作者： ■蒋占华/文 2014.4.11 中国会计报
T公司是上海证券交易所主板上市公司，从2000年公司成立以来，一直在持续改进绩效评价系统。
在充分考虑了其战略和环境的动态性的基础上，T公司构建并实施了富有弹性和成效的平衡计分卡绩效考核体系，促进了公司的快速发展。其具体经验主要有四个方面。一是构建多层次的平衡计分卡绩效考核体系。二是科学地选择平衡计分卡绩效考核体系指标。三是合理设置平衡计分卡绩效考核体系的指标权重。T公司在分配其平衡计分卡绩效考核体系的指标权重时，保证了各维度的均衡，突出了不同指标的重要性和差异性，并重视战略的主要方面，确保了平衡计分卡绩效评估体系的准确性。
四是追踪和调整平衡计分卡绩效考核体系。企业在不同时期的工作重点不一样，存在的问题和薄弱环节也不同，因此需要改进的地方也就各异。
原绩效考核体系的五大不足
T公司的绩效评价经历了单一指标评价、多项财务指标评价、财务指标与个性化重要事项指标综合评价等阶段，形成了一个相对完整的绩效评价体系。但是，T公司在考评体系方面仍然存在五大不足。
考核对象不完整。绩效考核的范围仅包括经营单位和员工个人，没有将职能部门纳入其中；对职能部门负责人的考核仅涉及个人履职情况，没有考核其部门整体职能作用的发挥情况。
考核内容不全面。公司层面，董事会只考核财务预算完成情况，对涉及公司未来发展的重大问题、重要工作没有进行考核。经营单位层面，绩效考核指标的构成不全面，不能实现对经营单位的全面考核。岗位层面，对员工考核指标的设置没有考虑通过考核 促进员工的全面发展。
部分考核标准不明确。在使用非财务指标考核时，由于考核指标的特殊性，往往只能是定性考核（如对员工政策水平与决策能力的考核），缺少定量评价指标。
部分考核指标与实际脱节。
公司考核的主要财务指标—— —收入和利润，通常用增长率代表，没有考虑到经营环境变化时其实际完成结果可能会高于或低于任务目标。
考核内容难以全面支持公司战略。如创新是保证公司长期生存的原动力，是保持公司竞争力的根本，但公司在创新考核上采用的方式却是有创新项目就安排创新指标考核，而不是通过安排创新考核指标来推动创新投入，使得考核内容不能全面支持公司战略。
构建新的绩效考核体系
T公司的战略地图
战略地图是通过说明股东、客户、业务流程和技能之间的关系，来给战略下定义的逻辑结构。
战略地图是建立与组织战略相联系的平衡计分卡的基础。T公司的战略目标在于树立独特的品牌形象，在技术上总体保持领先地位，在服务上保持综合配套能力，在经营规模上占据较大市场份额，最终目标在于增加股东价值。
根据T公司的战略目标，按照平衡计分卡战略管理思想，T公司构建了四个维度之间的逻辑关系（如图1）。
T公司绩效管理体系结构
按照平衡计分卡绩效管理模式的要求，一个完善的绩效管理系统应全方位覆盖企业的各个层面，在绩效考核上要做到“纵向到底、横向到边、不留死角”；在考核指标的设计上，既要考虑各指标之间的因果关系，又要考虑指标体系对实现战略的保证作用。根据组织结构特点和管理模式特点，T公司将绩效管理分为4个层级：公司层面、经营层面、部门层面和岗位层面。
公司层面指的是T公司集团层面。该层面的绩效考核是公司董事会对公司经营管理层的考核，目的是从整体上保证公司战略目标得到实现。经营层面指T 公司二级单位层面，即事业部、分公司、控股子公司，考核目的是确保公司各单位的战略目标得到实现，并支持公司整体战略目标的实现。部门层面指T公司总部和各二级单位职能部门及业务单元，考核目的是保证各职能部门和业务单元围绕公司战略发挥职能作用，保证公司战略得到职能支持，从而保证实现公司战略目标。岗位层面指公司各岗位员工，考核目的是通过职工个人岗位目标的实现来支持单位战略目标的实现，最终支持公司战略目标的实现。
在不同层级上，绩效考核都要实现层级内考核单元的全覆盖，将所有的经营实体、所有的职能部门和业务单元、所有岗位都纳入考评体系。分层级考核和层级内全方位考核相结合，形成了公司内部全方位、全层次的绩效评价系统。
设计平衡计分卡绩效管理指标体系
T公司的绩效管理指标体系由平衡计分卡指标体系（见表1）与重要事项指标共同构成，以平衡计分卡指标为主，重要事项指标为辅。
T公司根据各经营单位、职能部门、业务单元、岗位的特点，设计其绩效管理指标体系，统筹考虑指标的统一性和差异性。并且从绩效考核的角度看，仅有平衡计分卡指标体系还不够，还需要把平衡计分卡指标体系之外的其他重要事项纳入到考评范围之中。
随着外部环境的不断变化与企业自身的发展，为适应不同时期企业面临的不同的情况和问题，T公司会适时对构建的绩效管理指标体系进行调整。
计量平衡计分卡绩效管理指标的权重
作者： 来源： 中国会计报 字数： 736
T公司的公司层面考核指标体系权重分为平衡计分卡指标体系权重和重大事项指标权重两部分，且权重之和为100分。其中，平衡计分卡指标体系是保障公司实现长远发展战略目标的基础，具有绝对重要性，赋予计分90分；重大事项对公司而言也具有相当重要的影响，赋予计分10分。社会责任履行情况作为调整系数，根据履行情况取值在0~1之间。各项指标考核得分需要建立专门的评价标准，以实际完成情况与评价标准的相对关系确定考核得分结果。公司层面指标考核以平衡计分卡指标体系得分与重大事项指标得分之和为基础，以社会责任指标得分作为调整系数，其计算公式为：公司层面考核得分=（平衡计分卡指标考核得分+重大事项指标考核得分）×调整系数。
虽然平衡计分卡指标体系四个维度的重要性相近，但财务维度反映了公司的最终目标，因此，其权重应高于其余三个维度。同时，在每个维度内部，由于不同时 期公司工作重点有所不同，不同的指标权重在不同时期应适当调整。在各维度内部指标权重分配上，既要突出重点，又不能差距过大。按照以上原则，T公司平衡计分卡指标体系权重如表2所示。
T公司的重大事项主要包括实现再融资和相关企业重组整合，可以赋予每项指标权重为5分。需要注意的是，企业不应把所有的社会责任履行情况都纳入其中，应有所选择，随着经济社会发展，再逐步扩展社会责任考核范围。
当前公司最关注的企业社会责任是生产安全，因此将其作为调整系数项。如果发生安全事故，系数为0；如果没有发生安全事件，系数为1；其他情况，可以按照经济损失和社会影响大小，在0~1之间合理确定系数值。
与此同时，T公司还构建了基于经营层面、部门层面和岗位层面的平衡计分卡绩效管理指标体系和考评标准等，其构建过程与上述过程相类似，但是所使用的指标会根据实际情况有所侧重。
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