《高效能人士的执行4原则》精华版（上）

欢迎来到《黄老师读书》，让学习更简单、让培训更有趣，本期我们来分享《高效能人士的执行4原则》-如何在日常琐事的干扰下执行最重要的战略目标，本书为《华尔街日报》畅销书榜单第一名，由克里斯.麦克切斯尼、肖恩.柯维和吉姆.霍林著。

在努力的过程中，一个领导者可以从两个最重要的方面影响结果：一是具体的战略规划，二是执行战略的能力。全世界每一个受访的领导者都会无比肯定的回答说：“执行更难！”。执行一项策略需要极大的改变人的行为习惯-很多人甚至整个团队成员的行为习惯。

执行力真正的敌人是你的日常事务。挑战就是如何在日常事务的笼罩下去执行你们最重要的战略计划。

第一部分 高效执行4原则

原则1 聚焦最重要目标。执行始于专注。第一条原则：将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上来，而非平均到放在十几个目标上去-这一两个目标应该是能够使你得到革命性结果的事情。

人体的生理构造天生只能一次做好一件事情。苹果公司算是大公司了吧，只要愿意，他们完全可以推出更多的产品到市场上，但是他们选择了另外一条路线，把所有力量都聚焦在几种“最重要”的产品上。他们的专注是超乎常人的，也就取得了传奇般的成就。

最重要的目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情。

对好点子说“不”。在你想要聚焦目标的时候，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”！好主意的数量总会超出执行能力的范围！史蒂夫.乔布斯说：“当你决定了什么事情对你来说是最为优先时，你必须有勇气-愉悦的、带着微笑的、不需辩解的，去对其他事情说‘不’。因为你说‘不’的时候，内心里熊熊燃烧着更大的‘是’的决心。

确定你的最重要目标。最重要目标是指能够给你的组织带来巨大变化的目标。在确定最重要目标的时候，不要去问“什么是最重要的”，而应该这样发问：“如果其他各个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？”

你的最重要目标可能会有两大类：一种来自日常事务之内，一种来自日常事务之外。来自日常事务之内的，这件事可能目前做得毫无章法，需要固定出一套规范来，或者它是阻扰你们价值传递的一个关键因素。例如，一拖再拖的项目完成时间，预算超支，或者客户服务不满意等等。

来自日常事务之外的，这个选择可能会重新定位你们的战略规划，例如，开发一种新产品或者新服务去应对竞争对手的挑战，或者赢取更多的机会。

如何让组织聚焦目标。

规则1:没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标。

规则2:你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务。

规则3:领导可以否决，但不能独断。没有下属参与的话，你就无法创造出高效执行所必须的使命感。人们对自己亲自选定的目标会更有责任感，而这些目标也可以为实现组织的总体目标发挥作用。

规则4:所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的X提升到Y。

精简目标并设定完成时限。在你瞄准一个更伟大的目标之前，有可能很难放弃一堆好主意，就像史蒂夫.乔布斯说的一样：“我对我们放弃做的和选择做的事情一样感到自豪。”

原则2 关注引领性指标。第二条原则是，要在可以驱动你的引领性指标的事情上倾斜资源，这样就可以为实现滞后性指标提供支撑。滞后性指标可以告诉你是否完成了目标，而引领性指标却可以教会你怎样做才能去完成目标。

滞后性指标VS引领性指标。滞后性指标是对你想要达到结果的衡量指标，你在获得它的数据之时，所有事情都已经发生并得到结果了。例如，从X提升到Y、收益率、支付能力、库存数量、资产利用率等等。

引领性指标可以预告结果。它有两个特征：第一是预见性，这意味着一旦某个引领性指标发生了变化，你就可以根据这个推断出滞后性指标之后会有什么样的变化；第二是可控的，它可以被你的团队所影响，这意味着，你们可以靠自己的力量促使引领性指标发生变化。

正是引领性指标的数据改变了最终结果，使你能够弥补理想和现实之间的鸿沟。没有这些引领性指标的话，你就只会去反复折腾那些滞后性指标，那样将很难成功。管理大师爱德华兹.戴明说：“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功。”

一家大型饮料公司的瓶装水分公司的最重要目标定为：到12月31日之前，将瓶装水的年产量从1.75亿升提高到1.85亿升。他们确定的引领性指标是：将员工的轮班上工率从80%提高到95%；将预防性检修计划的落实程度从72%提高到100%。他们策略的关键在于，如果能够提高上工率，并减少机器停工时间的话，工厂的产量就可以得到提升。

