有些公司认为没有必要做培训预算，但这样会造成培训的无序、无效。而很多实施了培训预算的公司，其大多数培训项目的编制也存在着多编、少编、漏编的情况，这不仅会影响培训预算的准确性，而且会给财务部门带来预算汇总上的困难。因此，培训的费用必须有规范的预算管理。进行培训预算，可参考如下工作要点:统计受训对象信息。受训对象不同，培训的方式和方法也就不同。
区分受训对象，合理划分投放比例。受训对象信息收集完毕后对受训对象进行区分，划分出中高层培训人员及相关名单，培训预算投放比例根据公司的发展方针和员工比例合理划分投放。
企业一般都会将培训预算向企业高级经理和骨干员工倾斜，这样做是合适的。因为很多企业中80%的效益是由20%的员工带来的，另外，若提高了高级经理及骨干员工的管理及技术水平，这可以有效地带动普通员工提高工作能力。但这种培训预算的不平均性，可能会导致普通员工的不满。所以在公布预算分配时，最好以部门或培训项目来分配，人均分配数额仅作为培训预算的一种计算方法。
对于管理类的培训，培 训预算应重点集中在企业内高层经理上，这和管理本身的特性有关。对于中层管理者和普通员工而言，他们更倾向于去适应自己上级的管理理念和管理方法，所以提高高层经理的管理水平对提高企业整体的管理水平具有决定性的影响。
对于技术类培训，培训预算应该集中在企业骨干技术人员身上，技术培训的投资会使技术骨干们获得个人能力的成长，这是对技术骨干最有效的激励。另外，由于对技术的精通，技术骨干在将自己的所学向其他技术人员进行内部传播时，成功率会非常高。
划定内、外训比例。确定投放比例后，预算进入关键阶段，必须对内、外训比例进行确定。国内企业现有培训体系尚不健全，大部分企业认同外部培训，却忽略了自身“造血机能”的建设与发展，因而增加了培训费用。根据国外经验，企业内训将成为企业培训的发展方向。
培训预算的实施跟进。
最高管理层一旦宣布了下一年度的培训预算总额之后，人力资源部或培训部应进行跟进，制定出公司年度培训计划，详细列明预算的分配和使用的项目以及完成预算的时间表或期限。
摘编自《环球人力资源智库》，作者谌新民 | 
