服务文化的新含义

 

服务是企业安身立命之本 

文/徐惟诚 

      搞好服务，用文化来促进服务，是企业安身立命之本。我们希望中国的企业更加重视为他的服务对象提供优质服务，更加重视用文化来提升企业的服务，从而使得企业在市场竞争中取得更多的成功。  

      服务以消费者最终的需求为标准。比如过去，有家企业生产的冰箱卖不动，冰箱厂就研究原因，让工程师直接站柜台，听取顾客的意见。顾客说，你们的冰箱噪音太大，工程师就解释：“我们的噪音符合国家规定啊。国家规定100，我们低20，很好啊？”顾客说，既然符合国家规定你卖给国家好了。顾客要的是低噪音的冰箱，我们的制造者却不去考虑顾客的需要，抱住国家规定不放。  

      只要顾客有需要，只要提出来，其余的事情我全包了——市场经济条件下的企业就是这样。企业提供的服务越多，得到的越多。服务变成了企业安身立命的生命线。  

      一个新的时代来了，它的变化太明显了。首先是中国的消费者变了，从吃不饱饭变成了吃饱饭的人，吃饭的需求就不一样了，买东西时候的眼光也不一样了；其次，就是企业性质变了，从承担发展经济保障供给的社会责任，到自己到市场上搏击，求生存求发展了。  

      一个朋友给我讲过沃尔玛的故事：他到沃尔玛买螃蟹，营业员小姐第一句就说，对不起，螃蟹不能卖给你，因为你头上有伤，吃螃蟹对你不好，这个朋友很感动。过了两天，这个朋友又去沃尔玛看螃蟹，营业员换了个小伙子，第一句也是“对不起，螃蟹不能卖给你……”如果只有一个营业员这样对待顾客，可能是他的个人品质，但现在是两个不同的营业员都这样认真地关心顾客，宁愿不做生意，也不愿意伤害顾客，就要让人联想到这个企业的企业文化了。实际上，沃尔玛这样的文化，只会为商场招徕更多的顾客，顾客的忠诚度也会更高。这是文化力。  

      这个世界发生了变化，我们的消费需求刚刚进入1000美元的水平，然后继续向小康迈进，达到1000-4000美元的水平，新的需求还会增加。我们要适应这种变化，研究如何提升我们的文化力。我们都讲要用企业文化，因为企业的服务是要全员全流程去做才能做好。全员都去做，就要求我们企业里的每个人都要为有这样那样不让顾客更高兴更满意而努力。但是，我们的企业文化要靠人，活的人。那么，矛盾就出来了，这些人总有不如意的时候，让处于不如意状态下的人做的每件事情都要别人满意，不是很靠得住吧？但是，有人为我们做出了榜样：沃尔玛的董事长，年轻的时候是个穷学生，考上耶鲁大学却交不起学费，只好帮助别人刷油漆贴补家用。一次，他给一家刷墙的时候不小心碰翻了油漆，在墙上留下一道印记，他重刷了一遍那块地方，发现它与周围不协调，他又把整面墙刷了一遍，发现这面墙跟其他墙面不协调，他就把整间屋子重新刷了一遍，这时候，刷墙所费的油漆已经超过了他所能得到的报酬。这家主人的女儿看到了整件事，并且告诉了爸爸。后者一听，觉得他是个好青年——在自己不如意的时候仍然想办法让别人如意，就资助他上耶鲁大学，等他毕业又让他进了自己的公司，把女儿嫁给他，成就了今天的沃尔玛。  

      我们做企业文化建设，就是在做这样的事，把我们的员工心态调整好，做所有的事情都要让顾客满意，我们的企业才能够在市场竞争中占据主动的位置。  

      现在求生存的劳动从本质上讲，大部分是交换的，是为他人服务的劳动，为他人服务的劳动越多，整个社会的进步越快。社会从根本上讲，就是人人为我，我为人人。  

      （根据作者讲坛录音整理，本文未经作者审阅）

 

服务文化的发展趋势 

文/胡平 

      全球化。我们的一举一动都跟国际化有关系。我们入世了,可能面临着很大的竞争压力，例如反倾销,所以我们的生产部门、服务部门应该有一种全球化的观念。你不出去,它会进来,你怎么应对,你服务文化能不能接轨,如果不能,肯定会有问题。现在大家说我们倾销,所谓中国制造,都是外国牌子,大部分利润外国人拿去了,我们只得到微薄的工资,吃力不讨好,怎样迎接挑战，要了解世界,也让世界了解中国,然后通过运作,通过服务文化的运作,能够在竞争中制胜,至少能够站住脚。  

      网络化。网络不得了,成为一种服务文化必要应用网络。世界都在应用,中国也在应用。美国一个医生在医院里给病人诊断,通过麦克风传输到印度,印度小姐记录、整理下来,两分钟传过来,医生再把它存档——印度人工资低而英语水平不低,利用这一来一往就降低了工资成本。我们怎样利用网络提供服务？  

      多元化。利用全球开放的格局,包括国内服务于各种人群。服务的时候要对市场细分化,比如服装,卖给少年男女的服装跟卖给成年人不一样。有了这种观念,这种理论,服务才能做到位。  

      个性化。从商品设计开始就要体现个性化。  

      （本文根据作者讲话录音整理）

 

客户主导的经济时代 

文/邸洁 

     一有机会,管益忻就大声疾呼,以客户为主导的经济时代来临了。  

      我在一个月的时间里就听到了两次,第一次是在商业文化国际竞争力高层论坛上,另一次是在他那书报杂志堆积如山的办公室里。  

      身为经济和管理学专家,管益忻是用逻辑推理来论证他的这一观点的。  

      经历了简单商品经济、发达商品经济的发展阶段以后,我们现在要迎接一个新时代的到来,那就是高度发达的商品经济。它的特点是,任何门类的商品和服务在任何地区和时间都有充足的供应,消费者都有足够的挑选余地。换句话说,就是顾客说了算,顾客拥有最大的话语权。  

      它给企业带来的变化:在福特时代,谁能实现快速和规模化的生产谁能够胜出；到上世纪六七十年代,日本主导的质量革命让TQC兴起,那个时候谁质量可靠谁胜出；现在,客户拥有更多的选择余地和选择权以后,谁能够提出完美的解决方案谁就胜出,谁能实现供给价值曲线与需求价值曲线的完美对接谁就是商场中的赢家。  

      以空调的市场竞争为例,每一款产品都有多达十几项评价指标,包括耗电量、启动快慢、噪音大小、制冷或制热功率是否强劲、直吹还是循环送风方式、自动变频功能、环保指标……顾客会根据自己的要求做出选择,上述指标的不同组合可以适应不同客户的需求。一款产品在上述指标的契合度越高,被顾客选中的可能性就越大。  

