大成王忠德：律所变革最大的阻力来自于资深合伙人，而不是律师
本文选自大成律师事务所全球法律服务网络联席会议终身名誉主席、终身名誉管理合伙人王忠德先生，在第十一届陆家嘴法治论坛上所作题为《律师事务所创新管理模式》的演讲。
王忠德前辈高屋建瓴、旁征博引，深入浅出地分析了律所管理体制上的恶疾、困境与成因，并以大成律师事务所的腾飞经验，为广大律所管理者提供了变革借鉴，指明了破局出路。目前，很多律所的管理已经无法适应未来社会发展、行业发展的需要，律所管理的变革迫在眉睫。由于整个社会都在变，高科技把社会推向一个新的历史时期。互联网时代有六个最显著的特征，其中与管理密切相关的，就是创新驱动、重塑组织结构、开放生态以及尊重人性，这些特征都要求管理方式、管理内容发生变化。所以，我们要把管理最重要的职能，也就是管控，变为赋能。管控逐步要由赋能来取代。另外，律所管理一定要处理好和律所经营的关系。因为律所是法律服务市场的参与者，是法律服务市场的一个主体。管理如果和经营脱钩，我们的方向就没了。一个律师事务所的发展战略，应该把70%以上的内容放在事务所的经营上。经营和管理是有联系、有区别的。经营有六种活动，管理是其中的一项，管理这五个职能全部是为经营活动来服务。我们很多律所的合伙人现在缺乏商业意识、经营意识，所以制定律师所发展战略之时，忽略了经营这样一个重要的内容。因为我认为：一个组织的成败，30%靠战略，40%靠执行，30%靠运气。如果组织缺乏战略，后面（执行所占）的40%就没了，运气自然也就没了，这样70%就没了。如果管理人在制定战略的时候，还以“管理上我怎么规范管理、怎么管控律师、怎么管控合伙人”作为出发点，实际上已经落后了。从经营的关系上来说，我们跟行业里各家律师事务所，不要再搞竞争，应追求共生共长共赢。如果缺乏这样一个理念，你的规划、战略设计都要走偏，都有问题。我认为，律师事务所无论从管理的角度，还是从行业发展的需要，都需要变革我们的管理模式。变革之前，我们应该想想：现有的律所管理模式是什么样子？不同律师事务所的经营管理模式是不同的，是多样化、多元化的，主要看从什么方面去划分：
如果从治理结构、治理机制上来划分，可能是主任负责制，也可能是民主决策制，或者是决策与执行分离，以及决策与执行相混合，这些模式都不一样。如果从薪酬制度上来划分，是单一的提成工具，或是按照计点，或是全员工资，这都是不同的模式。如果从作业模式上来划分，你是个体化作业的模式，还是专业化团队作业模式，也是不同的。所以说模式实际上它是有划分标准的，不同的标准划分出若干模式。我认为，合伙制律师事务所跟其他组织最重要的一点区别就是，合伙人的结构、合伙人共同的意愿、合伙人共同的目标，决定了整个所的文化，也决定了整个所的模式。什么模式最适合你？符合你战略的模式最适合你。你的战略是什么？一个合伙制律所生存发展的前提条件是合伙人有共同的纲领。如果你没有形成共同纲领，你没有共同的方向、没有共同的目标、没有共同的愿景、没有清晰的发展思路，所有一切都是零散的。所以我认为，在管理的变革中，我们也要思考：用什么来管理？这是一个很重要的问题。实际上，共同纲领就决定了你的天花板。共同纲领又分为最高纲领和阶段性纲领，和我们中国共产党领导的革命是一样的，有最高纲领，有最低纲领。民主革命时期是一个纲领，社会主义时期是一个纲领，到共产主义实际上是最高纲领。没有纲领的组织，怎么能有生命力呢？一般来说，纲领应该体现为合伙协议、章程和中长期发展规划。我不知道我们有几家所在做规划，其实规划就是战略的成果定形。如果没有战略，70%的成功率就没了：30%决定性的因素是有战略，有好战略；40%靠执行战略；另外30%靠运气，是主观无法改变的因素。我听说，汉盛律师事务所用4年时间实现了腾飞，堪称业界奇迹。刚才我和他们所的杨主任交流，他非常谦虚。人家问他汉盛高速发展的诀窍是什么？他说运气好。我说这不是运气，运气当然也是不错的，但是在座大家都是同样的运气。
