传统意义上的企业成本指计入账内、看得见的实际支出，如营销费用、代维支出、差旅费等，我们称之显性成本。隐性成本是相对于显性成本而言，是一种隐藏于
经济组织总成本之中、游离于
财务监督之外的成本，这些成本隐蔽性大、难以避免、不易量化。例如，人才的流失、时间的浪费、追求完美导致的组织臃肿、错误的激励、内耗、制度的虚设、商誉不佳、低效的会议、低效的资产、沉没成本和机会成本等等。目前，我国企业将较多的精力投入到控制显性成本中，但显性成本只是成本的一部分，另一部分隐性成本则无法一眼看见或难于挖掘,它们并不在传统成本范畴，但对企业的影响却是巨大的。正确地认识和管理隐性成本，需要从以下几个方面着手：
(一) 企业战略选择
成本和企业所采取的竞争战略是息息相关的。按照“竞争战略之父”迈克尔.波特的阐述，正确的竞争战略基本可以分为三类，即成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业能结合市场环境和自身情况采用某种适当的战略，并贯之以良好的执行，往往能取得成功；反之，如果企业追求“大而全”，不顾实际盲目地采取混合战略，比如既要成本领先又要差异化，这反而会大大增加企业失败的概率。战略选择后，需要不折不扣地贯彻落实，从一而终；总是试图追逐所谓的“市场热点”和“暴利”，战略切换频繁，缺乏一定稳定性，这往往会招致失败。战略选择的混乱最终会使企业失去方向，并导致企业成本虚耗、价值观混乱，这是一笔巨大的隐性成本。例如：成本领先战略可能需要的是一般性能的设备，差异化战略需要的是特殊性能的设备，这不同的选择对于企业资产购置成本的影响是巨大的；又比如对人力资源的配置，成本领先企业和差异化企业也必然有巨大的差别：前者更讲究人才的共性，而后者则讲究员工专长。在实践中，这种混乱、前后不一的选择，使企业失去了自己的特色，导致大量企业资产的闲置、浪费和低效，造成企业内部文化冲突、人才内耗等现象，这种看不到的成本，其损失是巨大的。
反观自身，我们近几年为打造第二条增长曲线，频繁推出一些战略型业务或重点业务，例如手机阅读、手机钱包、139说客、手机游戏、MM、飞信、一卡通、无线城市、彩铃、彩话、家宽等等。从这些业务的培育过程和发展结果来看，呈现如下特点：一是产品类型过多，公司资源有限，难以真正聚焦发展；二是各年重点业务变化较大，缺乏稳定性和连贯性；三是“运动化”明显，在KPI考核当年往往以巨大的资源投入保证指标的达成，事后则热情退却，前期投入的资源效益无法保证；四是相对庞大的客户群而言，真正能培育成上规模有效益的产品不多。上述种种问题，最终将会成为企业负担的一笔巨大的隐性成本。所以，公司战略业务的选择，务必在推出前科学评估其预期效益，不盲目追逐当下市场热点，一旦做出选择后要从一而终，精心培育，在精炼的基础上的先强后大；另一方面，对于公司目前复杂的产品线和庞大的业务丛林，需要严谨评估其对公司长远发展的促进作用，不具战略意义的低效业务产品需要坚决剥离，敢于做减法，以突出公司核心能力，实现资源的最优配置，避免什么都想要、什么也不强大的局面。
(二) 组织整合
组织是企业实现战略的工具，包括组织文化、架构、流程、人力资源等因素。低效的组织往往会带来大量隐性成本，具体表现在：内部机构设置的职能划分不清，机构的职能重叠和空白并存，工作开展过程中推诿扯皮不断，内部运作效率低下，在此情况下，许多对企业十分有利的事情本应需要迅速办妥的，但往往在内部部门之间被卡住了，企业自己制约着自身发展，这种隐性成本是非常大的；此外，企业在不断变革发展，但企业流程不规范、不完善、不标准、不落实，导致重复和无效作业大增，对企业形成一种负生产力，最终还是需要企业支付额外成本的。因此，要控制组织运行的隐性成本，必须通过有效的组织整合，包括部门整合、流程重组、岗位合并、扁平化、外包等多种方式。企业只有夯实各个执行部门的职责，取消无关流程和相应机构，消减无效作业，发现流程中的低效率时要及时组织流程再造等，才能打造高效、精炼的组织，才能真正地砍掉成本，实现组织利益的最大化。
公司去年在组织架构调整方面做了重要的尝试，市场部成立三大虚拟运营中心，推进集中化支撑、分渠道运作的运营管理模式，同时服营厅职责调整到市场部开展集中化运营，区域分公司核心将转变为聚焦于集团市场、社会渠道和市场拓展等职能上。上述举措使各机构的定位和功能更加清晰，实现了营销服务资源的统一安排和集约使用，市场策略的执行效率也得到较大提升。在流程重组方面，公司近几年持续深入推动流程优化，建立了流程监控机制，2009-2012年共对515个流程进行优化和监控，在公司内部营造良好的服务氛围，提升工作效率的同时，也较好地削减了公司运营成本，例如通过区分服营厅类别实施不同的营业款押运方式，精简押运路线，一年可节约成本160多万元。从上述例子可以看到，公司近年来在组织整合和流程优化上已经迈出坚实的步伐，但是随着企业规模的日益壮大和业务发展的日新月异，企业组织运行的隐性成本也在不断积累，我们必须坚持组织整合不动摇，通过更多真正有效的变革和整合，砍掉那些对组织贡献不足的虚枝假叶。而这些都需要企业克服惯性思维，要有质疑精神，要有前瞻性目光，要有全局意识。