      基于以上认识,企业应该改变观念,坚持客户价值主张,变革既有的企业文化和商业范式。  

      价值观通用的定义是,在企业长期经营过程中形成的为全体员工所认同的理念体系。管益忻定义客户价值观是这样的:企业在与客户交往过程中不断为客户和企业共同认同的理念。他还特别强调,没有可以离开客户而单独存在的价值观。  

      接下来,坚持客户价值理念,要求企业在运营的每一个环节都要贯彻客户价值理念,把以客户为中心的服务文化当作企业核心竞争力的关键环节来打造。事实上,企业运营过程中的每一个环节都存在企业与客户互动的问题：新产品的开发要照顾客户的需求,了解客户的需求;生产制造也要围绕客户需求来开展,营销和市场推广更要讨取客户的欢心,销售更要让客户得到实惠,力求同质产品价格低于同类,同价产品质量高于同类。  

      如果企业要在运营的每一个环节都能做到贯彻客户价值理念,那么,服务文化的打造关键是服务流程化。他引用了联想客服多达153项具体操作规程和技术指标的例子作为印证。  

      最后,服务文化在传统的服务行业由来已久,所以管益忻的落脚点在于制造业要服务化。他说,美国波音飞机制造公司的年产值是26000亿美元,其中源于制造业的产值是11000亿,而另外的15000亿靠服务获取。在欧美发达国家,服务业在GDP当中所占的比重越来越高。  

      作为海尔研究的课题组组长,管益忻对海尔保持着特别的关注。他说,在服务方面,海尔一直走在国内乃至国际的最前面。

 

为人民服务向右转 ——服务文化在困惑中变革 

      我党以“为人民服务”为宗旨,然而,我辈从小到大,不论是邮局、银行,还是机关、医院,“脸难看、话难听、事难办”,触目皆然,每每愤愤不已,却也无可奈何。后来,随着市场经济的发展和体制改革的推进,上述现象大有改观。比如邮电局等原来的机关衙门,向右转而为公司,还真让几千年来做惯顺民的国人,感受到了做上帝的尊崇。  

      历史的脚步一直前行到今天,企业面对的客户和市场竞争,也与时俱进到已有的服务水平无法满足需求的地步。服务经济已是大势所趋,服务理念的转变和服务品牌的打造,对所有想在全球化进程中胜出的企业而言,更是当务之急。机遇和挑战并存,“为人民服务”,需要再来一次向右转。  

      现在某大型企业任市场总监的吴总,以前在一家餐饮企业搞服务策划工作。“我们规范化服务的经验走向了全国，还受到过中央领导的接见,在中南海做过报告,很多单位也向我们取经”。但外地企业把他们的经验“拷贝”之后,反过来跟上甚至超过了他们。为何别人青出于蓝而胜于蓝,这引起了吴先生的反思:费了那么大劲,为什么我们的服务到了一个坎就老也上不去了？为什么我们的服务始终没走出忽冷忽热时好时坏的怪圈,成了检查式服务、应付式服务、口号式服务、表面化的服务?往往检查团一走,服务质量就下滑？  

      服务跟简单地生产产品不一样,产品一出来可以量化、可以比较、可以质检,可服务不一样。首先,服务的主体是活生生的人,服务要受他的理念、心态的支配。而服务的对象,也是需求多元多变的。还有一个问题是,服务是随机的、稍纵即逝的,又是单兵教练的。这就需要面对顾客时创造性地满足顾客的需求,然后达到双赢。这个“创造性”再完备制度和再先进的电脑也是难以解决的。服务是一种人与人之间的沟通与互动。服务的本质就是文化,就是文化的沟通、情感的传递、价值的确认。所以要把服务建设成为“高品位的文化”。  

      当今是客户选择时代,是服务制胜文化制胜的时代,是经济、文化、服务一体化的时代,市场环境的根本变化使传统的品质概念发生了根本变化,已由过去的符合技术标准改为“符合顾客的需要”。在一定意义上讲,技术标准对顾客可能毫无意义，因为技术再先进,但操作不便利,用着不称心,我就不买帐,你生产出来的只能是让客户敬而远之的库存和摆设。

 

垄断行业的服务理念

 

      垄断行业构建服务文化提升服务品质,不仅有必要,而且也完全能够取得成效。近些年,各行业都进行了有益的尝试,相继推出了先进的服务理念和有力的服务举措,取得了很好的效果,电力（人民电业为人民）、铁路（航空般的服务、宾馆般的享受）,都较好的打造了自己的品牌，改善了自己的形象。  

      2006年1月26日,国家电网公司成为2008北京奥运会电力供应合作伙伴，对奥运安全可靠供电做出了庄严承诺;2006年3月,国家电网公司对外发布《2005社会责任报告》,向全社会表明了勇于承担社会责任,做优秀企业公民的态度。北京电力公司长期坚持“四个服务”的企业宗旨,在优质服务方面做了大量的工作。面对首都经济社会发展的新形势对电力服务高标准和多样化的需求,他们转变服务观念,创新服务文化,用先进的服务理念武装员工,以崭新的服务形象奉献客户。北京电力推出的“新北京、新奥运、新电力”优质服务工程,有文化理念,有配套措施,可谓完备。  

      第一服务新北京。主题口号:“努力超越、追求卓越”。具体措施:北京电力强网计划、迎峰度夏平安计划、终端需求促进计划、首都路灯亮丽计划、终端能源竞争计划、报装流程优化计划、应急服务快捷计划。  

      第二服务新奥运。主题口号:“铸服务金牌,传奥运梦想”。具体措施:奥运配套建设计划、奥运环境美化计划、奥运科技信息计划、奥运绿色通道计划、奥运客户联动计划。  

      第三服务新社区。主题口号:“北京电力,网织精彩生活”。具体措施:社区服务便捷计划、特困群体爱心计划、电卡应急服务计划、客户公关交流计划。   

      第四服务新农村。主题口号:“新农村、新电力、新服务”。具体措施：农网改造三期计划、农电服务千村计划、百万农户服务一体化计划、新农村服务社区医疗计划、新农村服务义务教育计划、新农村电气化示范计划、新农村移动售电计划、新农村和谐用电共建计划。  

      第五服务新形象。主题口号:“精彩生活,动力传递”。具体措施:95598服务升级计划、电卡换装计划、员工换装计划、设备换装计划、窗口换装计划、户外媒体宣传计划。  

      第六服务新文化。主题口号:“金牌服务,责任铸就”。具体措施:责任到位考核计划、持续重点宣传计划、金牌员工金牌班组创建计划、青年志愿者服务队建设计划、奥运精神体验计划。  

