中盛连锁企业管理模式咨询项目——餐饮连锁企业管理系统的提升与超越
盈利模式优化 管理系统再造
企业的成功首先是市场盈利和商业模式的成功，企业盈利模式需要不断优化。
改变的是企业管理系统的方法和模式，再造企业连锁管理体系新架构
——解决老板的困惑：使连锁企业传统管理的方法走向简捷、升级和高效！
企业老板的评价：通过中盛专家团队的企业管理系统项目咨询，使我们企业改变了面貌，
改进了餐厅营运效果和员工执行状态，可以说是卓有成效，物有超值。
一、企业发展缺什么？
当前，企业生存和发展需要引起我们关注的几个现状：
1、为什么面临“大行业、小企业”的局面。近20年来，我国餐饮业一直保持年均15％以上的增长速度，2011年行业营业总额已突破2万亿元，占全国GDP总量的5％以上。然而，如此大的行业规模，仅有30多家连锁企业年营业额达到10亿以上，“餐饮百强”营业总额仅占行业的不足8％，企业集中度很低!
2、企业开店门槛低，竞争激烈，存活期短。市场好、需求大、门槛比较低，但相对企业讲却又做不大，存活期短，门店换手率高!
3、企业数量和规模达到一定程度后，经营管理明显感到失控。连锁店发展越多、越觉得难以控制，问题频出，效益反而下降；特别是人才总是紧缺，难以有效把握企业发展的质量，稳定性差!
4、企业上市后问题频出，发展困难。分析餐饮业在国内外的上市企业，企业上市公开和规范运作后，不少家企业相继出现种种质量、安全和诚信的问题，特别是面对采购和消费两头都难控制，不能令人满意和放心，出现投资资本“质疑”的局面。
5、在一个地区发展尚可，跨区域发展往往受挫。企业本地化现象突出，一般局限在单一地区，能够跨区域、走出去的企业往往面临生存压力，市场不能接受，找不到定位和生存空间，全国性扩张的品牌更是凤毛麟角，等等。
餐饮连锁企业普遍存在这样的现象原因是什么？从客观讲，有餐饮口味的多元化和地域化、餐饮行业的手工传统等因素。但是，同国际成功企业对比，更主要的还是内因，是中餐连锁企业自身的经营管理存在着制约瓶颈，系统实力不足，难以应对模式调整、规模扩张和市场形势变化的考验。
餐饮连锁企业发展到底缺什么？这个问题一直缠绕着中餐的企业老板。中式餐饮缺产品吗？有了人才、资金的企业为何还是不能得到市场普遍认可，还是留不住人才呢？中盛顾问专家团队历经多年对全国餐饮连锁企业的跟踪研究和分析认为，企业最缺的应是品牌文化的支撑、成功的商业模式和有效的管理系统，使企业的内在凝聚力、核心竞争力和持久发展力不能得以实现和支持。
二、企业成功靠什么？
面对以上问题，企业的成功关键要靠先进的文化理念，要靠成功的商业盈利模式，更要靠有效完善的管理系统，才能确立企业的发展原动力、执行力和打造高素质的管理团队。
企业的文化理念。企业的文化理念构成了企业长久发展的根基和动力。经营理念是管理者追求企业效益的根据，是正确价值观的确认，在此基础上形成企业共同信念、发展方向和企业追求的理念标准；企业使命是企业生产经营中对自身和社会做出的承诺，是全体员工朝着一个方向和目标前进而共同拥有的使命感；企业愿景是企业长期发展的蓝图，是对企业未来的期望和描述，体现组织永恒的追求，是企业在大海航行中的灯塔；通过企业策略的支持，将文化理念落地，对企业品牌提升附加值起到积极和深远的作用。
企业的商业模式。企业的商业模式包括：顾客定位、资源组合、盈利模式、系统流程四大要素。餐饮行业是一个传统的行业，在商业模式上的创新能力有限，往往制约企业的转变和提升。企业存在于市场，是因为市场需要，离不开顾客定位、盈利能力、资源条件和系统流程的支撑。企业能够为顾客创造什么，如何整合资源能力、打造核心价值，系统管理又如何围绕企业价值而设定营运流程等，使每个企业确立和形成自身的价值链，这是企业创立、生存和发展的基础前提。
企业的管理系统。现代餐饮企业面临着四个深刻的转变：由手工随意操作向产品标准化转变，由前店后场生产向配送工厂化转变，由单店作坊经营向连锁规模化转变，由人为经验型管理向管理系统化转变，这是每个连锁企业都不可回避的任务。随着市场竞争日趋激烈、连锁规模快速发展的要求，企业在文化理念和商业模式的前提下，其成功与否迫切需要打造成功的管理系统，构建管理体系的标准化和系统化，以建立连锁企业坚实的管理体系，才能保障企业发展与扩张的需要。
麦当劳、肯德基的成功之道就是管理标准系统的复制力量。他们不单是产品标准化的成功，更是管理手册系统的成功，是企业完整运行的成功。他们将人为随意性管理因素降到最低点，犹如一台机器和流水线，每个人和部门都是机器的一个部件，形成流水线的一个环节，有各自相互依存和有机连接。所以，国际品牌企业的成功也是管理系统的有机整体和完整体系的成功。
当前，餐饮企业成功靠什么？要在企业文化建设的前提下，不断完成商业模式的优化和管理系统的再造，这是餐饮连锁企业提升、突破和越升势在必行的重大课题。
三、传统管理的制约瓶颈是什么?
