编者按：在全球市场竞争异常激烈、变化迅速的今天，企业的首席执行官往往面临巨大的挑战。他们必须不断磨练自己的能力，既要在市场中游刃有余，又要有能力挑战现状。研究表明，企业迫切需要学习怎样在全球范围内猎获崭露头角的潜力人才，并对其委以各种挑战，进行培养。而对中国企业来说，随着改革开放以来第一代企业家逐渐老去，接班问题变得更为紧迫。许多企业都面临从家族式管理过渡到职业经理人管理的转变，因此，建立行之有效的领导者甄别、培养机制，就尤为重要。这篇文章所教的方法，虽然针对的是公司化治理完善的跨国型企业，但其中仍有许多可供参考的地方。
曲高和寡，位高孤寒，颇有道理。今天的全球商业气候，变化莫测，竞争空前激烈。然而，有胆识有魄力、能够带领企业在严峻的市场环境中立于不败之地的全能型领导人才，却为数不多，寥若星辰。全球的企业，都面临着严峻的领导人才危机。
这一点，许多企业的董事会都深有体会。因为在他们看来，很多最终登顶总裁宝座的人，往往还没有做好充足的准备，率领企业应对未来的挑战。根据博斯咨询管理公司的年度调查，自1995年以来，全球企业的总裁年均更换率增长了53%，于2005年达到了15.4%。不仅如此，董事会更换企业总裁的频率，比十年前增长了近三倍。1995年，全球有1.1%的企业主动撤换了首席执行官，包括将其解聘或排挤出局；而到了2007年，则有4.2%的企业CEO遭到解职。对这一数据的进一步研究表明，这些企业CEO被迫下台的原因，大多与绩效表现无关。
2008年，博斯咨询管理公司首次对企业的市值表现和CEO更换之间的关系进行了研究。该研究涉及2500家上市企业。结果表明，在过去两年，企业的短期市值效果极差的企业——股票市值垫底的10%的企业，与解雇CEO之间并没有明显的相关性。换句话说，董事会并不会解雇未能在短期内为企业带来效益的CEO。这个结论，对新上任的企业CEO来说，是个好消息，意味着他们有更多的时间来展示自己的领导成果。但是，其中也隐含着这样的坏消息，那就是尽管这个CEO的表现不尽如人意，董事会仍无法将其更换，因为除此之外，再无其他合适的人选。
博斯公司与企业多年的合作经验，也证实了这一结果。面对CEO的更迭继任，全球企业，准备都不够充分，因为没有一家企业在面临CEO更迭之际，内部已经准备好一班合格的人选，随时接任，承担起企业领导人的角色。
启动领导能力速培计划(LEAP)，抢占企业发展先机
今天，大多数企业不得不勉强承认，自己的后备领导人才储备缺乏。尽管大多数企业都有自己的培训计划，提高职员的表现和管理才能，但是企业并没有破 解如何建立培养企业领导人的机制，因而无法培养出能够带领企业在跌宕起伏、竞争异常激烈的市场中求得生存并持续发展的企业领导人。
缺乏这一机制的结果，就是企业内部的候选人，鲜有锻炼的机会，从而无法获得领导者应具备的领导技巧和能力。比如在一些功能性企业的企业组织部门，其内部人员可能永无法获得成为未来的企业掌门人所必须的全面管理能力，以及实际运作的经验。而在那些有着强大的CEO的企业，候选人则永远无法走出现任CEO的影子，也没有机会锻炼自己独特的领导才能。一旦企业到了战略性转折点，比如需要重新思考企业的基础架构时，没有人能够后退一步，以客观的眼光，重新审视企业之前做出的所有重大决策。
这种情况下，企业应该怎么做？首先，建立一个可以创造更多机会对企业各个大小业务部门进行全面管理的企业架构。其次，也可以给未来的CEO继任者委派一些远离总部的挑战性任务，使其能够走出“强势”CEO的影子，展露自己的才能。最后，还可以通过发起持续的战略性调整变化活动，在企业内成立一个长期的企业战略能力更新部门，并委派未来的CEO候选人管理该部门。
但是，怎样使这些举措确保达到锻炼接班人的目的呢？怎样在企业的制度中建立并内化这种领导能力的培养模式？或者，就像现实中常常遇到的那样，怎样让企业内部现有的领导能力培养计划运作起来，发挥作用，并辅之以适宜的培训内容呢？
可以这样做：首先，对企业现状进行快速准确的评估。其次，实施那些能够快速修正的各种短期计划，这些计划可以先后执行，也可以同时进行。最后，开发一套能快速并持续开发领导能力的企业流程和培训内容。
因此，评估、修复、转变。这样就可以快速完成我们所说的领导能力迅速培养通道(LEAP)。