      北京电力顺势而行高点起步,自我加压,居危思进。勇于创新观念革命,敢于创造性的破坏旧的习惯、制度、观念。拉近了电业部门与客户的距离,重塑了人民电业为人民的崭新形象。企业理念是是企业经营思想的宣言,是昭示于世的一面旗帜,该公司服务理念的可贵之处在于还其人民电业的真实面目,为电力部门的位置进行了定位,把电业部门从天上（也可以说是从地下）拉回到地上,变管卡关系为服务关系,变对立关系为亲人朋友关系,变人望而生畏生厌的“老虎”为可亲可爱帮你解忧听你指挥的“保姆”,变“以我为中心”门难进、脸难看、事难办的衙门,为热心办、马上办、办的好的客户之家。  

      服务文化建设还为员工指明了努力的方向,为打造高素质的员工队伍创造了良好的氛围。引导员工强化服务意识摆正自己的位置,演好服务角色,用好手中权力。帮助客户管好电,用好电,用放心电、舒心电,教育员工要以客户为中心,把客户的需求当作命令,把客户满意作为工作的目标。  

      山姆·沃尔顿说过:“不断地改进服务,为顾客提供超值服务,这种服务甚至超过了顾客的期望,这就是我们成功的经验。”法国学者菲利普?希洛克甚至预言道：“未来属于首先懂得这一新观念的企业家：‘今天,我们出售的不仅仅是产品,而是伴随着产品的服务的总和。’”

 

制造业需要服务文化

 

      服务的竞争,实质是服务文化的竞争,构建服务文化是现代企业的战略任务,是提高竞争力的最有效的手段。企业注重服务品质的提高,就能有效地形成企业产品和服务的特色,从而取得竞争优势,不论是制造业,还是服务业皆应如此,制造业尤其如此。  

      在制造业有个误区,认为制造业不需要服务和服务文化,服务和服务文化是服务业的事,与制造业关系不大,充其量只是装装门面喊喊口号走走形式而已,言外之意,制造业只需要关门制造产品,低头搞经营即可。  

      这不仅是对服务和服务文化内涵的曲解,而且是对市场、对买方市场这个“大势”的不了解,反映了观念严重滞后,这也是造成一些企业形象不佳、发展迟缓、经营不善的重要原因。市场上有四种现行的可供选择的经营战略模式:侧重技术质量的战略;侧重价格的战略;侧重形象的战略;侧重服务战略。服务战略要求企业广泛开发服务项目,用以增进企业与客户的关系。在此情况下,企业竞争力完全取决于它是否有能力,以竞争的方式为客户服好务,取决于他能否标新立异、独具特色的提供服务。  

对制造业而言,如果能围绕其产品开发出一系列的服务项目,就能够有效地支持产品的销售。因此侧重服务战略,不仅能使企业在其产品、服务的供给方面创出特色，从而为自己的客户创造更多的价值，还能够有效地防范自己的竞争对手试图破坏本企业的客户关系。强调侧重这种战略并非是要排斥技术质量,也不是要贬低价格竞争和品牌形象的作用,它只是说,在企业的总体思维和管理决策中,考虑问题的基点应放在服务上。简而言之,关键性的竞争能力来源于优异的服务,来源于企业千方百计围绕现有产品和服务开发的面向客户、促进客户受益的服务项目。  

      三一重工股份有限公司,短短8年,从长沙经济技术开发区一片杂草丛生的荒丘上,奇迹般地成长为一个年销售收入逾10亿元的大型企业,8大系列建筑机械产品畅销大江南北,其中混凝土输送泵及泵车几乎占据全国市场半壁河山。在市场趋于“饱和”,发展增速减缓,许多企业经营艰难的情况下,作为工程机械行业的“后生晚辈”,三一重工为何后来居上,发展势头强劲呢？三一的成功给了我们很深刻的启示:  

      三一重工把服务和研发作为企业核心竞争能力,把80%以上的人力资源配置在服务和研发部门,不断拓展服务的内涵和外延,形成了靠服务文化打造核心竞争力的三一重工模式（制造业更需要构建服务文化）,构建了独特的服务文化体系。  

      三一服务战略:一个中心（以客户为中心）,一个承诺（一切让您满意）,三个支撑（三一服务文化、优秀服务团队、快速反应系统）,三个一流（一流的速度、一流的技能、一流的态度）,四项控制（客户满意率>98%、服务投诉率<1%、服务差错率<1%、员工满意率>98%）,五心运作（我们做到用心、热心、爱心、成心、虚心，让客户感到放心、称心、舒心、温馨、倾心）;六种规范（仪容规范、语言规范、行为规范、着装规范、设施规范、制度规范）。  

      三一重工积极实施服务革命,实现了传统服务向现代服务的延伸和跨越。被动变主动,由坐等服务被动服务转变为“只要您一个电话,剩下的事由我们来做”再拓展为“无需等您来电话,一切已在进行中”的主动服务、保姆服务；单项变全能,单项的售后保修服务拓展为设计、开发、售前、售中、售后、回访、反馈全方位全过程全天候全员化的“四全”服务；用脸到用心,热情加效能，由热情服务延伸到包括质量效率在内的瞬时服务、用心服务、用智服务、用情服务；单厢变互动,由“我提供什么服务你就接受什么服务”的一厢情愿服务转变为人性化的互动服务；粗略变精细、普遍变个性,由普遍的大而化之的服务转变为个性化差别化品牌化的服务。  

      工作思路上,三一提出了“竭尽全力,从时空上拓展服务范围和提高服务品位,确保99%的用户收获满意；绞尽脑汁,找到另外1%因为我们工作疏忽而遇到烦恼的用户,为他们提供超值服务,让他们收获惊喜”。高品位的服务文化,打造了三一重工“全面、快捷、主动、真诚”的服务品牌,赢得了顾客的忠诚,促进了三一集团的跳跃式发展,创下了令人称羡的三一速度。

 

服务渐成钢铁企业发展新“拐点”

 

      国内任何一家钢铁企业，都是具有相当规模的大型或特大型生产企业。其产品一般也不愁销路，但自2005年6月，国家有关部门出台了《钢铁产业发展政策》后，钢铁企业间的重组、并购陡然增加。  

      作为国内钢铁老大的宝钢，从年初开始的“宝马联盟”（宝钢与马钢联合），到牵手八一钢铁，再到前一阶段举牌邯郸钢铁，其势力扩张不断加速，就是一个很好的范例。而作为行业“老二”的鞍钢，则倚仗其拥有优质矿石的优势，以滚“雪球”的方式稳步推进。  

      其实无论寻求哪种方式的发展，市场竞争越发激烈是一个不争的事实，国内如此，国际也不例外。世界钢铁“老大”米塔尔公司，与“老二”阿塞洛公司，也开始了收购与反收购的角力。  

      从国内国际形式看，一场钢材市场的重新布局已经展开，如何在此种市场环境中生存发展，如何获取在行业中的一席之地，成为钢铁企业不得不思考的问题。  

      改革开放前的钢铁企业，一般采取的都是拿着产品找市场的做法，但随着改革开放的不断深入，尤其是中国入世以后，市场开放的程度越来越大，市场竞争越发激烈，单靠这种方式，企业已经很难继续发展，而停滞则意味着死亡。  