我觉得最主要还是内在，对于合伙人有吸引力、凝聚力和向心力。为什么人家选择你？因为大家觉得在汉盛开心，有可能发展和成长的速度快，有可能赚钱多，所以就来了。过去，上海锦天城搞规模化，上海很多所都没有跟进，没有多少大所出现。最近几年，行业蓬勃发展，各个律所都在扩张，都在抢着做大所，为什么？因为大家看到大所有红利，规模会带来效益。我觉得这些优秀的律所可能对大家有一定的启示。我认为，任何一个事业，如果你有了三个完美，一定能成功。第一个完美是顶层设计的完美；第二个完美是行动方案的完美；第三个完美是顶层设计和行动方案完美的结合。顶层设计里面包含什么内容呢？应该包括：魂、道、法。因为“魂、道、法、术、器”这5个层次全打通了，你就全部贯通了，没有做不成的事。
我们在顶层设计主要打通的是“魂、道、法”，这些实际上属于文化建设的范畴，但是这里面还应该加入价值体系，不仅仅是一个核心价值观，我们现在讲文化，往往讲愿景是什么、核心价值观是什么。
但是我们忽略了一个非常重要的问题：没有建立价值体系。没有价值体系的核心价值是不存在的、是孤立的。因为核没有壳，那核就不存在。价值体系是什么？价值体系是你这个事务所或者你这个组织在经营管理当中，面对那些非常重大的问题时所遵循的价值取向，是若干价值观的集合体。顶层设计完美的标准，就是你有没有形成一个完整的、科学的价值体系。现在在这个问题上，行业存在的问题比较严重。很多的律所评价合伙人和律师时，是以创收作为单一评价指标的，且不说核心价值观有没有。如果没有价值体系，就建立不起来评价体系。价值体系和评价体系不同，价值体系是在我们顶层设计里，在我们的文化范畴里；而评价体系，就是一套评价我们行为标准的集合，这个得在价值体系指导下才能有。有了评价体系，你还得有考核方案。如果没有年度考核，价值评价体系没有意义。考核就要和奖惩挂钩，和经济利益挂钩，否则考核了半天，只考核创收，那么律所经营管理中很多非常有价值的东西就没有纳入到评价范围内，这就会大大挫伤律师和合伙人的积极性。现在不少律师事务所出现的发展问题，有些人全都归因于我们的分配工具，说律师事务所的万恶之源就是提成制，我是不赞同的。我认为这是“生不出孩子赖炕”，不到医院查自己的毛病，不查自己，不查另一半，说炕有问题，换一对情人就生出来了。这是你的价值体系出了问题，是你的评价体系出了问题，你只以创收来评价，岂不是只能按提成这种工具来分配？在这样的评价体系下，反而是最公平、最合理、成本最低、最简单、效率最高的分配工具。但一家律所如果有一个综合的评价体系，那就不一样了。每一个评价体系里面每一个评价的项目，最后要变成年度考核项目，考核项目要确定分值，最后考核完成，考核分数要和利益挂钩，这样才能够解决我刚才说的问题。那么，到底合伙制律所生存发展的基础是什么？是合伙人要形成利益共同体。如果律所的合伙人没有利益共同体，这个律所是不会长久的。你只有一个共同纲领、有个方向，那是虚的，那是顶层设计。第二个完美是行动方案的完美。评价行动方案是否完美，我主张应当坚持十六字方针：“低标准起步、严格要求执行、逐步提高标准”。很多律所为什么没有成功？就是因为太理想化，因为律师往往容易理想化，他天天看到这个挺好，那个挺好，我们要不做就不做，要做就做最好。 所以你永远迈不出第一步，因为你标准定太高，定高了和现在的作业方式不匹配，和现在的薪酬制度不匹配；如果改得太大，伤害我的根本利益。