第一阶段：评估。
首先，对企业的关键领导人进行采访，详细了解企业领导集体的优势和不足。
所谓企业领导者，指那些人品优秀可靠、洞悉行业情况、熟悉企业现状，具备战略技能和企业管理技能，能够带领企业在市场上斩获新的成功的管理人才。在企业中，这样的领导者有多少？够不够？他们有没有做好充足的准备，随时应对突然转变的市场条件？他们对于企业的战略性业务需求，是否进行了独立、客观、充分的思考？对忽视这些战略需求的后果，思考是否客观充分？ 企业有没有把对领导能力的培养和指导，纳入企业CEO的价值评估？外来人才在该企业的工作是否成功？以及为什么成功，或为什么不成功？企业文化是否具有包容性，能不能客观地肯定反对意见中的价值？或者能不能认可不同观点的中肯之处？
在对企业现有的职务发展规定进行正式评估时，应当重点关注以下内容：
·年度行政总结报告。确保这些总结报告由平级的管理人员做出，并且得到了员工的认可。同时也要区别对待其内容。那些和蔼的、一般性的评价是没用的；报告必须是详实的、具体的、可执行的。
·个人发展计划。把总结报告变为个性化的计划书。 对不足之处提出纠正意见，设立目标做法和任务，并给予适当的指导。从中发现并推出具有潜力资质的候选人。
·与业务计划进行绑定。按照计划书进行评估，不仅仅包括业务，也包括经理。 明晰责任目标非常重要，但也一定要实事求是。既不能让有些人蒙混过关，也要清晰界定每个人的直接管控范围，按责任责罚。
·员工的潜力大小。注意避免对所有员工一视同仁。应区分并优先对待有正真才学的个人。加快对这一类人的培养，让其尽快进入全面管理的岗位。
·制定指标。在评估时，要注意关注一些超过最低评估标准的指标。比如，受评估者为其他员工的技能提高和发展前景，做出的贡献有多少？
·薪资体系。运用策略，对短期薪资和长期薪资机制进行调配。说到底，员工拿多少钱，才做多少事。奖励那些践行承诺并实现目标的员工。对业绩未达预期的员工，不能奖励，而要多加指导。
苦于企业接班人继任问题的董事会，很快就能看到，这样的领导能力培养计划，对于培养企业未来的接班人有多么的重要性。那么培养合格的企业领导接班人，企业的CEO及领导团队需要怎么做？怎样在员工入职之初，就早早发现其领导潜质，并进行培养？
理想的企业CEO人选，应当兼具内部人选对企业文化和上下关系的深悟理解，以及外部人选才具备的客观视角与改变意愿。这一类人并非是不寻常或很少见的，只是企业必须去培养这样的人。而能够培养出这样人选的企业，一定有着鼓励多样性、包容建设性反对意见的制度体系。而且这种能够培养领导的企业，认为平级移动也是一种提升，因为这正是培养管理者跨部门综合管理、打破独断、统筹指挥、协调全局能力的关键。
第二阶段：修复
经过评估，企业现有的领导能力培养模式中存在的空白点与缺陷，就可以一目了然，然后快速改善。而对这种基本制度在修复时，没有一家企业奢侈到有大把的时间。
因此一定要注意避免以下的禁忌情形。我们研究的企业中，有一家人人都看好的企业。该企业认为，企业培训，只需针对运行经理即可。企业总裁级别的领导人员，则无需接受培训工作。而且他们的行为作风，也可以像国家主席那样，高于常人。当然，获得晋升的自然都是那些不仅业绩表现好，而且与领导也十分融洽的人。也难怪，在该企业开始考虑接班人问题的时候，整个企业全员上下，找不出一个有魄力有担当、能独立思考的候选人。
在另一家企业，我们看到了另外一种情形。该公司的一位很有潜质的管理者，在审慎研究了某项新产品的市场前景之后，认为该产品成功的几率为百分之五十。在向作风强硬、只认数据的老板汇报时，他认为，均衡来看，该产品的潜在优势是大于企业承担的风险的。但是，当这款产品没能获的足够的市场份额时，老板一下子将他开除。结果不出两年，该企业一度辉煌的新品开发线变得枯竭，而整个企业很快就岌岌可危。就因为这个被开除的管理者，公司其它的管理层人员，变得都不愿意冒险。
当然，我们也遇到那些成功“修复”自身的领导能力培养计划的企业，也看到了这样做对企业未来的重大意义。
比如有一家企业，本身拥有一套合理且落实到位的管理者能力培养方案。但是由于时间太久，课程内容变得陈旧，于是课程的出勤也变成了只是打卡，却没有真正让管理层有所提高。在认识到领导能力培养对企业的重要作用，该企业的一位新任CEO做出指示，要求按照企业当前面临的挑战，将培训内容变为培养领导的多方面能力。果不其然，随后在该企业，入选该培训课程，成了个人荣誉的象征，并且成了个人才能得到认可并进行提拔的关键一步。
