财务中心要从“跟跑者”变成“领跑者”

    近日，国美零售决策委员会副主席兼CFO方巍提出， 企业发展对CFO的要求越来越高：最初只要求做好财务管理，后来CFO的职能上升到了战略层面，现在更是扩展到资本决策层面，需要平衡宏观与微观的各种资源。随着时代发展，财务组织和财务工具也变化了。企业中的财务过去是以内控为主导，现在都趋向互联网化，用数据来实现财务业务一体。CFO构建财务管理“护城河”也好，做财务管理转型也好，都要与时俱进地在变化中成长，从“跟跑者”变成“领跑者”。
    财务管理如何助推财务赋能？
    目前的宏观经济环境，对各行各业而言都是机遇与挑战并存。比如零售业，2010年之后互联网的发展对行业冲击极大，线上线下互赢的模式开始盛行。现在又变了，社群大量涌现，消费方式更加个性化，大量企业谋求转型，这就要求财务管理也要变化。国美现在总部财务中心要从原来的“裁判员”，变成“领跑者”。这就意味着一定要去支持前方的转型。国美零售也在转型，也许要从零售商变成方案解决商。
    财务体系的工作，过去是以核算与财务业务一体化为主导。现在，国美把财务体系分成前中后台。前台做支撑，中台做规则，后台做交易。后台是共享服务中心，持续做标准化、流程化、交易化；中台集中体现专业性，比如核算、资金、税务、预算内部管理的专业性等，财务人要不断研究规则与系统化进程。前台是决策支持体系，要支持所有的财务决策，与业务融合在一起。不仅系统要融合，组织也要融合。
    财务的转型，谁最需要转？主要是前台与中台。前台的人要懂业务转型的进程，才能为业务当参谋；中台的人必须为前台的人设计出新的系统与流程。其实后台的人不需要转型。其更多责任是把账理清楚，做好标准化、流程化，而这类工作今后可能会被机器取代一部分。
    以国美零售为例，原来做零售、商品，所有财务管理人员的工作核心围绕着商品的进销存管理，而目前面对的是怎么链接客户、怎么给客户提供个性化产品。
    前台人员不仅要给大家提供财务分析数字，如销售、毛利、费用，还要研究核心数据，比如转化率等。前台人员还要考虑销售，商品发出来之后要确认销售行为。这就逼迫着前台人员必须要知道业务的转型过程，及时将设计流程与细节转达给中台业务，进行快速转化。财务人员如果还用以前的流程，慢慢会成为业务转型过程中的掣肘。
    在经济环境发生巨变的当下，财务管理怎么助推财务赋能？目前，根据从后台转到中台、前台的转型进程，国美设定了新的规则系统流程和系统工具。特别是在中台，比如设计处理框架、核算框架、预算框架时要想清楚，到底是以原有的预算过程处理预算单元，还是以新的组织结构来进行？另外，在资金管理等方面也要随之发生变化，并辅以科技手段。 
    CFO要从三方面发力
    方巍认为，在新的竞争环境下，企业CFO要对自己提高要求。具体可从以下3个方面发力。
    一是要利用好节奏。无论经济处于下行还是上行阶段，CFO都要把控好节奏，包括物流、资金流、商流上的管控与支撑的节奏。
    二是善于利用技术，掌握新的系统，以提升效率、建立新的流程。企业已经进入数据互联的时代，财务系统要与其他体系及时利用相关的信息系统进行流程对接，包括业务的上下游，例如供应商等。
    企业的CFO要善于整合相应的社会资源，包括政府资源和一些跨界合作联盟的资源等外部资源。它能够在无形中为企业搭建“护城河”，形成助推力。很多CFO具有这样的资源整合能力，而不仅限于财务资源。以国美零售为例，零售业跟很多互联网公司以及家装公司都进行过组合。在组合的过程中，CFO不仅要谈利润，还要谈其他的价值。
    三是控制好风险。CFO在做好支持与策略的同时，应该致力于打造企业的财务系统，让它融合到每个人，成为他们使用的工具。
    很多企业都在追求财务业务一体化。社会已经变得日益共享和开放，正所谓“人人皆流量”。在这个时代，科技将使财务管理向数据化、信息化发展。在一个完善的技术平台上，每个不同角色的人都可以做同样的事情。
    国美一直希望打造出一个全员皆财务的财务体系。过去这个想法实现不了，但现在可以通过打造一些系统，将财务数据融入其中，形成不同的工具，让工具成为每个人日常业务的助手。当大家在使用这些工具看数据、看报表、认真开展深入分析时，实际上他就是财务人。