(三) 人力资源隐性成本
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素。隐性人力资源成本可以给企业造成较大的损害，其主要表现是人员离职成本和企业人才的浪费。那么，它是如何产生的呢？近年来，很多企业过于注重学历，而忽视实际能力以及企业自身的需要，造成企业人才“学历虚高”的现象，这样一方面导致学非所用、大材小用等人才浪费的现象，另一方面可能使员工自我价值难以实现，导致频繁跳槽，影响企业日常经营和管理，并给企业带来重置成本、离职费用等显性成本，以及客户流失、技术带走、影响企业形象和士气等一系列隐性成本。
要降低隐性人力资源成本，必须从以下两个方面着手：一是提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，不合格或不合适人员的离职将造成新的补充成本。我们要根据企业的实际情况和需要，选择和配置合适的人才资源，避免出现人才层次搭配不合理造成的高才低就浪费、低才高就损失，以及专业结构搭配不合理造成的效率损失。尤其是在公司对人均人工成本进行刚性控制的背景下，建议在满足岗位能力要求的前提下，适当加大低学历层次的人员结构（或减少高学历层次的人员结构），以有效稀释人均人工成本，带动薪酬结构性增长，增加各个层次员工的满意度。二是关注员工尤其是核心人才、关键岗位人才的思想动态，通过建立多渠道人才发展通道以及采取有效的激励措施，提升员工能力，增加员工忠诚度，避免激励失当造成企业员工的积极性受挫，降低离职风险和由此带来的隐性成本。
(四) IT外包的隐性成本
IT外包就是把企业的信息化建设工作交给专业化服务公司来做，包括信息化系统的开发和管理、办公设备的专职维护等。IT外包是一个快速成长的行业，中国IT外包服务市场以28.5%的年均复合增长率快速增长，预计全国2012年IT外包服务整体市场规模逾400亿元。我司09-11年IT外包的金额分别为760万、1800万和2500万元，增长趋势非常明显，T外包金额的不断攀升，与公司内部信息化管理提升有关，如资产系统、仓储系统等，也与公司战略业务的推出有关，如无线城市、CRM等。企业进行IT外包最主要原因是降低成本，外部承包商由于其规模经济优势等原因, 能够以更低的价格提供与公司内部相同水平的服务，并使企业更加专注于企业的核心业务。例如，在仁通科技的实现I T 及办公后勤托管的客户中，有97% 以上的客户通过I T 及办公后勤外包节约了15-25% 的成本。
企业IT 外包成本可分为外部成本和内部成本，其中外部成本主要包括系统开发及后续维护成本等显性成本,内部成本指无法直接测量的隐性成本，包括外部效率成本、信息安全成本、外包决策失误成本、人员流动成本等，这是需要我们重点关注的部分。首先，在外部效率成本方面， LACITY 等通过对财富500 强中的部分企业的IT 外包实践的研究, 发现在外包实践中, 承包商并非企业的战略伙伴, 其效率也并不一定比企业的IT 部门高, 同时也不一定具备成本优势，如果这一结论对我司适用或部分适用的话，在公司资源极度紧张的情况下，我们IT外包的思路是否做些微调，适当尝试由“外”转“内”，同时在做好内部IT专业技术人员的选拔和培养，形成内部造血功能；信息安全成本，指承包商接触到企业内部关键信息带来的风险，以及为预防该风险需要支付的监督成本，尤其是在移动通信行业客户信息极为敏感的背景下，外包所涉及的信息安全成本是极为巨大的；决策失误成本指外包商选择不当、IT外包效果未达到预期等，例如由于承包商开发能力欠缺、需求调研不细致、对需求的理解存在偏差、对系统规划缺乏前瞻性等原因，造成系统开发出来不能很好地满足使用需求，频繁进行改造升级或二次开发等，这笔费用是非常巨大的；人员流动成本指承包商相关项目负责人员流动影响项目进程及效果等,这也会相应耗费企业的时间和精力,形成一笔隐性成本。
以上从企业战略、组织整合、人力资源及IT外包四个方面介绍了隐性成本产生的原因及对公司造成的影响。实际上，隐性成本在企业的每个部门、每个流程、每个环节都存在着。传统成本控制主要着眼于显性成本，但隐性成本对企业的损害更具危害性，我们必须实现成本管理重点的转移，要把成本管理的重点由对有形资源消耗的控制向无形资源消耗的控制转移，牢固树立成本经营的观念，着眼于制定成本经营战略，把隐性成本纳入成本控制的战略规划之内，制定行之有效的各种隐性成本控制计划。
成本战略是企业战略的重要组成部分。在企业战略管理中，必须把成本控制作为企业战略的重要内容加以重视。