中餐连锁企业开发和追求管理手册系统已有年头，为什么效果不佳，其中主要的问题表现如下：
1、 厚本文字，流程缺陷。企业更多的局限在制度、文字和文本的建立，没有流程手册，而使企业层层无法实施。
2、不易执行，停留表面。厚厚文本强迫员工记忆和运用，是难以落地执行的，也是难以有效行通的，系统建设最后形成表面文章。
3、形同虚设，使用率低。由于停留表面推行很难和使用不到位，企业管理的成果只有大部分搁置，形同虚设。
4、没有改进，过期作废。随着时间推进和企业的变化，管理制度和标准部分过时，没有改进和与时俱进，跟不上市场和企业要求，犹如作废的产品。
如何解决以上企业传统管理的制约和瓶颈，只有对企业管理系统的认知提升和优化再造，准确理解和全面跟上时代的发展步伐，企业才可获得发展的条件和基础。
四、管理系统作用
1、管理系统是企业竞争力关键所在：
可以提高企业的稳定性，通过简单可行的方法达到管理可控，使您的企业分散凌乱的规章制度系统化和规范化，有效执行，确保持续长久地发展；
可以提高产品质量和服务效率，从而提高顾客的满意度；
可以为企业降低成本和费用，提高业绩和盈利能力，是赢利的机会点；
可以帮助您的企业提升现代管理水平， 使企业规避风险，同国际品牌企业管理对接 ，为连锁扩张和做大做强奠定基础；
可以使您的企业在不同的发展阶段拥有相匹配的管理系统和管理成本，建立一种创造价值并进行持续改进和复制发展的能力。
2、管理系统的流程要素？
完整的系统应包括：标准——训练——考核——改进等有效环节，缺一不可，不然就形成不了系统的整体。企业制度和标准需要结合每个企业实际完成，不能天马行空，大师级人物不可能拿着一套文本行走江湖，那只能遗患无穷。
制度和标准必须依靠特定的训练系统、营运工具和手册流程将之行之有效。
企业岗位和员工做的如何，要有监督和考核，使系统落实到人和到位。
改进功能至关重要，需要建立改进手段将系统升级能够自行运转起来，这才是系统。
3、突破管理系统的误区？
系统是自身循环、可操作到位、有考核检视、并能不断改进的有效过程。 必须解决以下误区：
第一，管理系统只是文件吗？管理系统是文件状态、组织状态、资源状态和运行状态的组合。其中，组织状态是企业的组织结构及分工合作关系，沟通、决策程序。资源状态是管理系统对人、设备实施、工具、原材料、环境等资源的要求及现实状况。运行状态是企业的流程实际运作过程及结果。应该说，管理系统必须做到几个状态的积极和谐的统一，相辅才能相成。
第二，管理系统的建设需要推倒重来吗？企业事实包括企业的历史和现状。除非新企业或者彻底转型的企业，企业的进程总要沉淀一些自身的宝贵经验，这是企业立足市场的成功基因，不可全盘否定推掉重来，需要归纳、整理和提升，在此基础上予以改造完善。尊重企业现状，就是尊重企业发展的历史。
第三，挖人能解决管理系统问题吗？不少企业决策者认为，只要肯花钱，就可以挖到“高人”，挖到“高人”，一切就好办了。其实，企业只靠挖人的结果往往出现严重的“输血反应”，这些“高人”各有各的见地，各有各的套路。今天这帮人来，企业向左；明天那帮人来，企业向右。员工疲于奔命，企业动荡不安。问题的解决之道，不应靠人而是靠系统，要基于管理系统的人才培养，形成“造血功能”。餐饮企业应该在管理系统的基础上，建立人才培养系统，提供从员工到管理的全职生涯培训，以塑造起企业铁打的“营盘”。
4、管理系统的五性
动态性：在框架要点基础上，每年要对管理手册体系进行修改和调整。