      根据市场需求生产产品的经营手段，被推到台前。能否寻找到市场需求，成为企业发展的第一要务，与此同时，由于市场需求的广泛性，所以还要与自身企业的优势进行对接，人家需要的，企业不能提供也是枉然，所以，设备升级、科技创新成为钢铁企业发展的必然。  

 

科技引领　杀向国际市场  

      自今年3月份开始，中国钢材市场已从持续了半年之久的“深寒”中走出，钢价全面反弹，截至6月初，板材平均价格已恢复性上涨了22.96%；长材价格上涨了6.79%。但在刚刚过去的“深寒”中，各家钢铁生产企业都不约而同的意识到，除了在资本市场进行并购等资本运作外，只有杀入国际市场，参与国际竞争，争占更大的市场份额，才能长久的生存下去。  

      但如何杀入国际市场？成为大家共同需要思考的问题，虽然不同的企业对此作出了不同的解答，但在以科技创新为先导服务市场需求这一点上，大家却表现出了惊人的一致。  

      资料显示，目前全球对船板的需求量约为2500万吨，而产能只有1500万吨。谁能杀入这块钢材市场，谁就将对接世界1000万吨的市场缺口。湘钢人正是看到了这一点，迅速组织技术人员，在自身原有的宽厚板生产线的基础上，进行技术升级，使产品可以达到国际船板市场的认证标准。  

      不久前，从湘钢传来消息，其生产的船板已通过韩国、法国两国船级社的初步质量认证。6月中旬前后，他们还将迎来世界上8个造船国家船级社的集体认证。这标志着湘钢生产的板材，即将进入世界造船业这一巨大的市场，打开了湘钢高级船用钢板拓展国际市场的通道。   

      无独有偶，在技术创新上，攀钢的做法与湘钢一样，只是产品不同罢了。日前攀钢生产的5810吨57kg／m美标轨，获美方检查通过，并已踏上前往美国的旅程。其背后当然也蕴含着攀钢人的不懈努力，但这却是外人所难于知晓的。  

      由于美标与国标、EN、UIC等钢轨标准有所不同，攀钢新钢轨梁厂在开发57kg／m美标轨中遇到了许多技术难题，但该厂科技工作者，仅用一个星期就设计出了孔型，并进行了轧辊车削、导卫装置制作等一系列生产准备。   

      同时，为确保钢轨质量，他们每生产一批钢轨，就与美方检查官进行技术交流，积极听取意见，进行工艺优化，使出口钢轨生产合格率指标逐步攀升，从首批试生产时的85.17％提高到96.02％，到最后一批高达99.36％，创出了攀钢出口钢轨生产合格率历史最高纪录。 也使中国名牌产品形象在国际市场上得以巩固，为该公司承接更多的钢轨出口合同，打下了良好的基础。  

 

服务市场需求成“拐点”  

      其实，湘钢也好，攀钢也罢，都是寻找到了市场需求。湘钢是结合自身在宽厚板上的优势，基本顺利进军国际船板市场，而攀钢则是看上了美标轨这个别人不愿意做的市场。  

      从服务市场需求这点上，或许他们不是走在最前端的，但是他们的做法，却是十分值得中国其它钢铁企业借鉴。而以服务市场需求为手段的营销方式，也会越来越多的被中国钢铁业的巨人们所认知。  

      或许，在众多钢铁企业眼中，湘钢、攀钢的做法，并没有什么新奇的地方，其实也确实是这么回事，问题的关键是你愿不愿意去做，是不是具有了服务市场需求的意识与手段。如果，中国钢铁企业均具有了这种意识的话，谁又能说，它不会成为中国钢铁企业发展的一个新“拐点”呢？

 

中化集团服务赢天下 

文/王歆效

 

      去年底,有消息称,在化工领域,中国已逐渐成为世界第二大化工产品市场。而中国对化工产品的需求,在过去10年中就翻了一番,达到1600亿欧元,成为跨国化工公司竞相抢夺的巨大市场。其实,在消息发布前,德国化工巨头巴斯夫、拜耳和德固赛公司都纷纷表示,要在近期内巩固和扩大在华投资规模,力争抢到更多的市场份额。德固赛总裁菲尔施特坦言:“欧洲和北美洲的市场已经饱和,我们发现,最诱人的增长率在亚洲。”  

      随着中国市场的不断开放,世界化工巨头也盯上了这块诱人的大蛋糕,中国化工企业将面临着前所未有的竞争压力,过去那种生产什么都不愁销路的时代已经一去不返,如何在激烈的市场竞争中立于不败之地,成为当下中国化工企业不可逃避的现实问题。  

      面对这种局面,中国中化集团公司在企业文化建设中提出了,“培育一种能力,进行两个延伸,建立三大支柱”的中化公司市场化战略目标。而所谓一种能力就是指:面向市场的核心竞争能力。但这种能力如何去实现,不是靠一句口号就可以完成的,它必须融入到企业的实际工作中,才能发挥出效能,才能实现公司的愿景。  

 

服务先导“南征”海南  

      “中化加钾”是中化集团下属的中化化肥为缓解国内钾肥资源匮乏的情况,从加拿大独家引进的优质产品，已经畅销中国30多年,是中国钾肥第一品牌。品牌竞争优势可谓是无人能敌,但在日趋激烈的竞争压力下,他们放下了大企业不愁吃喝的架子。针对中国不同地区、地域特点,展开了点对点式的服务型市场开拓。  

      海南省地处我国最南方,属于热带季风气候,素有”天然大温室”的美称,由于当地特殊的气候条件,水稻复种指数很高,是我国种植水稻的理想基地,但由于农民缺少科学指导等原因,平均亩产仅有300公斤左右,假如种超级稻品种，亩产可高达800公斤,但农民对于这种水稻的种植技术都不太了解。  

      为此,中化化肥去年6月便与海南省农业科学院粮食研究所合作,共同在文昌市组织召开了“海南省超级稻示范与科学施肥现场观摩会”,并决定在海南建立6个百亩超级水稻示范田,并在此基础上扩大技术合作范围,建立多个农作物示范村,进行海南超级水稻示范的推广。  

      为推动此项工作,中化化肥无偿向海南省农科院提供600亩超级水稻示范田所需的全部钾肥。而该产品具有肥效高、吸收好的特点,非常适合水稻作物营养和海南土壤特点。就此,“中化加钾”也成为海南超级稻示范推广的指定专用肥。  

 

服务先导“北战”东北  

      中化化肥这种服务到田间的活动,其实正是生产型企业服务文化的体现,但如果它仅停留在某一个地域或是某一个项目上,我们还不能称它为一种文化,而只能说是一种现象。中化化肥在东北的做法,再一次让我们感知到，服务意识、服务文化,已深入企业生活,并把它运作成了一种生产型企业的营销手段。  

