近年来，财务共享服务中心的建立已在大中型企业，尤其在企业集团中掀起一阵热潮。然而，对于构建后的效果却各不相同。有的企业把握住机遇，通过构建共享中心，大大提升了企业价值。但是，有的企业只是追随潮流，盲目构建，并未从根本上解决企业现存问题，反而浪费了企业资源。实质上，财务共享中心将企业纳入共享中的业务流程，打破原有的组织职能结构，重新规划设计，使流程标准化，通过信息系统的集成效益发挥提升企业价值的功能。
中国国旅集团有限公司是由中国国际旅行社和中国免税品集团两家央企整合而成，是中国最大的旅行社和免税品公司。其管理链条长达5级，各级公司及门店分布在全国各地，海外有20多家子公司。
在建立财务共享服务中心前，国旅集团也面临很多财务管理的难题。首先是业务面广，分公司和门店众多、地域分布广，难以集中统一核算。其次，所处的旅游及零售行业面临激烈的市场竞争。 再其次，集团内各企业的业务系统众多，如：B2B、B2C、C2C、外联系统、海关仓储系统等。另外，内部交易多、核算细、数据量巨大。最后，高管及业务人员流动频繁，财务人员流动性更大，财务管控风险和难度显著增加。在大数据、信息化热潮掀起的时候，国旅集团抓住了机会，于2014年着手准备财务共享服务中心的建立。在解决了财务管理难题的同时，更是实现了集团财务转型，适应了行业发展的趋势。
财务共享中心的构建
一是制定目标。国旅制定了财务共享建设的目标，以目标为导向，真正将财务共享落地。具体分为3个目标：一是提高会计核算规范性及会计信息质量。这一目标的提出使得国旅能满足监管及信息披露越来越高的要求。二是提高财务信息生成与传递效率。通过打通独立的财务系统及集团上下割裂的流转环节，实现业财一体化、信息高度集成，快速适应和满足集团经营管理与领导决策对信息及时性、准确性要求。三是推动财务管理转型，支持企业转型发展。通过财务共享推动财务转型，进而为企业快速发展奠定坚实的基础。
构建过程：一是国旅招标并确认软件供应商及实施商。二是企业项目组及实施团队深入二级、三级公司开展业务调研及方案研究， 并在过程中与子公司反复沟通修改，完成项目蓝图设计。三是企业项目组、软件商及实施团队完成项目实施方案设计，并提交软件商开发团队进行产品开发，经过研发确定国旅财务共享的最终产品。四是对产品进行测试，并就产品与各子公司进行沟通，对核算体系、流程及控制体系、业务系统接口、上线安排等进行了确定，接着对产品逐一进行业务单元测试、全流程测试。五是分批次组织各级子公司上线，集团财务转型工作有序推进。
构建成果
通过财务转型，国旅实现了：业务处理自动化、业务财务一体化、共享内容全面化、信息系统集成化、多端应用同步化多个维度相互交织的服务中心。具体如何实现这“五化”的呢？
一是业务处理自动化：首先对各级公司的各类业务进行梳理，了解业务流程，再进一步对其整理、变革、优化、部分统一，并对重要业务的处理和审批流程确定实施方案。其次，在梳理业务基础上，为集团的各类业务设计单据，将业务数字化、标准化、表单化，衔接好业务与财务。再其次，将表单流程化，通过设置工作流，审批流将每张单据所反映的业务整个流程进行控制。最后，将流程信息化，所有单据相关的流程，往来核销、资金结算、报表生成、系统接口等均通过系统自动控制。有效避免了人为的操纵。
二是业务财务一体化：已有的业务系统不变，通过数据接口，直接将数据传输到财务共享中心；尚无业务系统的，业务人员在共享系统手工录入单据。这样保证了财务信息的及时、准确、完整和可追溯性，实现业财高度融合及财务服务于业务的前置。
三是共享内容全面化：国旅分了两期将共享内容上线，一期上线网报、会计核算、总账报表、银企核算等，二期上线实时报表一键合并、财务分析与诊断系统、财务报告、管理会计系统。全面覆盖了财务会计内容和部分管理会计内容，并融入了移动互联网等内容。
四是信息系统集成化：财务共享服务中心将得到的数据，在一个平台上，采用一套体系，进行一体化处理。
五是多端应用同步化：前端主要面向业务人员，提供常用信息，快速查询功能，易操作，体验感好。移动端面向移动扫描、审批，操作简单快速，扫描便捷安全。后端主要面向系统管理员，数据维护员，报表管理员，外部审计员。后端强大快速地处理与前端互联互通。
通过财务共享服务中心的建立，国旅集团不仅提高了财务信息质量、业务与财务的工作效率，还降低了人工成本，推动了财务管理转型，实现了业财融合。
来源： 首席审计官 作者 ：瑾钗
（责任编辑：韩福恒）
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