系统性：将企业分散、凌乱的规章制度整体化、规范化和系统化。
伸缩性：手册系统根据企业发展规模大小、管理状态等不同进行设计。
衔接性：系统手册之间具有关联性，要设计接口部位的联系和衔接。
改进性：系统不能静止不变，不是一劳永逸，要具备系统的自身改进功能。
管理的本质就是一致性，让一切不可控制的东西，利用我们系统的方法、思想和工具，使它形成有序化和保持确定性，让一切都在我们的控制中。
系统是创造财富和企业成功的关键。
五、管理系统包括什么？
1、“系统再造”的对象
2、管理系统框架
A. 总部营运系统：
B. 店面营运系统：略图
C. 营运系统内涵：
流程系统：包括企业的关键流程（营运模式）、跨部门流程、作业流程/工艺流程、标准、方法、工具等内容；
训练系统：根据运营需要，基于战略目标和关键任务，针对各岗位所需关键技能开展的实用性训练；
绩效系统：确定运营目标，组织运营实施，通过督导、故障管理、经营分析、企业诊断等管理技术，随时发现和排除运营风险，保障正常运营。
六、如何模式优化和系统再造？
1、企业诊断
充分利用现代诊断理论和工具，汇总、归纳企业的实践经验和知识，反映企业生存发展现状，帮助企业检测、分析当前营运管理和发展状态，以寻找商业模式优化和营运管理提升的切入点，从而提高企业经营管理能力，实现公司的长远发展和战略目标。
诊断思路：
通过诊断使企业营运组织及职能分配合理性，判断其职能的完整性；
通过诊断营运信息，判断企业商业模式和管理系统是否完善、有效；
通过诊断营运资源，判断企业资源是否满足企业营运发展需要；
通过诊断营运实施，判断营运的过程是否达到满意度等。
通过诊断营运理念，判断企业理念是否清晰合理并得到系统支持；
通过诊断营运模式，判断企业价值主张是否合理、企业整合关键资源能力、关键流程是否科学、盈利点是否可支持系统发展；
通过诊断企业的流程与组织，判断流程与组织的匹配；
通过诊断企业的制度、流程、作业系统，判断企业的营运系统是否先进合理。
2、优化与再造目标
实现企业文化与管理系统的结合，长远与现实的统一。
进行标杆企业模板与企业实践经验的融合。
完成系统设计的突破提升，力求效果最佳有效。
针对项目的计划成果与相关系统的衔接与弥补。
达到企业骨干参与、人员带领和企业系统队伍的培养。
处理好时间与效果的关系，时间服从效果。
3、优化与再造条件
企业有一定的经营管理基础实践，具有一定连锁规模；
企业是一个愿意变革、进步和越升的企业；
最高决策人的支持，并承诺亲自参与并派骨干代表参加项目活动；
企业有一个相对稳定的中高层骨干团队；
企业可以选拔出合格的全职或兼职的项目成员；
企业的经营计划和发展现状允许项目开展。
4、系统咨询流程：
企业提出意向——达成合作协议——组建项目组——企业调查诊断——专家分析论证——系统框架构建——系统岗位构建——故障问题研究——方案确定试行——训练队伍建设——系统运营宣贯——执行分析评估——跟踪反馈改进。
5、模式与系统执行
系统是方法。专家更多给的是系统建立的方法，不能只是教条文本。
企业是主体。系统靠企业，企业参与和自身执行、改进能力。
全员要参与。自上而下的全员参与到自下而上的全员执行不可或缺。
分解而可行。通过合理分解，达到系统简捷、可行、高效的目的。
系统靠改进。企业要有长期执行、持续改进的行为能力和功效。
我们的追求：创造价值，助企业进步、提升和跨越！
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