企业能力素质模型不能落地的“七宗罪”

最近在微信朋友圈里看到一篇文章叫《为何80%以上的领导力模型都没有得到很好地应用》，文章观点让人力资源管理从业者们感同身受，很多测评实施顾问一致认为，落地问题的确是大家开口闭口谈得最多的问题，落地能力模型也是顾问遇到最多的项目类型。

尤其是近些年来，越来越多的企业接受能力管理的理念，着手建立自己的能力素质模型，但实际效果却不尽如人意：耗费了大量的人力物力财力，最后却在如何链接应用至招聘选拔、人才发展、培训等各大模块上犯了难，不知道如何落地，一场声势浩大的能力模型构建活动就这样偃旗息鼓，最后只好将其束之高阁，成为只可远观却不能落到实处的“花瓶”。那么，企业在能力素质模型搭建时，常见的误区有哪些？

七宗罪问答之一：为什么要做能力模型？

这是基本问题，类似哲学中的“你是谁，从哪来，到哪去”，能够清楚回答这个问题就有七成的把握可能避免剩下的六宗罪的发生。

人的能力常常被分为“hard skill（硬技能）”和“soft skill（软技能）”。“hard skill”对应知识技能，“soft skill”我们可以理解为麦克利兰冰上模型所说的“冰山之下”部分的综合表现。与硬技能不同，我们常说的能力模型其实是非常软性的指标，实际建模出来会表现为一些行为性的描述。

但之所以是“软技能”，包含两层含义：

第一层：能力模型是一些描述性的东西，不同于打字、外语能力这些“硬技能”直接，且好判断；

第二层：能力模型具有很强的弹性或可塑性，可以在不同环境、不同企业、不同文化中呈现不同的状态。这层含义是关键，因为能力模型的弹性很大，可塑性很强，组织很难轻易概括和达成共识。所以，人力资源部门需要建立一个能力模型，去伪存真，本质就是为了建立一套统一的语言体系，不管是用在人才招聘上，还是用在人才发展上。

七宗罪问答之二：能力模型怎么建？

搞清楚了为什么要做能力模型，接下来的问题是如何构建能力模型。在建模过程中，时间问题、成本问题是人力资源管理者最关心的。因此，需要重新演绎一下“软技能”。能力模型的弹性也会反映在成本和时间上：花几十上百万建的是模型，花几万建的也是模型，不花钱的也有（组织自己搭建，或者用市场上现有测评产品的标准模型），建出来的东西有没有差异呢？

肯定有，并非想象中差异很大。如果通过外部咨询机构来建能力模型，模型的价格与所耗的时间是直接挂钩的，但作为企业一定要判断这个时间和成本究竟是否值得。一般而言，有三种情况组织需要投入大量成本：

1、能力模型需要非常贴合企业的语言，能力模型闪耀着企业文化的光辉，深深地刻上了企业内部语言的烙印，几乎每一个指标的描述都采用企业内部“黑话”，外人“不明觉厉”。这种情况顾问不进行大量访谈，深入一线，与业务线，人力资源管理部门反复讨论是万万不可能做到的；

2、企业希望跳脱出现状，构建一个面向未来的能力模型，而这个未来或者对未来的具体要求在本企业还未见端倪，既没有内部标杆可以BEI（行为事件访谈），管理层也无法描述全面，只能在标杆企业中寻找到蛛丝马迹。面对这种情况，顾问需要花很多的时间研究标杆；

如前所述，这两种情况都需要顾问进行大量的分析和投入，通过传统建模的方式，花费较大的时间和成本，才能精确的构建贴合企业情况的能力模型。

3、“有钱、任性”。如果贵公司相对运作成熟，或者崇尚经济适用文化，对语言的锤炼要求尚可，或者认为未来公司业务战略变化可能对现有的模型又有修改，则建议选择更加快速高效的建模方法，仅需要适度定制化即可。这种情况可以推荐大家使用“卡片建模法”，通过下图的四步法，快速构建或优化企业模型：

