老李谈财务管理—预算篇

一、  预算的功能

一个企业到底要不要编制预算，我认为答案是肯定的，必须要。我举个不一定恰当的例子：小李的老婆和小李说我们明年去欧洲玩一次吧，小李到网上一看，去欧洲报个团两个人需要10万，小李现在手上有5万存款，明年小李和她老婆年收入20万，按今年的水平去掉供楼的钱、供车的钱、吃饭的钱以及不可预见的钱，大概年底还能存5万。小李和老婆说，那我们报个明年年底的团吧，年中估计没钱，年底才有钱。说实话，如果小李不这样算一算，说不定也能去，但是可能会出现各种各样的问题。这个逻辑思维方式其实就是最简单的预算思维方式。套用句俗话：“凡是预则立、不预则废”，一个家庭尚且需要搞个预算，更何况一个企业呢（当然一个每年没1、2笔业务的非正常型公司不再讨论范围）。这边顺带纠正一个错误，我听过很多人说企业不用做预算，是韦尔奇说的，GE就不做预算，没意义。这个其实是误读，起由是韦尔奇04年在沪上论道时，说企业不要做10年的规划，GE也没有战略部门，因为市场变化太快了，没有意义。但从没有说过GE不做预算。

那预算对一个企业到底有什么功能呢，我认为主要体现在以下五个方面：

一是“盘家底”：所谓盘家底不要简单的理解为提前出财务报告，也不要理解为简单的盘库存、盘固定资产，而是切切实实的静下心来思考一下，企业这一年是如何赚钱的。收入或者合同里，有什么不可持续因素；成本里有什么特殊影响因素；费用中有什么偶发因素；资金收益或汇兑收益中有什么不可预见因素等等。简言之，输赢都要明明白白。

二是“摸盘子”：所谓摸盘子，是在确定一定的量、价及成本前提下，摸底自身预算年度的经营潜力和弹性。我一般习惯于分成悲观、客观及乐观三种情境，分别测算三种情境下的情况，从而充分了解自身的潜力和弹性。

三是“定调子”：所谓定调子，是在上面两个动作后基本能够了解并确定预算年度的工作重点。市场不好的前提下，“开源”是重点，那预算年度的资源就应当积极的向市场进行配置；市场保持稳定的前提下，“节流”是重点，预算年度应当进一步开展成本战略，降低成本费用；市场乐观的前提下，“储备”是重点，无论是技术储备还是人员储备，都应当未雨绸缪；需要大量投资的前提下，“资金”是重点，如何融到低成本的资金，应当是企业考虑的重要工作。

四是“分蛋糕”：所谓分蛋糕，就是把企业预算年度的压力和资源分解到下级经营主体（注意是压力和资源都要分解），可以是SBU，也可以是部门。我理解分蛋糕的过程也是检验一个企业管理成熟度的过程，因为预算必定是建立在一个责任主体之上的，管理不好的单位，预算的责任主体就是总经理或财务部门，也就是企业经营好坏其实与大部分人是没有关系的；管理稍好的企业，它的责任主体一定落实到工厂、车间或部门，也就是总经理在挨板子的同时，也一定会找到一个替罪羊和它一起挨板子；我认为理想中管理最好的企业，其责任主体是落实到团队或个人。也就是能够把经营目标转化为团队或个人的工作目标，从而将企业中所有人都绑在一个战车上前行。

五是“立标准”：所谓立标准就是建立一个参照系，纵向上和企业自身的历史作比较，横向上与竞争对手做比较。从而在市场的坐标上能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价的标杆，推动企业的可持续发展。

所以回到原点，大家在抱怨自己做的预算没有用，领导不重视的时候，是否先想想我们的预算有没有达到上面这五个功能，是否为企业的经营和战略执行起到应有的作用呢？呵呵

二、  预算编制方法

说实话，这一篇是最难写的，也可能是大家最关心的。我想首先告诉大家，财务管理中没有标准答案，每个企业都有自身的特点。大家要成为一个有价值，被领导认同的财务管理者，就要结合企业自身的特点去编制适合企业业务特性的预算、从非财务从业者的角度去解读预算、从各级使用者的角度去理解预算，这样才能更好的编制预算。

1、     预算编制大致的逻辑和顺序

简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：

一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况（就是所谓的盘家底）先确立预算编制的前提；二是要求各级预算责任主体按预算前提要求，测算自己责任区的情况。这里需要强调的一个是要充分考虑悲观、客观和乐观各种情景，同时在顶层设计中要将最终需要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总；三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因（这就是所谓的摸盘子）；四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议（注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的）；五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算年度的重点工作方向（分蛋糕和定调子）；最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标（立标准），开展预算年度工作。

总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。但对于财务来说有两点必须注意：一是顶层设计很重要，把编制前提和需求尽可能细化，把大家放在一个语言环境中对话；二是过程中要充分沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导和同事不待见。

本帖最后由 leslieli 于 2014-12-11 09:00 编辑

2、预算编制前提

我个人认为，预算编制前提是预算工作中最重要的部分，没有之一。做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计报告我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的就是其编制前提。不夸张的说前提定的准才是见企业管理水平或财务负责人功力的，具体做预算那是小朋友或初级岗位才去关心的事情。很滑稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个预算到底在说什么呢？我只能呵呵了。一般而言，企业应当关注这么几个前提：

（1）收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准产品的就是以合同为前提。总之就是把每个企业收入的核心影响因素将其固化和量化。

（2）变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了原料、机物料、燃动力等。变动成本的编制前提要注意三个方面：一是价，在市场较为平稳的时候可以拿今年的平均价作为参考，而在市场波动起伏的时候就比较复杂了，我建议可以由公司层面组织专题研究，这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任；二是量，变动成本肯定与产品、销量有内在联系，因此必须结合收入前提进行判断；三是投入与成本的转换关系，一般是个比例值。说白了就是生产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。

（3）固定成本前提：固定成本主要包括了折旧、摊销、租赁成本、人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预算前提时千万表忘记了，否则到时候等于变向减薪了。

（4）费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算年度的经营、管理活动。所以费用前提的基础是能够清晰的盘点预算年度的主要经济行为。我想主要提示两个原则。第一个原则叫抓大放小，做预算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷尽，把主要的一些经济行为如每年度的客户座谈会、节日的福利、对应销售规模预计的公共关系费等进行判断，对于一些诸如印刷费、绿化费之类的统一进行归类作为不可预见费进行判断；第二个原则叫责任包干，就是很多地方提到的预算归口管理。比如公务用车费，肯定是综合部门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制（在后面章节会展开）。

（5）资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因为它非常重要。资金前提要关注四方面内容：一是经营资金前提，主要需要设定收入与回款的关系、应收账款回笼的比例以及回笼资金中票据的比重；二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同一回事情，对于企业的固定资产投资、长期股权投资的资金前提要提前预判；三是筹资资金前提，包括股权性融资和债权性融资的金额与成本；四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民币的汇率预设。

（6）其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的数据有啥意义呢？我同意一半，即我要刻意追求资产负债“表”的数据，但是对于整个资产结构和权益负债结构要有一个判断前提。比如我公司销售规模1个亿，赊销率控制在10%以下，所以我的应收账款肯定不能超过1000万。再比如我今年新增借款不能超过资产总量的5%等等。其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心中有数。

（7）经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此我放在了最后。我看到过很多对经营环境前提变成了照抄国务院经济工作报告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，这个除了大致能够判定经济环境，对企业有啥意义呢。做的好的是应当能够把这些宏观数据转化为对企业的增、减利分析，同时能够客观的对市场容量、竞争对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。

啰嗦那么多总结一下，其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力