关于推行绩效管理的思考
宣阿娟
随着财税向纵深发展，加强和提升财税部门绩效管理，增强财税活力，提升财税形象，构建财税文化显得十分重要。这既是财税实现科学化管理、精细化管理、目标式管理的重要内容，也是财税步入科学发展轨道，使财政收入规模和实力大幅提升，财政支出结构优化，财税改革不断深入的部门职责和时代要求。
一、充分认识绩效管理为财税带来的竞争优势
什么是绩效管理？绩效管理是通过干部职工绩效考核目标的设定、考核、反馈和认可等方面的管理，使干部职工了解自身绩效及地税整体发展之间的关系，从而促进干部职工充分发挥自身潜能的管理概念。也可以理解为一种通过实现个人绩效，从而提高组织整体绩效的手段。具体来说，管理者通过沟通的方式，将财税部门的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及干部职工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，帮助干部职工设定绩效发展目标，通过科学的手段对干部职工的绩效进行考核，作为一段时间绩效的总结，确立干部职工的绩效等级，找出干部职工绩效的不足，进而帮助干部职工制定相应的改进绩效计划，使干部职工朝更高的绩效目标迈进，从而实现组织的远景规划和战略目标。
绩效管理是一个持续交流的过程，该过程是由干部职工和内部部门之间达成的承诺来保证完成，并对下面有关的问题有明确的要求和规定：期望干部职工完成的工作目标；干部职工的工作对财税部门实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”的含义；干部职工和部门之间应如何共同努力以维持、完善和提高干部职工的绩效；以什么标准衡量工作绩效；指明影响绩效的障碍并排除的办法。
作为具体实施绩效管理的部门，只有对绩效管理及其意义有比较充分的认识，才会明白绩效管理能为部门、干部职工带来哪些好处，才会有做好部门的绩效管理工作的目标和动力，有让干部职工愿意朝着共同的组织目标努力、愿意参与和执行的举措。
二、正确认识绩效管理，走出认识误区
一般在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是考评考核，单位部门做了考评考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多部门在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，部门的绩效管理的水平也处于低层次徘徊。所以，我们必须系统地、战略的眼光看待绩效管理。
在绩效管理这个概念中，需要特别注意的几点是：
（一）系统性：绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与沟通、评价与检查、汇报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
（二）目标性：只有绩效管理的目标明确了，单位部门和干部职工的努力才会有方向，才会共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于财税部门的战略规划和远景目标。
（三）协调性。绩效管理要强化沟通，追求协调，帮助干部职工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，离开了沟通与协调，部门的绩效管理将流于形式。
三、设计一份切合财税实际、操作性强的绩效管理方案
从两方面入手 ：
（一）全面盘点绩效管理所涉及的要素
—— 人的要素，指领导、绩效管理实施干部和普通干部职工。规范化建设三大推力其中两大推力就是领导作用和全员参与。具体来说就是全体人员在绩效管理的责任分工的问题：领导的主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供强有力的支持和保障，推动绩效管理不断得到开展和深入；参与绩效管理的单位领导的主要责任是设计绩效管理建设方案，使方案得到落实；直接参与管理的部门应该是绩效管理的中间力量，是桥梁，上对财税的发展战略负责，下对干部职工的个人发展负责；干部职工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直接部门的辅导帮助下不断获得成长和进步。
这里，需要注意的关键点有两个：一是获得领导的认可、支持并推动绩效管理工作，即发挥领导作用；二是依靠直接参与管理部门执行，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是前功尽弃。
（二）向上与领导保持积极沟通
部门领导在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与分管领导保持沟通，在方案成型之前与分管领导不断进行细节沟通，逐项达成共识之后，着手开始写作完整的方案，绩效管理方案要有说服力，描述要清晰、简洁，有实用价值。
四、突出做好绩效管理的六个方面工作
（1）建立明确的绩效计划
根据地税工作的特性和实际，干部职工呈现的“绩效”就是干部职工工作业绩是否能实现规范化管理的目标，制定干部职工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。
“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，通过调查问卷、访谈等多种形式，使各级领导层和干部职工得到充分地沟通。
“周边绩效”的绩效计划即对干部职工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查。
（2）制定科学的考核标准
根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核参考的标准，使干部职工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；运用何种工作方法，如果完成工作目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会收到什么处罚等等。
采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平。
（3）选取全面的考核主体
绩效考核是组织内部各级管理者及其下属干部职工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和领导三方所能接受的，能遵循全方位获得评价结果的原则，能采取多角度观察和具备正确的判断技能。
（4）及时反馈考核的过程
考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程，这就要双方及时经常性地反馈，及时掌握信息。
（5）实现考核和激励的结合
绩效管理的目的在于提升管理效能。考核不是目的，是过程，是形式，不是结果。因此，在绩效管理过程中，要把考核与激励有机结合起来，鼓励干部职工积极投身财税的各项改革，谋求本单位发展献计献策。如果他们在先进的档案管理，完善的制度管理和科学的监督管理中做出成绩，提出新思路，新办法，建立与时俱进的新型管理模式，实行智能化管理，即可大胆启用激励机制，充分调动干部职工积极性，财税部门的发展就大有前途。
（6）及时总结完善考核的思路。
如果绩效管理中有不够完善的地方就需要进行调整，绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，努力把绩效管理做的更好、更完善、更贴近实际，从而促进财税工作全方位地再上新台阶。
总之，为切实改进和完善绩效管理办法，助推财税事业的不断发展，在绩效管理中要以科学发展观为统领，引入科学的文化管理、标准化管理、目标管理以及信息化管理的内容，逐步形成以绩效文化为核心、以绩效标准为基础、绩效评价为手段绩效考核管理模式，有效提升工作效能，建立健全财税部门绩效管理的新模式。
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