我不干，所以你就迈不出去。所以我始终觉得应该是低标准起步，大家都能接受。这也是一个基本的思想方法，要开顶风船、逆水行舟。为什么？因为个体化作业的分配是单一的提成工具，我们要走的路是从个体化作业逐步走向规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化。这条道路和这两个基本制度是有冲突的，怎么办？如果先破后立，你很可能会死掉。大的改革，大概率要死掉。所以我们就开顶风船，开顶风船就是走得慢，顶着这个风走，这实际上是一种自我异化的哲学思想。什么是自我异化？就是在旧的体制上注射一些新的要素，让这些要素在旧的体制内慢慢生长、扩大，最后改变，这样的发展道路可能是最好的道路。你如果在薪酬制度或作业方式上迈的步子太大，失败的几率会大。为什么？你步子迈出去不稳，不稳就容易摔跤。摔倒了，别人不认为是你的步子没迈稳，反而会说：“你方向错了，这个路不能走的，一走就摔跤的”，将改革失败归因于你的改革方向，把改革全盘否定，所以改革不能迈太大的步子。那么到底我们要建立的利益共同体是什么样的呢？应该是眼前利益、长远利益甚至是终身利益相结合的一个利益共同体。
咱们今天到的汉盛律师事务所，成立了4年。你们现在要做这个事还来得及，有一些所已经成立20年、30年，这些所早期合伙人的利益没有纳入保障，最后也没有人记住他们。大多数律所都是按眼前利益这个方法来分配的，你干了10年、20年，后来离开律所去当老师、当领导，事务所还和你有关系吗？没有。经济关系是基础，一旦没有它，其他关系都是虚的。你一直在这个所干，要退休终老了，你和这个所有关系吗？也没有。因为你不挣钱了，创收没有，一切都没有了。这种利益共同体是临时的、暂时的、一年一度的，而不是长久的，长久的就要和你的终身利益挂钩。下面我给大家介绍一下，04年大成是怎么开展管理模式变革的。
我们当时提出来第一个问题：到底应该建立一个怎样的经营管理模式？一句话：民主、法制、高科技融为一体的经营管理模式。民主、法制不用介绍，对于高科技，当时没有互联网和区块链大数据的说法，我们的表述是什么？“要运用系统论、控制论的原理，综合应用计算机技术、网络技术、信息技术、程序技术，作为我们为客户提供法律服务的工具和手段。”高科技是非常重要的，在整个经营管理模式中没有它，根本就不可能跟得上时代，不可能跟上行业的发展。后来大数据云计算出来了，14年开始，全国出现了很多法律服务科技公司，当然据我们了解，现在死掉了90%，但是活下来都不得了，未来行业发展离不开他们。另外我们换一个说法，就是要创建一个看不见管理者的管理体系。法制日报的记者曾经采访我，报道过两次，题目就是《看不见管理者的管理体系》，这是什么意思呢？就要从经验管理升华到科学管理，科学管理还要逐步升华到文化管理。现在全国的律师事务所绝大多数还处于经验管理，还没有上升到科学管理。1769年，美国诞生了第一家现代意义的企业，从此有了企业管理和企业管理的研究。到了19世纪末，三位学者创立了古典管理学，在此之前全人类的管理理论并没有一门专门、独立的学科。我们有管理有关的经验、思想，但是没有管理独立的学科。这三位学者，最重大的贡献就是建立了科学管理体系，把经验管理逐步升华到了科学管理。从上世纪开始，人们已经在探索怎么从“科学管理”进一步升华到“文化管理”。文化管理跟企业文化建设是两码事，二者有联系，但是有严格区别。不是说你的事务所里面有文化活动、文化建设，就是文化管理。