      由于气候的原因,东北农民一年只能种植一季作物,全年的收成都寄托在这一季上。许多农民常因为施肥知识缺乏,致使用肥不当造成减产的现象时常发生,而且农民也最担心买到假冒伪劣产品,一些农民甚至产生了多买几种化肥,总有一种是真的的想法。中化化肥公司了解到这种情况,决定在今年开春之前,带农业专家下乡普及用肥知识。  

      从今年1月份开始,中化化肥公司聘请中国农大、沈阳农大、吉林农大的土壤肥料专家、教授深入东三省农村开展百场农化服务,针对东北地区的种植特点,以”施肥技术专家讲座”活动为主,开展培训农民、讲授施肥知识、介绍优质产品等,这次系列活动受到了当地农民的一致好评。  

      中化化肥公司负责人表示,此次活动是中化“全心全意为中国农民服务”宗旨的具体实践。在东北开展的活动,也仅是中化化肥今年服务全国的一个序幕。  

 

情真意切赢天下  

      其实,作为中国最大的产供销一体化的综合型化肥企业,其完全有理由躺在家里睡大觉,至少几年,甚至是十几年,吃喝都不会有问题,但中化集团有着自己的发展愿景,那就是建成具有全球竞争力的公司。愿景目标虽然十分远大,但在具体经营上,企业并未自高自大,而是俯身下来情真意切地为自己的客户做好服务,而且这种服务是走出去式的,到全国各地主动了解客户的需求,并能急客户所急,想客户所想,这种超前的服务意识,为企业赢得了客户的亲睐,也为企业发展带来了无限生机,更为企业长期稳定的发展奠定了基础。  

      日前,在北京召开的“2006中国石油和化工经济形势高层论坛暨中国石油和化工百强企业峰会”上,中国石油和化学工业协会与国家统计局工业交通统计司,共同公布了2005年度中国石油和化工百强企业名单,中国中化集团公司位列三甲。诚然,这与中化集团原本就强大的过去有关,但谁又能说,这不与中化集团的服务文化意识有关呢？

 

服务大众 情系民生

 

      面对2006年中国银行业全面对外资开放的情况,中国银行业出现了空前的恐惧。各大银行都出现了各式各样、手忙脚乱的改革,有改制的、有重组的、有上市的、有注资的、有合资的……等等,谁都想在银行业开放前夜做好准备、轻装上阵。对于如此匆忙的银行业整合场景,无不让人感到中国的银行业如临大考。  

      但其实,银行业的根本还是在于服务,因为无论其怎么重组、怎么改制、怎么合资,也都终将脱不开“服务”这个铁的定律,没有服务,或是服务不到位,一切均为零。  

      在这一点上,中国民生银行无疑是做得最好的股份制银行之一。  

      成立于1996年1月的中国民生银行,是中国金融体制改革的第一块试验田,它开启了中国民营资本进军金融市场的第一扇窗,突破了金融领域的国有垄断局面和对民营资本的限制。但谁能又能体会到民生所面临的巨大的压力呢？  

      在其诞生之初,便以“服务大众,情系民生”作为全行的服务理念,以不断提升全行服务素质为业务发展源泉,在中国银行业中率先树立了以服务为先导的企业文化理念,建立起完善的客户服务体系,以服务带动经营管理,一步一步向国际先进金融企业迈进,经过十年的发展,其目前已经成为总资产超过5500亿元的中型股份制商业银行。  

 

因为拼搏 所以美丽  

      众所周知,无论是从资产还是从企业规模,初创的中国民生银行与四大国有银行相比,都无法相提并论,就是与一些地方商业银行相比,其也不具有地域优势,如何生存发展,自然成为其创业之初所面临的首要问题，而“服务大众,情系民生”的服务文化理念,足以证明了其先进于同行的服务文化意识,并在随后的发展中,获得了极大的赢利回报,这已经成为有目共睹的事实。  

      九十年代的广州堪称是中国革改开放的最前沿,在那里,有着众多的新型业务、新型产品。针对这一情况,中国民生银行广州分行率先推出了一系列的服务,以期赢取客户光顾。  

      他们决定就从客户的需求入手,首先他们自问:生产商需要什么？扩大商品销售、抢占市场份额;减少应收账款,加快销售资金回流,改善现金流量表;以销定产,减少产成品资金占用,节约成本;通过承担有限的担保责任,扶持经销商共同发展。次问:经销商需要什么?加大商品采购量,获取商业折扣;利用反季节采购,获取价格优惠;利用生产商实力,易于获得银行融资支持;密切与生产商和银行关系,增强销售竞争优势。再问:保管商需要什么?扩大业务群体,增加业务收入;延伸物流经营领域,提供新的增值服务。  

      通过一连串的自我追问,他们准确地获知了企业的需求所在,又针对自身优势,迅速开通了“厂商一票通”业务。这种业务的实质是,中国民生银行在特许经销商可用的授信额度内,对经销商签发的、生产商为收款人的银行承兑汇票办理承兑;货物保管商根据银行指令分批向经销商发货,票据到期,以销售回笼款偿还票据。  

      这一业务的推出,使生产——物流——销售三个环节的客户,均能获取各自所需的利益,而银行这种贴身式服务,也赢得了客户的一致好评,为其在广州的发展奠定了扎实的基础。   

      从某种意义上讲,这个市场完全是中国民生银行广州分行拼出来的,而在这种拼争中,也处处体现出其服务大众的文化理念。  

 

因为创新 所以进取  

      几乎与此同时,广州分行又推出了民生保理业务,这是中国民生银行专门为企业赊销而设计的金融产品,包括提供贸易融资、商业资信调查、应收账款管理及信用风险担保等综合服务。旨在彻底解决企业的应收账款问题,让企业销售变得更轻松,回款更安全、及时。而这种业务的推出,又何尝不是对于客户需求的贴心服务呢？  

      因为银行可以通过强大的网络和技术优势,使企业对新贸易伙伴的资信不再陌生,可以有效增加销售;另外,银行以即付方式支付现金,加快企业资金周转,避免资金被大量占用在应收账款上,最大限度提高企业经营效益;同时,应收账款转化为现金,财务结构得到改善,企业价值得到提升。其实,对于客户口最重要的是,银行担保买方的信用风险,免除了企业的后顾之忧。  

      如此为客户着想,如此贴心的服务,怎么会不赢取客户的芳心呢?而类似的新业务,在当时的广州分行还有许多,如买方付息票据贴现、票据代理贴现、票据置换等。银行的服务意识,加上创新意识,成就了中国民生银行广州分行的今天。  

