01、尊重流程中每一位参与者的基本需求
曾跟一位有外企背景的战略顾问，去一家生产企业做业务调研，在聊到采购业务的时候，采购经理一口气在白板上画出来五条流程：采购计划的审批流程、采购合同的审批流程、采购订单的审批流程、发票入账的审批流程、采购付款的审批流程，这还不是全部，特殊业务还要有合同模板评审，会需要预算特批。每条流程至少四个审批节点，且最后必经财务经理和公司总经理。
听完采购经理的描述，那位顾问当场就楞了，一脸不可思议的表情。
交流过程中，总经理也表示：我们一直想要对管理做减法，可减不下来，审计要求、内控要求、法务要求、财务要求、制度要求......
流程是企业标准化、规范化管理的工具，但是当流程泛滥成灾时，就是对企业资源的巨大浪费，不仅无法给企业创造价值，反而会把企业拖入无效管理的泥潭。安越老师以财务报销审批流程为例，总结了不增值流程对公司资源的5大浪费：
1、财务对单据进行审核的时间成本；
2、业务人员为了让报销通过审批而“跑流程”、“讲故事”的时间成本；
3、经理们和老板签批单据的时间成本；
4、重复冗余流程增加的沟通成本，以及因为沟通导致误解可能带来的机会成本；
5、是促使组织进一步僵化的催化剂。
流程的优化是企业需要持续关注的点，对无法给企业带来价值的流程，需要做减法，以降低管理成本。可曾几何时，流程再造变成了贬义词，因为一次次的优化后，流程非但没有变得简单反倒是越来越复杂，甚至为了改善一条流程，配套又增加新的流程。怎样解决这个问题？安越老师总结了在给流程做减法前需要注意的三点：
01、尊重流程中每一位参与者的基本需求
事实上，每一条流程之所以被设计，总是有它的需求出发点。比如财务说我必须为风险把关，审合同是为了确认付款条件；审订单是为了控制预算；审发票是为了检查价格，哪个环节都必不可少。同样，总经理想要监控公司所有业务执行情况，要了如指掌，不能被下边管理层给忽悠咯；于此同时，经理层又希望得到充分的授权：既然归我管，就应该我说了算，老板你不能总是否认我的建议；而最终环节的业务执行人需要效率，我提交的费用报销单，你若是半小时候能给我钱打卡里，那就真是太完美了。
给流程做减法不是哗啦哗啦一下子砍掉这个节点砍掉那个节点，而是从满足流程中干系人需求出发，在满足核心需求的前提下进行简化。比如当时我们在讨论采购流程时，就有讨论这样一些方案：
1、在生产计划确认后，原辅料等直接材料的采购计划生产部经理审批确认，这样一来就给生产部经理授权。
2、属于集团统一采购的合同，只要不超出计划量，采购经理审批确认；集团统采的物资，合同价格是统一招标确定的，可以给采购经理授权。
3、采购订单材料会计确认，反正财务经理也看不出来价格合不合理；
4、与订单价格相符的发票业务员提交后财务会计复核后入账，价格不符的发票再重新审批。
02、关注流程之外的没有得以表达的需求
企业80%的业务都是属于常态业务，往往是20%的特殊业务需要耗费更多的时间和精力。比如，要走一个特批流程，业务发起人在跑这个流程时是不是每一次签字都需要反复解释说明，节点中的参与人如果关注点不一样，还需要额外补充各类信息。你有没有发现，这个特批业务最需要的其实不是流程，而是需要更高效的交互和协作平台，能很好地还原业务现状，能记录业务发生过程，能共享前一个环节已经确认的结果。
流程不应该变成一个审批工具，与流程想配套的应该是既定的游戏规则。比如说费用报销，最常见的问题是什么？是报销人提交的发票不合规，无效的发票或者与业务不符合的发票，然后财务退回报销单，业务再一次次解释，或者再去找票，好不容易最后双方妥协了，用这种办法解决了报账的问题，下次审计来查，又发生这笔业务有问题，财务已经想不起来当时是什么场景了，再喊业务过来跟审计解释。。。如果财务能一开始就提出明确的要求，是不是就可以在报账环节省却更多的沟通。也可以说，流程的目的应该是基于既定的规则，让更多的业务能快速地完成，而不是停留在层层的审批中。
03、重组组织流程，构建直击业务本质的系统
信息化发展至今，企业业务已经离不开信息系统的支撑，流程最后也要落地到系统实现。流程从业务出发，最后仍需要回归业务。对流程进行优化背后是对公司的决策和执行效率的优化 。为了让流程增值，应该将流程重新进行组织：发起——决策——执行——反馈。在这些环节中，信息系统作为基础支撑平台，应该提供更高效的交互方式，而不仅仅是审批工具。
流程发起环节需要更充分的沟通，体现在企业的信息系统里，不是社交软件的交流互动，而是信息的共享。比如统一的审批入口，再比如，不同流程间信息的传递，业务源头追溯和还原。
决策环节需要快速做出判断，信息系统可以从三个方面有所改善：
1、提供辅助决策的信息。比如销售合同审批，系统可以提供利润预测数据供审批人参考。
2、将固定的判断逻辑交由系统来完成。比如采购计划审批，系统根据生产计划计算物料需求计划， 在这范围内的采购计划无需再提交审批。
3、灵活的授权。根据业务类型或者金额范围等条件，将审批权限分别设置给不同的负责人，不需要所有的节点都必须要经过财务总监、总经理。
执行环节则需要系统快速、准确地执行审批结果，比如资金支付流程，所有节点审批通过后，及时准确触发付款；采购计划审批通过后，关联到采购合同。像优衣库，库管系统会在每日结算后，基于给定的计算模板，自助下达各门店的补货计划。
反馈环节需要信息透明，简单地可以分为两部分信息的反馈，首先是流程运行过程信息的反馈，比如各节点的运行效率、耗时、等待时间、出现错误的频率，这些可用来做后续流程改善的分析。另一方面则是从业务监督视角对流程所涉及业务信息的反馈，比如针对采购发票环节，实时提供报表哪些发票是属于价格与订单不符的；针对采购合同环节，提供分析数据检查是否有为了规避审批认为拆单的数据。
流程的流转过程，是信息从业务执行人到业务支持层再到战略管理层的传递过程，流程运行的效率是决策过程与执行过程高效融合的结果，而且，流程最终反应的是对企业资源分配的竞争。
与其定位为流程优化，不若侧重决策和执行过程的优化，关注企业资源分配的同时让流程重新回归到业务。
文章来源：风控在线，作者：康愉子。
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