文化管理指的是管理的主要功能靠文化来实现，也就是刚才我说的靠赋能。现在强调管控，是因为我们还没有走到科学管理，文化管理是科学管理之上的管理。从这个角度而言，我们现在已经落后了，不变革不行了。要变革就得先有规范，科学管理是最低要求，这个如果还没达到，就盲目学习那些先进的企业进行转变职能，把管控转化为赋能，一定会出问题。如果还在经验管理，连科学管理都没做到，盲目变革怎么能行？
所以我认为，我们当时提出来的发展道路是什么，就是刚才我说的：从个体化作业逐步（注意这里强调是逐步）走向规范化、规模化、专业化、品牌化、国际化。现在还存在很多问题，大家也都知道，想加盟大成的律师多的不得了，想做大成分所的律所也多的不得了，门开得过大是不对的，但完全关闭也是不对的。新陈代谢永远要有，一个组织停止了新陈代谢，生命力就没有了。可以优化人才结构，优化分红结构，但别绝对的关闭，不建议这样做。
那么到底应该从哪些方面改？04年大成提出了“三大改革为动力，两大机制建设为主线”：改管理体制、改作业模式、改薪酬制度，建立有效控制律师业务质量和资源共享两大机制。三大改革中，第一是对管理体制进行改革。管理体制是治理结构、治理机制，因为我们定目标了，一定要和战略目标挂钩。什么样的战略目标，就决定什么样的治理结构、什么样的机制。
如果所里人数在一百人之内，其中有一位一股独大，威望也很高，你们所别改了，就继续沿用主任负责制，也别跟谁商量，跟着他走就行，这是最好的制度，不要说集权就一定不好，我们不要乱批判。专制和集权是有联系、有区别的。专制是指个人的利益要强，侵略别人的利益，个人的意志要强加给别人；集权可不一定，非专制的集权是要把大家的利益集中到一起，让大家的意志集中到一起，权力也集中到一起，这样做效率很高的。我们第一个改革就是对管理体制、治理结构、治理机制进行改革，落实二十字方针：“议决行监、相对分离、职责分配、结构合理、运行规范”，以这一方针永远作为大成今后治理结构、治理机制的最高奋斗目标、最高评价标准。什么叫“议、决、行、监”？“议”就是决策研究，决策前必须开展研究，重大决策没有研究、没有方案，不能进入决策程序。决策前研究阶段的标准是什么？一定要把民主发扬到最广泛、最充分，因为是重大决策。我们大成的一五规划是我一个人写的；到了二五规划就不行了，每一个成员都要发言；三五规划的制定，讨论了半年、八个月，才正式开始写；三五规划的资料汇编就是70万字，最后我写出来只有1万字，这个程序就是叫决策研究，要让每一个成员都有充分表达的机会，权利给你了，你如果不说，最后规划通过了，你不能指责。这个期间的评价标准是：要最广泛、最充分地发扬民主。前面我说的是决策研究阶段，而一进入决策程序就没那么民主了，三条标准就够：按程序做决策，参与决策的人机会对等，决策会议上一定是参与决策人中多数人的意见就可以了。这就是民主决策。执行阶段则要集权，我们大成的“宪法”里规定，管理合伙人有最高执行权，怎么体现呢？管理合伙人有四项职能：第三，组织指挥协调各项规章制度的执行、各级合伙人会议决议的执行；
执行坚持非人格化的标准。非人格化是什么意思？不得有选择性的执行，不得“捡软柿子捏”，就是这个意思。执行必须是非人格化，而且又给它赋予了权力。管理合伙人有权停止任何一个机构或任何个人的执行行为。就是你任何现在的行为他都可以控制，你不能这样做，但反过来又给这样的权力规定了一个责任：要对执行过程与结果负全责，整个制度执行上要负全责，要把它关在笼子里。
