主要观点：领导的胸怀
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优秀的领导者，在自己不断成长进步的同时，也能够使下级和自己一起成长。这不仅有利于组织的进步，也有利于进一步增强自己和组织对下级的凝聚力和吸引力。实际上，下级的成长，在很大程度上取决于其自身的能力和努力程度，但这不是唯一的因素。下级的成长不仅与领导者的成长相互作用，而且还受到领导者用人理念及方法的很大影响。作为领导者，为了使组织发展有着持续的动力源泉，必须树立让下级和自己一起成长的理念。事实上，除非领导者致力于让下级和自己一起成长，不然领导者和组织是不会得到持久发展的。
人的成长，首先表现为能否占有信息，并对信息和组织发展的关联性做出正确的判断。在一个组织中，领导者往往是最多信息的占有者。正因为这样，领导者对问题的判断往往要比下级更有说服力和更具合理性。这也正是人们感觉领导者比自己更聪明的原因之一，也是下级敬佩领导者的重要原因。但是，领导者的知识、经验、判断力等是有局限性的。如果领导者一味地独享信息，不仅可能出现决策上的失误，也使下级的成长成了问题。因为下级是在无法思考判断、也无需思考判断的情况下，来做自己的工作。在这样的情况下，下级是不可能成长的。因此，要使下级和自己一起成长，领导者就必须和下级共享组织的信息。和下级共享组织信息，对于领导者来说，就是及时地向下级提供事关组织生存与发展的情况、知识、情报等。这不仅在组织发展顺利的时候，更包括在组织发展遇到困难和挫折的时候。这样做，不仅使下级可以对组织发展保持清醒的头脑，以增强下级的责任感，而且也有利于下级集思广益，提高下级分析问题和解决问题的能力。实际上，一个人的成长，正是在不断地依据信息分析问题和解决问题的过程中实现的。正如肖伯纳所说∶我有一个苹果，你有一个苹果，交换一下每人还是一个苹果；我有一个思想，你有一个思想，交换一下每人至少有两个以上的思想。但是，信息的共享是有条件的，需要领导者从有利于组织发展的角度对信息的传播范围作出界定。因为信息不适当的传播，也会对组织发展产生不利影响，这就是所谓的信息享用权限，它主要包括组织信息的产生权、信息的传达权、信息的保密权、信息库的访问权等。如何界定呢？一是要注意信息与下级工作的相关性。即通过工作分析确定各个岗位为有效开展工作而需要的信息，写入岗位职责说明书中，把获取相关信息作为该下级的一项权利。凡是信息共享，有利于下级更好地做好工作的，必须让相关的下级知道。需要全部下级知道的，就应该让全部下级知道。任何的截留，都会引起猜测，甚至谣传，对工作都是不利的。二是注意信息的时效性。信息的时效性体现着信息可能产生的价值。领导者与下级共享信息，一定要把握信息的发布或传播时间，以能够产生最大效益或最佳效果为标准。下级的成长主要表现为认识问题和解决问题能力的不断提高。这一能力的获得，既有下级不断学习、注意观察和思考的问题，也有在实践中不断锻炼提高的问题。作为领导者，对各种问题的解决，也许比下级更有思路和办法，但是，为了使下级能够在解决问题中提高能力，领导者应该让下级自己解决问题。领导者要培养你的下级不要只是提出问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法和建议，这种方法不仅可以节省你的不少时间，而且最重要的这是培养下级才能的办法。这就是说，凡是下级职权范围内的问题，都应该由他们积极开动脑筋，寻求解决问题的办法，独立自主地把问题解决好。那种唯恐下级解决不了问题的想法，不仅分散了领导者的精力，也是对下级能力的否定。长此以往，下级就会怀疑自己的能力，或者回避问题，其能力的提高也就随之不断失去了机会。让下级自己解决问题，实际上就是领导者为下级打造一个施展能力的平台。从人的心理来讲，每个人都有表现自己的欲望，以此来证明自己的价值和得到社会的认可。受这种心理的驱使，人们总是在寻求表现自我的机会。一旦有了机会，他们就会尽最大能力表现自己的能力，并在表现自我中超越自我。因此，领导者要使下级和自己一起成长，就应该了解并利用好下级的这种心理，在满足下级自我表现的欲望的同时，借助他们的力量实现组织目标。如果总是对下级不放心，在下级表现自我欲望受到压抑的同时，组织目标的实现也就失去了应用力量的支持。这是对组织、对下级，同时也是对领导者都非常不利的做法。让下级自己解决问题，不仅需要领导者有着宽广的胸怀，更重要的是领导者在授权与下级的同时，给予下级必要的指导和支持。这就是说，下级在解决问题的过程中，领导者决不能袖手旁观，要通过各种方式积极关注下级是怎样地来解决问题的。一方面，领导者要给予指导，即当下级提出解决问题的方案或思路时，领导者要站在全局的高度，审视方案是否具有可行性，是否还会有更好的方案。但不要轻易地否定下级的方案。另一方面，领导者要给予支持，即在下级解决问题的过程中，一旦遇到自己能力或职权所不及的时候，只要下级的做法有利于组织目标的实现，领导者就要积极创造解决问题的条件。领导者的这些做法，既可以使下级学到更多地解决问题的办法，还会使下级在成功的背后建立自信。 三、让下级体验成功与挫折
