文化产业商业模式:(06)企业核心竞争力

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如何提升文化企业的核心竞争力？

进入21世纪以来，文化产业在我国经济社会领域中的地位不断提升。在国家“十二五”发展规划中文化产业已经被中央政府视为今后一段时期我国具有“国民经济支柱性产业”地位的新兴战略性产业，并且期望通过发展文化产业来带动我国经济发展方式转型和产业结构调整，以发挥繁荣文化、推动中国文化走出去的综合效用。

接下来的一段时间湖北文化产业网将结合《文化产业商业模式》一书。邀请你一起探讨我国综合社会环境下各类文化企业和国外文化企业已有的比较成熟，并且依然适用于今日的商业模式，为你分析及预测未来可行的商业模式。领域贯彻文化、艺术、创意、文化产业、内容产业、文化事业、大众文化、娱乐、传媒、历史文化、商业模式等诸多产业。了解其中的概念和他们之间的相互关系或者联系性，并且对“文化产业管理”这个新兴学科所涵盖的基本范围作出阐述。

第六章 企业核心竞争力

企业的核心竞争力是企业在市场竞争中的关键事项。企业必须具备内在性优势与外部性优势，同时体现为合理的发展战略并且落实在商业模式上，才能培育核心竞争力。对于发展中的文化企业来说，除了培育核心竞争力之外，还要根据不同的战略发展阶段解决不同的中心任务，尤其需要调整和完善商业模式。当然，只有在合理的战略框架下，才能选择并执行好的商业模式。

以良好的治理结构来完善企业战略决策，是企业战略的基础。在我们看来，战略首先是一种“面向未来”的价值观和思维方式，其次才是一种长期发展目标和实施目标的方法。假如企业没有充分地了解战略的重要性，或者缺乏好的治理结构，就根本找不到合理的战略决策的方法。

由于文化企业所面对的产业形势处于变化之中，或者说文化产业集群中的各个行业出现了不同的走向，需要文化企业在制定战略目标前予以深思熟虑的考察分析，才能把握市场及行业发展的趋势，避免企业的盲目性，从而保证商业模式的有效性。

首先应当重视影响企业业务的内、外部因素。其次，从战略上思考如何前瞻性地把握产业的发展趋势。再次，优秀的文化企业要及时进行选择产业的调整，不能仅仅局限于自己的所谓已有的专业能力。此外，产业分析中应当重视了解各类优秀企业的产业选择方法和自身商业模式的创新。当然，把握产业趋势也是一种综合性的战略性的思考和分析，需要企业高层做出系统性、及时性的把握，而不是简单化、想当然的推断。

企业的核心竞争力就是系统化的竞争优势，是在战略指导下的企业商业模式所体现的内部优势和外部优势的组合体。易言之，既往的管理学家和经济学家八核心竞争力等同于“独特的、不可被他人模仿的能力”这是错误的理论，他也违背了企业核心竞争力时常遭遇挑战的逻辑。

所谓的外部优势，也可以称为外部性优势，指的是企业所拥有的由内部条件促成的、相对的、暂时的优势。而所谓的内部优势，也可以称为内在性优势或者能力与品德上的优势，指的是由企业自己创造的、内生的、长久的优势。外部性优势和内在性优势二者都是企业核心竞争力的有机组成部分。不过，在市场演变和竞争中，内在性优势较外部性优势更重要。

文化企业发展战略的基本要素，是选择可以获取外部性优势或者确立内在性优势以及将其转化为商业模式。只有具有合理可行的战略，才能建立合理的资源配置框架，才能知道自己的核心业务及相应的商业模式是什么。在思考可持续发展战略以及选择自我发展的决策中，需要同时思考如何强化两种优势。例如，规模化（或者多元化）是一个介于外部性优势和内在性优势之间的发展战略选择。一方面，它可以通过降低单位成本来帮助获得规模效应；另一方面，它也可能由于组织管理的复杂化而增加规模风险。因此，一定程度的做大的目标和发展战略是必要的，但是，不能仅仅执迷于做大。或者说，做大的同时必须要做强，否则就会持续增大规模风险，削弱自身的核心竞争力。

做强当然是企业的一个直接目标，做强在逻辑上优先于做大。不过在具体实践中，做强有时也需要通过做大才能实现。也就是说，不同的产业，做大和做强之间的关联性是不完全一致的。例如在零售领域，一般做大有助于做强，但是在生产型企业中，做大不一定有助于做强。因此在这个做大做强相统一的方向上，应当合理平衡做强于做大的战略阶段性问题。概括起来说，在一般情况下，应当重视做强，不过，有时做大是做强的必要条件，不能一概而论。

根据内在性优势和外部性优势组合的原理来思考可持续发展战略问题，企业需要结合自己的阶段性特点，适时进行战略性的转型或者战略性的自我提升。战略性的转型必须是主动性的，也就是根据自身对外部环境和内在特点的理解，重新思考业务定位和商业模式。战略性提升则是根据自己核心竞争力的培育和特点来进行自我提升，它是一项长期的课题。从总体上看，战略转型和战略提升可以包括以下几种方向选择：

其一，是产业布局合理型战略这种战略在美国通用电气公司和苹果公司的战略转型上十分突出。

其二，是产业延伸型战略。这种战略适合于具有品牌资源的企业，也包括利用品牌资源和知识产权延伸为产业价值增值的价值链和连锁经营等领域。

其三，是完全转化型战略。这种战略实际上是转型进入全新的业务领域，如联想控股集团进军投资领域并且逐渐转型为投资型企业。

其四，是资源扩展型战略。利用某些资源进行扩展，如盛大网络集团由网络文学扩展至影视、图书出版和电子阅读器等。

其五，是内在性价值提升型战略。这种战略是根据自身资源的内在性储备进行价值提升，典型例子是IBM。

其六，是以并购为主的资源整合型战略。这种战略的特点是以并购为主要发展战略来整合资源。如美国的新闻集团以并购战略指导产业选择，从报纸到电视、从无线电视到数字电视，以及从电视到互联网等产业的转移。

当然这里所举例的是战略转型或者提升特点分明的企业，还有一些企业则是部分业务扩展型的企业，如搜狐的游戏业务扩展，以及其他部分战略转型或者战略提升的企业，如许多电视台走向电视购物等。

企业的核心竞争力需要将外部性优势和内在性优势具体落实在战略与商业模式上。或者说，需要根据商业模式的选择来解决如何增强自身的竞争优势以及实施合理的战略发展的问题。

商业模式的优化和创新，需要对战略经常反思并且做出必要的调整。由于商业模式的创新所带来的冲击很大，所以，如果没有把握好变化的趋势，就可能会遇到危机。战略是一种最基础的核心竞争力，同时商业模式的选择决定战略的成败，商业模式的调整（优化和创新）促进对战略的反思和调整。