每个月都要向董事局报告一次，这个月执行的情况、依据什么执行、执行的结果是什么。每个月还要拿出下个月工作计划。年终的时候则要做工作报告并接受全体合伙人评价，如果不合适要承担责任。这样的监督实际上非常严格，当然权力也非常大，权力不是大在决策上，仅大在执行上，执行都是你负责，执行机构可以由你一个人任命。推行这么大的改革，权力不集中，怎么推？推不动的。因为律所的再造，最大的障碍就是资深合伙人，不是律师。因为他不愿意放权，他认为自己在律所分管人力资源，突然把权力都交给了CEO，自己没有权力了，还得听别人指挥。他想当老板，他的老板意识很强。其实不奇怪，孙中山有一个非常伟大的论断，说中国人的通病就是“人人都想当皇帝”。当上了皇帝，土地财产等都是你的，生杀予夺的权力也是你的。
所以，合伙制律所的变革，最大的阻力不是来自于律师，而是来自资深合伙人。这些合伙人不愿意放弃他的既得利益，不愿意放弃他的工作习惯，不愿意放弃他的优越感。这主要是受旧观念影响。旧观念当中，实际上要改人力资源的思想和理念。我们现在全世界范围，聘任律师和合伙人之间都是自由雇佣制。自由雇佣制好吗？比原来的终老一家律师事务所要好很多。相比原来一个律师一生要忠诚一个律师事务所，现在自由雇佣制时代是一个进步，看起来挺自由，招人讲双向选择。但是自由雇佣制时代，有些人在操作中变成了互相欺骗：老板欺骗员工，员工欺骗老板，这就有问题了。那么我们应该朝什么方向发展呢？2016年10月20号，我在北京电视台做了半个小时节目，中国总裁读书会。我讲了一个新的理念和观点：合伙人和律师只能是在平等的基础上才能建立起互信，互信的基础上才能建立起互利互惠，只有互利互惠才能长期合作。所以我们在大成04年迎来了一个重大的改革，就是人力资源的改革，从制度上彻底铲除合伙人和聘任律师的人身依附关系。半年之内我解散了所有合伙人的个人团队，原来的律师一律变成公共律师、聘任律师，聘任律师一律实行计时工资制，6分钟一个时间单位，你要用这名律师，你们俩商量着用，但是你必须承担他的成本，按他付出的劳动时间来核算，在北京大成，除了合伙人就是聘任律师，聘任律师全部是公共的。管理体制改革是休克式，一夜完成。就是刚才说一切权利交合伙人会议。建所前12年，大成的主任一股独大，威望很高，实行主任负责制是完全正确的。但是因为我们04年确定了大成新的发展战略目标，要把大成建成中国一流的、大型的、综合性的、具有管理特色、专业特色、不断开拓创新的大所、强所。这个时候再实行主任负责制就不行了，你要把权力交给合伙人会议，让合伙人平等才可以。所以这个变革是根据你的战略目标来定，如果不想做这个事情，还做原来的一亩三分地，原来的主任负责制就是最好的，但是要改就要把权力交给合伙人会议。现在大成北京总部的聘任律师全都是“按时计费”。律师们不一定最重视级别，他们可能更重视“小时单”。因为我们的小时单的设计是下不保底、上不封顶的，理论上你可以有几千个小时工作，但是你要达不到目标的话，没人给你兜底，你可能就被解聘了。
所以管理体制的改革，我刚才给大家介绍了“议决行监”，但是这东西不能套路，你要适合你的合伙人结构、适合你的战略目标。这三大改革当中，还有两个改革就是作业模式改革、薪酬制度的改革，这两个改革一定是循序渐进的，不能搞休克式改革，只有治理结构、治理机制可以。第一个机制，要建立资源共享；第二个机制，要有效控制律师业务的质量。这就是大成2004年确立的管理变革的5大措施：三大改革为动力，两大机制建设为主线。所以我们从北京一个办公室，北京排名第36位、全年收入1680万，到年年翻番，2010年大成中国区收入超过10亿。在大成发展中，我认为战略起着非常重要的作用。我们现在正在实施四五规划，一五规划为北京总所的改革发展制定了蓝图；二五规划是构建大成全球法律服务网络；三五规划开始全面推行一体化；四五规划接着推行一体化，谢谢大家。
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