引领性指标的秘密在于杠杆作用。奔向你的最重要目标的过程就像推巨石一样，尽管你们用尽了全身力气，却依然推不动它。引领性指标就像杠杆一样，可以帮助你们推动这块巨石。我们可以撬动杠杆，这是可控性；撬动杠杆的话，巨石也就被推动了，这是预见性。

合适的杠杆就是你认为对达成最重要目标影响最大的行为-决定80%结果的那20%的行为。“成功只会被埋在一小部分有效的行为之中”。

奥克兰运动家队是20世纪90年代美国职业棒球大联盟最穷的球队之一，他们的球场破旧，比赛上座率很低，也无法签约大牌球星。奥克兰的管理团队经过艰难的探索，研究了海量的统计数据，终于发现了得分制胜的关键因素，发现了最为关键，而别人却从未留意到的引领性指标，重新定义了人们对棒球比赛的认识。他们跟踪联盟球员的上垒率，然后去聘用最善于上垒的球员。这些人不是大球星，不需要花大价钱，但都是值得信赖的上垒好手。上垒是得分的最佳方式，而在棒球比赛中，得分就意味着胜利。

接下来奥克兰队开始赢球了。全联盟最穷、最烂的球队居然夺得了赛区冠军，并且向强大的纽约扬基队发起了挑战，最终获得亚军。在胜利的鼓舞下，球迷们回来了，从此之后，奥克兰小小的运动场，场场都爆满。

引领性指标的数据往往比滞后性指标的数据更难以获得，但为此付出代价也是值得的。没有数据，你就无法带动引领性指标的提升；没有引领性指标，你就失去了杠杆作用的良机。

我们来看一家百货商场的例子，他们的目标是提高年度销售额，通过讨论他们将降低缺货率做为引领性指标，这对提高商场销售额有很强的预见性和可控性。

从合适的引领性指标起步，有助于让团队的每个人发现自己的战略价值，并全身心投入到团队的讨论中去，一起确定哪些事情最终会有助于达成最重要目标。

原则3 坚持激励性记分表。第三条原则是确保每个人都能随时获知自己的成绩，这样他们才知道自己是领先了还是落后了。将团队成员完成的引领性指标和滞后性指标全部转换为看得见、摸得着的量化成绩。

当人们不知道自己所做事情的具体好坏时，就会对其逐渐失去兴趣，但是如果能一眼看到自己做得好不好时，他们就会加倍的投入。

你和你的团队需要创建一个选手型记分表，只是用来帮助团队成员更好的投入到团队的工作中去，为团队的集体胜利不懈奋斗。这个简单明了的图表告诉大家，我们应该做成什么样，现在做得如何了。使大家在看到这个记分表五秒钟之内，就能明白自己是超前了还是落后了。

建立激励性的选手型记分表。每当看到一个记分表，需要确定它是不是激励性的选手型记分表时，我们总会问这样四个问题：

1、它是否简单？必须简单才行。我们可以想一想足球比赛的记分表，通常只有6个数据在上边显示：比分、时间、上下半场、罚下场人数和犯规次数，以及比赛剩余时间。

2、它是否显而易见。它必须能被每个团队成员看到。就像足球场上的记分牌一样，它是那么大，字体也很大，任何人只要瞟一眼就可以知道哪一方在占据上风。

你需要一直和繁琐的日常事务作斗争，这绝对是个难缠的对手。如果没有一个醒目的记分表催促的话，你们就会在几周甚至几天之内，在无数的日常紧急事务的冲击下，把所有最重要目标和引领性指标忘得一干二净。显而易见的记分表还可以增强人们的责任感，因为每一个人都可以从记分牌上看到自己对团队做出的贡献。

3、它展示的是引领性指标还是滞后性指标？一个好的记分表，应该能同时展示这两类指标，这有助于使记分表更有活力。引领性指标是团队可以影响的，滞后性指标是大家最终想要达到的。一个团队需要同时能够看到这两者，不然就很容易失去兴趣。

4、能否一眼从记分表上看出是否胜利？一个好的记分表必须是这样的，人们只要扫一眼，就可以判断出自己是胜利了还是失败了。

如何提升团队士气。走向成功的感觉比其他任何手段都更能激发人们的士气和投入感。钱，股份，工作环境，是否有好的同事，甚至是否喜欢自己的老板，都是典型影响士气的因素，但是为了钱工作的人总有一天会发现，还有比金钱更重要的事情，况且，很多团队里都有一大帮待遇良好却表现平平的员工。