      截止2005年12月31日,中国民生银行广州分行各项存款余额达到347亿元,其中储蓄存款达到56亿元,各项贷款余额达208亿元,不良资产率按五级分类为1.84%,控制在总行指标之内;税后利润2.5亿元,比上年增长51%。民生银行广州分行已经成为支持广州经济建设的一支强有力的生力军。2006年1月,中国民生银行广州分行又以优秀的经营状况、源源不息的创新能力、有口皆碑的服务质量荣获“2005年度中国广州最具竞争力服务企业50强”称号,在广州所有股份制银行中排名第一。

 

联想一对一服务

      在目前的企业用户市场上,联想一直以“长期锁定、贴身定制、及时响应”为客户服务宗旨,为企业用户提供一套从售前、售中到售后的专属服务体系。在诸多的行业用户中,联想及时有效的服务、专业的技术水平、为用户着想的态度都得到了好评。  

      联想一直都为企业用户提供一对一的客户经理顾问服务、一对一的服务站和工程师,同时还为客户提供400服务专线一对一的电话服务人员。“一对一”的服务使用户时刻感受到联想对用户的专注,同时长期稳定的团队也让用户建立了对联想长期的信赖。此外,联想在销售过程中为企业用户提供“门到桌”的安装调试服务,针对特殊的用户还提供定制的产品和服务解决方案。  

      联想具有强大的400电话服务系统和365天×24小时手机专线支持,而且能够保证锁定的客户经理和行业服务商随时待命。这样的响应机制确保了客户在出现状况的时候能够第一时间得到联想的帮助。根据用户的特殊需求,联想还提供驻场服务以实现服务响应“零等待”。除了相应速度方面的苛刻措施,联想还建立了大客户专用备件库,保障用户随时维修快速解决。

 

18名品俱乐部市场细分再细分  

文/陈晴

 

      如今的北京零售市场,业态之丰富、商品之丰满、竞争之激烈，简直是不言而喻的事情。但与发达国家零售市场相比,有两点仍然有待加强。一是业态做精,就是在大业态中细分市场,满足顾客的个性化需求;二是在原有商圈中细分市场,推动商圈的专业化分工,创造更加繁荣的市场。最近登场的恒基燕莎18名品俱乐部不能不说是一次有益的尝试。  

      俱乐部集购物、餐饮、休闲娱乐、文化传播于一身,致力营造“纯正品牌”与“会员独享优惠”相结合的零售业态创新形式。  

      就俱乐部的经营形式而言。具备了不少创新意味,它以名牌商品销售为主,却为会员提供大幅度的价格优惠;它具备了高级百货店的购物环境,却采用了一对一的营销模式;它有着工厂直销店的基本特征,却比任何直销店都强调超值服务的理念;它欢迎所有的顾客光顾,却以会员俱乐部的形式形成稳定顾客群。这些相同中的不同,恰恰反映了经营者在市场细分的基础上准确理清定位的功夫。在发达国家,知名品牌商品的销售是在三条不同的销售链上运行的,一是全价店,以时尚应季商品全力打造商品品牌;另一则是奥特莱斯店,是把全价店的过季、下架、断码商品转移过来,以折扣销售的方式继续满足顾客的需求;三是以俱乐部形式经营的名品会员店,它是以固定会员为消费载体,以优质品牌加优惠价格为组合,针对会员提供专向性、个性化的商品和服务。这三条销售链为品牌商创造了最佳的价值回报,也为消费者提供了充足的选择空间。  

      根据介绍,恒基燕莎此次在市中心商圈创建名品会员店——18名品俱乐部,就是吸取了以往经营的经验教训,走出一条在成熟商圈中细分市场、共同打造业态布局的新路。说白了,就是要在成熟商圈中做蛋糕,而不是分食蛋糕。按照这样的思路,恒基燕莎不一定争做第一,但一定要做到唯一。  

      品牌纯正,渠道单一。为确保品牌的纯正,俱乐部引进的所有国际品牌均来自一手代理商,国内知名品牌均直接来自品牌商。既保证了商品的纯正,也去掉了不必要的加价环节。  

      会员独享优惠价格。首先,凡是会员,80%的商品可以低于全价商品六折以下价格购买商品。因为是会员制,低价名牌商品不会给品牌商造成折扣泛滥的忧虑;对于会员来说,也享受到了一般消费者享受不到的优惠。其次,由于品牌商提供的商品不可能像全价店那样随时都有,顾客必须不断地“淘货”,但乐趣也在此。另外会员具有优先购买的权利,这保证了会员有充足的时间来尽情挑选。会员是俱乐部顾客系统的一部分,所以会员也能比一般顾客更早地得知商品的消息。因此,只要是会员,优惠就更大一些。  

      会员享受着更长的服务增值链。主要因为俱乐部与会员保持着经常的沟通,随时通报各种营销信息。这种客户关系管理系统在目前其他商场也有采用,但是俱乐部要把它做得更加到位。这主要体现在两个方面,一是对顾客信息的严格保密;二是给顾客通报对顾客确实有用的信息,这就要求营业人员非常了解顾客的穿着习惯以及穿衣喜好,凡是来了这样的商品,营业人员才会与顾客沟通。  

      在销售与服务环节上,俱乐部在提供名牌折扣商品的同时,还提供一种颇为独特的商品——设计师版样。简单说，这是一种No.1+Only One的特殊商品。举个例子，各大汽车公司总要推出新款的汽车。一旦新车上市，这样批量生产的汽车就称为“量产车”。而在为这种车定型前，一定要经过反复设计，并在适当的时间做部分这样的 “概念车”，甚至还要把车送展。时装公司也一样。每年研究新季服装时，总要由设计师不断设计出各种款式，并把设计制作成版样，有些版样还要参加时装发布会。时装公司要对这些版样进行反复比较，并从中挑选出新季的款式组合。而这一过程有时要制作出比定型款式多得多的版样。在国外，著名时装公司的版样是各种社交名媛、名人追逐的商品。因为它是量产装的第一件（No.1），又是独此一件（ONLY ONE），绝对不会“撞衫”。另外，无论从版样的设计还是质量来说，都较量产装更具含金量。但由于版样不可能完全被选上市，各款版样也就自然成为了世间独此一款的绝版精品，穿上它，将体验到“天下无双”的感觉。    

      在收银环节上，俱乐部卖场按照国际惯例实行“多处购物，一次结算”的集中一站式收款方式，真正作到挑选过程无障碍，购物过程无负担。其实这是很“人性化”的购物方式，顾客在货区里可以尽情挑选商品，所选商品由专人送至“理货区”，如有不要的，交给理货员，要买的在收银岛一次性结账。从换位思考的角度而言，这样的收银方式既可增大顾客的选购空间，也可使顾客的购物携带、交款等候等负担大大减轻。在传统的商场，由于“一物一付”的收款制度，消费者在选购一件以上商品的情况下，往往要确定一件，交款一次，交款之后，再携带已购商品继续选购。如此反复，购物过程就演变成了越来越重的商品搬运过程，而繁多的付款频次更增加了无意义等待和运动。采用一站式收银，从运动顾客方到运动商场方，最大限度的减轻了顾客的负担。  