所以，第二阶段的修复，主要是消除企业在培养领导能力方面面临的各种障碍，尤其是要去掉那些阻拦潜力候选人职业发展、并且有可能逼其跳槽的障碍。在这个阶段，对这些障碍的修复一定要快速。一方面要开除，至少也要调离那些心存不良、故意阻止他人潜力得以发挥的人员；同时，还要召唤具备资质优秀的管理者，确保他们能够受到积极的指导，得到高度可视性任务，并得到认可。
有个快速衡量企业人才培养计划的方法，就是看该计划与企业的预算及战略规划的同步程度。要看企业的经费是否花在了预算所规定的全部地方，除了奖励业绩的费用之外，有没有也用来奖励那些能够开发为企业带来理想效果的管理技能培训的员工？从多方面来讲，企业的年度战略计划和年度预算的制定和评估过程，正是学习领导企业诀窍的最好的课堂。
第三阶段：领导能力快速培养通道(LEAP)
完成以上两个步骤，标志者企业已经开始把领导能力培养计划，融入到企业文化及行事风格中去。但是若想以制度的方式将其固定下来，成为企业机制的一部分，企业还需要对自己的培养制度进行彻底的调整，甚至需要大幅跨越，建立企业的“领导能力快速培养通道”。
根据我们的经验，大多数企业已经停止了培养未来企业领导的做法。这些企业清楚怎样培养经理级别的管理者，即能够经营企业并解决业务问题的管理者们，但是对于培养企业的未来领导人，却并不擅长。大多数企业的培训课程，强调的都是一些能够带来中短期效益的必备技能。这样的课程，有利于企业培养中层企业管理者，让其懂得如何优化行政效率，如何改善运营，以及如何监督并调整日常的业务运行。
但这种他们缺少的，正是那种能够培养出伟大企业领导人的企业机制。只有这样的领导者，才能够敏锐地察觉市场的变化，并据此转变企业的整体方向，使企业从中受益。这样的领导者做出的调整，并不是量的单纯增加，而是在驱动企业的转型。这些罕见的领导人设定了企业的文化和发展方向。
要想让企业具备这样的人才培养制度，企业的架构(见图表)需要突出以下有利于培养领导才能的机制，并且要将其作为企业的优先政策：人员招募机制，职务晋升机制；计划及预算机制；评估及反馈机制，以及领导竞选机制。
培养未来领导人的关键
招聘时应当强调企业对领导人选的长期需求，而不能只为了填补现有的空缺。思想的多样化是制造“创造性摩擦”的关键，即各种观点风格相互交汇，带来创新性解决问题的方法，同时避免公开的冲突或是裙带繁殖。
职务晋升应当既包括平级调动，也包括上下级职务的提升，以培养精通企业各个部门的骨干型核心领导团队。此外，候选人还应该轮番在企业管理、职能部门、及业务单元等各种部门任职，经历各种类型任务的考验。
企业的计划与财政预算应当成为人才培养的镜子。换种说法，就是计划预算制度与人才培养制度应当完全同步匹配，只有如此，培养计划才能落到实处。
领导竞选机制是真正锻造企业未来的首席执行官的地方。企业的业务转型计划，改变的是企业创造价值的方法，因而也是真正考验候选人能力的地方，可以考察候选人是否具有前瞻性，是否洞悉目前的业务模式，是否能够推动企业的改变。这里也是未来的企业高级管理者的实验室，要求他们采取以市场为导向的战略视角，让企业为稳步转变做好准备，这一点非常宝贵。
对于选谁做企业的继任领导者，董事会的讨论应该从企业的年度计划和预算开始。领导能力培养不是一件事情，而是一个机制过程。一个企业总裁的解职或卸任，并不意味着一种企业机制的诞生，因为这样的机制，需要多年才能形成。
企业对领导能力培养的管理，反映出的其实是如何管理企业。在全球市场竞争异常激烈、变化迅速的今天，企业的领导者往往面临巨大的挑战。他们必须不断磨练自己的能力，既要在市场中游刃有余，又要有能力挑战现状。因此，企业需要学会怎样在全球范围内猎获崭露头角的潜力人才，并对其委以各种挑战，进行全面培养。
对于企业高级管理人才的管理，不再是开几场人力资源的会议就能解决的，而应该成为董事会议程中重要的一项，关系着企业在未来的市场中如何竞争，以及有什么样的竞争结果。
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