成熟的咨询机构其实都具有能力指标库，这些能力指标库基本上涵盖了绝大多数企业的各类岗位可能涉及到的指标或者行为标签，比如倍智的能力指标库有67个典型的能力标签，这些标签基本可以覆盖过去所服务过的企业的能力模型。人力资源管理部门、职能部门负责人加上顾问进行半天到一天的工作坊基本就可以建立出一个模型，并同时使你的客户——业务线大佬们对能力模型达成共识。

七宗罪问答之三：能力模型不细化是否就没法落地？

因人而异，如果管理人员的成熟度高，那么可以粗放一点，留更多空间在实践中，管理人员可以把模型演绎得更好；反之，可能需要到一些规定动作更加容易落实。例如，顾问在给企业做能力模型的时，把鼓励的行为和反对的行为写出来。但是，个人建议是一开始做能力模型尽量不要太复杂，不管是过程还是产出的结果，复杂的东西看起来完美，但往往很难往下推进。

另外，开始搭建能力模型时不必花太多时间对语言文字描述得细致全面，可以在模型标签、释义和行为描述之后增加一个典型工作情景表现或者典型案例。

七宗罪问答之四：能力模型怎么让业务线认可？

确实有不少企业人力资源管理者花了大力气搞模型，但业务部门在实际工作还是“两张皮”。人力资源部门要求评估的时候用模型，其他时候又“回到过去”，如何避免这种情况发生？

首先，建模的过程本身就是一个争取组织各个业务线认可的过程，用业务的语言进行总结会得到大部分业务线的认可；

其次，并非每个人的语言都能在最后的模型中体现出来，那么要让业务人员用采用模型需要相应策略。这里有个客户的做法可以借鉴：组织在人员内部晋升中要求按照模型进行测评，测评由人力资源部门和第三方共同发起，是否晋升需要对比模型和测评结果。因此，所有的业务线人员不得不熟练掌握能力素质模型了。当然，最大的前提是，能力模型得到组织最高层管理者的支持。

七宗罪问答之五：能力模型应该如何落地？

首先，探讨能力模型从哪里下手落地会比较容易落地。在过往的实践中，搭建能力素质模型，从招聘先落地的比较容易成功。为什么？

第一，选比育更重要。选对种子事半功倍，选错了种子，可能就“血本无归”。

第二，招聘比培训容易出成效。例如，通过能力模型在招聘中的应用，公司三个月内离职率降低了80%，通过这种量化的数据容易争取到管理层和业务线的认可；

第三，业务部门进行招聘时，需要参照能力素质模型，人力资源部门进行最后的把关。此外，在招聘过程中将能力模型进行落地，最重要是要把业务线参加面试的管理层培养成熟练使用能力模型标准的面试官。

七宗罪问答之六：除了招聘，能力模型在内部人才管理中怎么落地？

能力模型的落地涉及到高潜力人才选拔、晋升、人才培养等等一系列动作和流程，每一个都可以成为一个单独的体系。在这个过程，涉及到的关键问题就是能力盘点。进行能力盘点时，需要采用测评工具。但是，有时人力资源管理者希望可以通过一种工具一目了然呈现能力结果。事实上，测评的结果仅供参考，管理者需要进行独立的判断。

一般而言，成熟的在线测评工具信度和效度最高可达到0.6-0.7，这意味着还有30%-40%存在偏差。因此，组织在使用测评工具时，需要增加面谈环节，印证在线测评工具的评价结论，尤其是那些与主观认知有偏差的评价结论。另外，对于在内部人才管理的落地而言，测评工具是其中的辅助功能，不管采用在线测评工具，还是采用全套的测评中心的服务，人才管理的流程和管理机制才是重中之重。

七宗罪问答之七：是否存在确保能力模型在企业内部落地的一招鲜“神器”？

每个企业的实际情况不同，能力模型有效落地的关键点也不同，有的涉及如何争取管理者支持的问题，有的涉及机制流程缺失的问题，有的涉及缺乏工具支持的问题……在管理层支持的前提下，所谓的“神器”就是利用合适的测评工具让能力模型渗透到每一个管理者自身的发展中，由管理者带动整套能力素质模型标准应用到选育用留的各个环节。

作者系倍智人才网络科技有限公司首席运营官。