      在销售环节上，俱乐部致力打造顾问式的销售、针对性的服务和私密化的空间。这里将销售人员重新定位为 “服装顾问、鞋履顾问及助理”，这不仅是“售货员”与“顾问”的称谓之差，而是所有销售人员都经过系统的专业知识培训及考核，强化了商品知识和营销技巧。能够为会员提供真实可信、专业系统的建议，是赢得信任的关键。对于VIP会员，俱乐部提供一对一服务，由专人会员储备、选择个性化的商品信息，进行一对一发布。在这样的服务系统里，俱乐部已经超越了卖场的概念，增值服务的结果，是将俱乐部逐步演化成顾客的大衣橱。家里有自己小衣橱，俱乐部里有自己的大衣橱，小衣橱里没有的，就到大衣橱里去找找。一系列专属措施，将有效保证服务的针对性、私密性，将服务做到顾客心里。   

      会所为会员提供舒适理想的商务、休闲、社交、聚会、论坛空间，这也是18名品俱乐部的特色之一。作为卖场的配套服务项目，会所提供的是服务链的增值环节，是在会员的“家”与“单位”以外，开辟第三空间。也正因为如此，它给顾客带来的是有别与传统购物场所的全新感受。会员在此可以免费上网，享受免费冰水、茶水、咖啡，体验会所举办的主题沙龙、论坛、英语角等时尚活动。

 

银行业服务文化解读

 

      在市场经济中,商业银行区别于一般工商企业的地方,在于它的特定经营活动内容和特定职能作用。第一,商业银行是工商企业之间的信用中介。第二,商业银行是工商企业之间的支付中介。第三,商业银行又是将社会各阶层的积蓄和收入转化为生产资本媒介。第四,商业银行创造了主要的信用流通工具。银行的特点在于其中介作用。马克思曾这样表述银行：“以货币资本的实际贷出者和借入者之间中介人的身份出现”,“银行一方面代表货币资本的集中,贷出者的集中,另一方面代表借入者的集中”。 

      随着中国交通银行、中国建设银行和中国银行的上市,中国的大型国有商业银行公司治理结构逐步得到改善,在上市前的准备和上市后成为公众企业以后的发展来看,中国银行业逐渐走向“商业化”经营的道路上来了。 

      可以说,随着银行上市后,股东对银行业绩和能够对业绩产生任何影响的信息的关注,使得中国的银行业越来越关注服务,这无论对股东来说，还是对客户来说都是好消息。 

      然而,中国的银行业,特别是国有商业银行在创办之初的使命与国外商业银行相比就存在着巨大的差异。组织文化具有天然的惰性,从“政策性”金融机构向“商业银行”的转变过程中,其商业性和银行的服务文化的形成也是一个漫长的转变过程。 

      近日,《中国企业文化评论》杂志与一部分业内人士进行了交流。 

      某大型国有商业银行分行的一位管理人员对我国国有商业银行的服务状况作了有代表性的评价：“与国外商业银行相比,我国的商业银行目前的主要收入来源仍然是存贷款利差,中间业务的收入占总收入比例还很小,而国外商业银行在中间业务上的收入占到一大半。这种收入结构上的差异,从根本上导致了我国的商业银行重视负债业务，轻视中间业务,从而导致服务能力和服务水平较低。其次,近年来,随着商业银行同业间竞争的加剧,各家商业银行都频繁推出新业务,但是在推出新业务的同时,对相关人员就该项产品和服务的操作等缺少足够的培训,服务人员的熟练程度跟不上业务的发展,也导致了服务水平受到客户的非议。另外,从银行的产品设计上,客观上在走差异化道路,不同等级的贵宾卡代表了不同级别的客户,然而,在VIP卡的具体管理上却比较混乱,内部员工自己或员工的朋友基本上可以通过关系拿到贵宾卡,而无论是否可以从中带来收益,这本身即增加了VIP卡的成本，降低了收益,又在一定程度上损害了真正的VIP卡持卡人的利益。另一方面,由于存贷款利差的关系,我国国有商业银行在公司业务上存在一定的恶性竞争,对待贷款客户,往往会给过高额度的授信承诺,据估计,授信承诺往往比实际贷款高出数倍,从而把客户从其他银行那里拉拢过来。”最后,该业内人士强调：“服务必然是会创造价值的,而只有存贷款利差的缩小,才会使我国商业银行真正重视中间业务的服务水平。应该说,中间业务收入的增加将会刺激商业银行的总体服务水平。” 

      另一位大型国有商业银行总行人力资源部的人士指出:“目前国有商业银行的服务水平显然是比较低的,从国有银行自身的角度,对个人客户的服务上来说,依靠目前国有商业银行的政策优势和资金优势,增大科技投入力度，提高系统运行效率,是解决对私人客户服务水平的最好办法。从员工的服务意识上,目前要比两年以前要好多了,主要是随着银行的股份制改造,新的管理模式下,对客户服务能力和水平、对客户投诉率都加进了员工的绩效考核,各级员工的紧迫感都增强了,同时,在内部各类管理文件中对服务的强调也越来越多,领导讲话中也不断强调加强服务的内容。对银行的大客户来说,因为有专职的客户经理来进行客户维护,会对客户提供一揽子的个性化解决方案,直到客户满意为止。服务内容上,其实各家银行都差不多,主要是客户关系的维护,还是依赖于“传统”的关系维护方式。另外,在理财业务上,国有商业银行的研发能力仍然不足,以国际业务为例,某项投资产品的推出,都是先从国外投资银行那里先询价,然后根据自己的情况做一下加价,实际上就是一个二道贩子,银行需要加大力气做好产品研发人员的培养、保留和激励。” 

      另外一位银行的客户经理也表达了同样的看法:“一方面受现有体制和技术水平的影响,另一方面，对中间业务的服务意识,对客服人员的培训力度需要加强。” 

      既然是堂堂正正以商业银行面向大众了,那么,作为商业银行,其价值就体现在为客户提供优质的服务。银行的管理者们也充分认识到了这一点,建设银行提出“给客户一个完美的服务、给社会一个真挚的回馈、给员工一个创造的空间”的口号,中国银行则提出了“服务创造价值”的广告语。我们相信,优质的服务一定会创造价值。 

      国有商业银行在日益全球化的经济体系中取得生存、创造业绩,就需要提高客户服务水平,强化“客户第一”的服务理念。并在员工参与,管理方式,创新、发展与风险,市场与顾客等方面寻求结合与平衡。为了使员工积极的参与到银行的稳健成长中来,需要确立“以人为本”的人力资源战略,提升个人能力、增强员工对商业银行价值观的认同感以及社会责任感。通过组织变革和制度创新,改善管理与沟通效率,为员工提供创新的工作环境。积极审视市场动态,坚持顾客至上,为顾客提供全面而周到的服务,同时加强风险管理与控制。 