人的成长是非常复杂的过程。成功与挫折（含失败）都会伴随一个人的成长，这是由人的主观能力包括知识、经验、思维能力等与成长过程面临的客观环境相互作用的必然结果。成功意味着人们通过自身能力的施展和主观努力达到了目的；挫折则意味着客观环境的复杂性使人们力所不及而暂时没有达到目的。尽管人们期望做好每一件事情，但这是任何人都做不到的。因此，我们每个人都要体验成功与挫折。一般来说，人们更多地会在成功中确立自信，会在挫折中丧失自信。但是，成功和挫折，还会带给人们另外一种体验，即成功也会使人孤芳自赏，由此埋下失败的隐患；挫折也会使人自强不息，搭起通向成功的桥梁。但是，在成功与挫折面前，人们无论会产生何种体验，一个不能回避的问题是，往往容易受错误归因心理的影响。所谓错误归因心理，是指人们在分析自己成功与失败的时候，容易把成功归结为主观能力和努力的结果，而很少看到客观环境为自己提供的有利条件；把挫折归结为客观原因，很少认真检讨和反思自己的能力和努力程度。一旦受到这种心理的驱使，人们对成功与挫折的体验就会发生扭曲，成功者会片面扩大自己的能力，遭受挫折者会怨天尤人。由此来看，成功与挫折是把双刃剑，从负面来看，就是使人错误的估计自己的能力，从而失去继续超越自我的机会，殊途同归地走向失败。
因此，作为领导者，必须使下级正确地对待成功与挫折及其可能带来的消极影响，着眼于把成功转化为不断进步的动力，把挫折转化为通向成功的桥梁，因势利导，这是领导者的一项重要责任。对于成功的下级，领导者要在与其分享快乐和表示赞赏的同时，让其看到更多的挑战，鼓励其不断提高能力和保持一份冷静；对于遭受挫折的下级，要在与其适度分担责任和客观分析挫折原因的同时，让其看到失败乃成功之母，鼓励其在总结教训的基础上克服对挫折的恐惧和不断提高能力。只有这样，成功与挫折才会真正成为下级成长过程中一笔宝贵的财富，使成功的下级和遭受挫折的下级，都会在经验和教训中获得自信和健康成长的动力。
四、让下级提出意见和建议
下级的成长，最终表现为在对问题的分析与思考的过程中解决问题能力的不断提高。下级固然是领导决策的执行者，但也是决策问题的直接发现者。这是因为，一方面，任何决策不可能十全十美，总是存在着这样或那样的问题。固然人们可以对问题作出部分预测，但决策的执行总会遇到一些不可预测的因素的影响，这就为下级对决策提出意见和建议提供了可能性。另一方面，下级与领导者所处位置的差异性，导致认识上的多样性，只有认真听取并采纳下级的合理意见和建议，领导决策才会被下级接受并自觉执行。因此，明智的领导者，要从提高决策质量和发挥下级聪明才智的高度，让下级提出意见和建议，并认真对待。
让下级提出意见和建议，领导者首先要创造良好的民主氛围。领导者要建立和及时疏通各种信息沟通渠道，使下级做到知无不言，言无不尽，最大限度了解下级的意愿和想法。否则，领导者既不可发现问题，也不可能找到解决问题的办法。二是领导者要有宽广的胸怀。我们不排除下级的某些意见和建议带有片面性，甚至对领导者的正确决策有时也表示怀疑。但不可否认的是，下级的意见和建议会从不同的角度对领导者起到重要的启示作用。领导者要从善如流，做到兼听则明。三是鼓励下级提出意见和建议。下级对自己的工作最有经验，对工作环境也有较大的发言权，他们的意见和建议是工作的一个新的视角，如果领导者能够予以鼓励，特别是重奖提出正确意见的下级，就会开启他们的思维，提高意见和建议的质量。
但是，让下级提出意见和建议，并不意味着领导者要不加分析地全部采纳，下级的意见和建议固然有正确与错误之分，但领导者必须认真对待。一是不要轻易否定。对下级的意见和建议，领导者要尽量表现出理解和接受，即使是不正确的，也要首先肯定下级的好意，然后再去说服下级，就会得到下级的理解。二是要坚持原则。领导者要着眼于工作大局认真分析下级的意见和建议，凡是有利于组织发展的，都要积极采纳。决不能因人废言，更不能顾及自己的脸面而固执己见，对正确意见和建议不予接受。三是要正确集中。下级的意见和建议，由于受到其所处位置的制约，难免有不合理的成分。领导者要在认真分析的基础上，把正确的意见集中起来，同时付诸于实践。
总之，让下级和自己一起成长，这是领导者的一种境界。有句谚语这样讲：帮你的兄弟把船撑过河，你也就到达了彼岸。只要下级能够成长，不仅对组织的发展有着重要的意义，而且对领导者的成长也有着极大的促进作用。因此，领导者要诚心诚意地帮助下级，切实把他们的成长作为自己进步的标志。只有这样，组织才会充满希望。
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