随着上市后各家银行公司治理结构的改善,以及股东对业绩的要求和监督,我国商业银行的水平必然会逐渐提高,但是这一进程有多快,银行家们和各层管理人员及员工的服务意识增强多少,我们拭目以待。

 

真情+智慧=服务文化——访人民大学博导李金轩教授

 

      我们在一个有着蓝天白云的早晨，来到人民大学李金轩教授家，这位清瘦又慈祥的老人微笑着把我们迎进门，映入眼帘的是密密麻麻的书摆满了半壁墙的书柜，整个客厅质朴而典雅，有着浓浓的中式风情。 

关于服务文化，老教授是从讲故事开始的。 

      钓鱼爱好者A先生在日本三悦百货选购渔具的亲身经历，日本有这样的社会背景，受人尊重的上流社会人士大多喜欢钓鱼，这位先生来到三楼渔具专柜，便马上过来一位健康阳光的小伙子热情洋溢的接待他，称赞道：“先生您一定是一位钓鱼爱好者！”说完就一直陪伴其左右帮他选购，小伙子不着急推销商品，只是像老朋友一样询问A先生喜欢在白天钓鱼还是喜欢夜钓，喜欢动水还是静水，喜欢在深水还是浅水钓鱼，并且不失时机地告诉A先生在他们商店各类渔具一应俱全，有适合以上风格的各种商品，并且风趣地介绍这些渔具的使用小窍门，A先生在其他商店没有看见过这样齐全的钓鱼设备更加听不到这样生动的介绍，于是他兴奋得说：“每种渔具都买一套！”，小伙子马上用无线设备通知其他服务员备齐A先生所需要的所有商品，并附送了精美的礼物，从购买到离开一直有服务员对A先生形影不离，把商品送上他的家用轿车并帮其安置好直到目送他开车离开，A先生回忆道：“这是一段愉快而且难忘的购物经历”。世界500强企业之首沃尔玛早在上世纪末就已经进入中国，并在很多城市开疆拓土，独独对上海市场望而却步。究其原因，他们经过连续三年的市场调研，发现上海本土的联华超市有一招杀手锏他们敌不过，这就是免费送货上门。让他们百思不得其解的是，联华超市如何在维持货品价格低廉的同时支付大笔的送货费用的呢？他们哪里知道，联华连锁超市与一家大型米业公司联手合作，联华在各个门店的醒目位置为这家米业公司作大量大规模的品牌宣传，为其节省了每年几千万的广告费用，而这家米业公司拿出一部分省下的经费雇佣上海当地一些无工作的低保户作送货员，这样一来既方便了购物市民又解决了一部分低保户的工作问题，实实在在做了好事，还提高了联华超市在市民心中的声誉。 

      故事讲完，李教授总结道，服务就是一种理念，要想到顾客没有想到的，更要做好所想到的所有细节，服务是设身处地为顾客着想的一种精神。服务注重的是过程而非结果，从产品的研发到上市到销售整个链条上都应该清晰地打下以顾客需要为核心的烙印，有了这种人本理念让顾客就像A先生一样体会到消费的乐趣，并创造完全满意，这件商品才真正有了灵魂。 

      服务文化的核心一是真情，如故事里的三悦百货和上海联华，二是智慧。李教授的第三个故事是关于商家联络消费者感情所用的祝福贺卡的，很多商家越来越注重打造企业的人文色彩，力求树立富有人情味的新形象，逢年过节就给会员们寄一些祝福贺卡，但是千篇一律贺卡让很多顾客非但不领情而且还不屑一顾，认为商家寄来了垃圾广告。有一家店的做法比较深入人心，比如，一位会员购物习惯好象发生了明显的变化，从零星采购单身白领男性的衣物变成了频繁且大量采购婴幼儿食品、玩具、用具，细心的商家据此推断他可能刚刚当爸爸了，而从婴幼儿用品的色彩基本可以推断，他得了个女儿。所以，他们再给这位会员寄祝福卡的时候，就有的放矢地祝贺他初为人父，祝福他的宝宝健康，并且附上一些婴幼儿哺育常识，可想而知，这位新爸爸会是怎样的感受，对店家的态度会发生什么样的变化。？  

      服务文化也需要有战略的眼光，用精准的数据来分析目标客户人群，服务需要定位。 

      谈到服务定位的问题李教授阐述了他的独到见解：服务定位不是把位置定死，而是根据客观的各种因素来不断改变去适应目标人群。例如麦当劳肯德基这样的洋快餐在中国市场上纷纷推出一些适合中国人口味的食品，因为他们经过一段时间的调查发现西方传统的汉堡在中国市场中大部分为青少年所喜欢，而中老年人大多还是偏好于中国本土口味的食品，为了迎合中国人一家其乐融融一起就餐的氛围，他们独具匠心又不失时机地推出老少皆宜的有中国特色的新产品新口味。他们面对市场能作出快速反应是源于大量的调研和分析，沃尔玛不敢进军上海市场也是本着用数据说话的科学态度,用三年时间调研上海市场，作出竞争对手优势分析,之后才作出相应决策。 

      市场定位如果被表面现象蒙蔽不做深入研究那么一定不会有好的收效，例如位于北京的某大型SHOPPING MALL坐落在房价比较昂贵的富人区，目标顾客正是生活在这个圈子里的百万富翁们，这座大型购物商城有着优雅高贵的购物环境，世界各路名牌应有尽有，从服装到生活用品精致到奢华。在这购物绝对应当是富商们的首选，然而从开业至今经营者却不断被噩梦惊醒，这里并没有点燃预期的消费热情。原来商家被这所谓富人区表面繁荣所蒙蔽，这里的百万富翁们同时还是百万负翁，贷款买车买房，承受着巨大的经济和生活的压力，已经无暇也不愿意投入大量的金钱在奢侈生活用品上。商家如果能够看到这一点作出及时调整，分析出这类人群的消费心理，了解他们的生活模式，真正满足他们的需求，才能带来经济效益。定位不是简单的人群划分，更要提升观察分析的能力，用科学的眼光研究各类产品的品牌，品味，品类，研究不同层次人群的偏好程度，为他们量身定做个性化的消费方案。 

      看来无论是服务本身还是服务定位服务战略都不能离开真心实意地为顾客着想这条主线。公司企业也应该在纷杂浮躁的商业社会中潜下心来认真思考存在的价值和理由，如同做人。我不禁想到汽车大王福特说过的一句著名的话：“假如有什么成功秘诀的话，那就是设身处地为别人想，不了解别人的态度和观点，必然就会作出事与愿违的蠢事来。”