“只有在工作能给予人们体验成就感的机会时，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励”。

“因为取得进展而获得力量是人性的本能，但是很少有经理人理解这一点，或者有效的用每一点进步来激励士气”。

一个正在走向成功的团队，不需要虚情假意的提振士气。所有通过心理暗示和口号号召提升士气的方法，都比不上通过出色完成一些关键目标对士气的提振效果更明显。

原则4 建立规律问责制。第四条原则是，建立有规律的责任机制，一个对过去表现和未来行为计划的有规律的周期性问责。伟大的团队总是有着高水平的问责机制。如果没有问责的话，每一个人都去做自己认为最重要的事情，当他们这样朝着不同方向努力时，重要目标很快就会被日常事务所取代。

最重要目标会议。最重要目标会议的目的很简单，就是要保持每个人都为团队负责，带动引领性指标，最终克服日常事务的干扰，达到最重要目标。最重要目标会议必须坚持两条规则：

1、最重要目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。这种坚持很有必要，不然，你的团队就无法建立可持续的执行规律。

2、永远不要把日常事务带到最重要目标会议中来。不论其他事情看起来是多么的紧急，在最重要目标会议上，只能讨论与推动与记分表有关的行为和结果。

最重要目标会议的三个必要组成部分：

1、问责，汇报工作计划完成情况。

2、回顾记分表，寻找成功和不足。

3、计划，清除障碍，做出新计划。

排除万难，保持聚焦。在准备参加最重要目标会议之前，每个团队成员都需要考虑以下这个问题：“我所能做的，最能影响引领性指标的一两件事情是什么？”。在向团队成员提问的时候，可以这样说：“你这周能做哪些可以影响引领性指标的事情？”。一旦在会议上做出计划，就意味着必须排除万难去完成，不论日常事务如何繁琐累人。

如果你只是简单的告诉你的团队应该如何做，他们只能领会你所说的一小部分，但是如果他们每次都能够告诉你为了达到最重要目标应该怎么做，他们才能获得最好的执行力，而你也将从中获益匪浅。

导致个人在工作中士气低下的三个原因包括：默默无闻、无关紧要和缺少标准。

在一个良好保持最重要目标会议规律的团队中，任何一个成员都不会是默默无闻的，他们每个人每周都至少会被大家关注一次。他们也不是无关紧要的，因为他们可以清楚的看到自己的工作是怎样推动了引领性指标，推动了最重要目标。他们更不会苦于缺乏工作衡量标准，记分牌是清晰而且公开的，每周的最新表现都会反映在其中。

你把最重要目标会议看得有多重要，就将取得多大的成果。根据你的坚持、你的聚焦，以及你自己做出的工作计划的完成情况，将使团队把最重要目标会议变成一个有意义的事情。

会议也可以很有趣。有些人不喜欢最重要目标会议的固定结构模式，但实际上，只要正确运用，最重要目标会议也可以有很多创意。最能激励人心的场景就是“高度结构化，同时又充满新奇和刺激”的场景。

高效执行4原则所造就的结果，不仅仅来自权力的使用，它们更多的依靠每个团队成员渴望得到重视、渴望做有意义的事情、渴望成功的愿望。这样的投入感才能激发真正的工作计划，也只有这种计划，最终能够创造杰出的成就。

高效执行4原则如此强大的一个重要原因在于，它是一种基本原理、一种规律，而且已经被实践证明，几乎适用于任何组织或环境中。

第二部分 在团队中运用高效执行4原则

行为习惯改变的五个阶段。

第一阶段：理顺思路。

· 做聚焦于最重要目标的模范。

· 识别出真正对全局有杠杆作用的引领性指标。

· 创建选手型记分表。

· 每周至少举行一次最重要目标会议，并亲自主持。

第二阶段：开始施行。

· 意识到落实阶段需要聚焦和能量，特别是来自领导的聚焦和能量。

· 保持聚焦，并勤奋的去落实高效执行4原则的过程。

· 辨别清楚你的榜样人物、潜在支持者和抵制者。

第三阶段：调整适应。

· 首先聚焦在坚持新的工作过程，其次才是结果。

· 在每次最重要目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责。

· 在需要的时候进行调整。

· 对潜在的支持者进行额外的培训和指导。

· 坦荡的回答抵制者的问题，必要的时候帮他们扫除思想障碍。

第四阶段：积极优化。

· 鼓励多余的可以推动引领性指标的新主意，哪怕有比它更好的主意。

· 褒奖出色的执行，并适时庆祝胜利。

· 鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在这类事情发生时进行庆祝。

· 留意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物了。

第五阶段：塑造习惯。

· 庆祝最重要目标的达成。

· 迅速转向一个新的最重要目标，从而让高效执行4原则成为你们的操作系统。

· 强调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现。

· 通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。

你总是要面对表现出色的20%的榜样人物，表现最差的20%的抵制者，还有占大多数的60%的中间层（潜在支持者），只要给予适当的刺激，这些潜在的支持者就可以表现得更好。

运用原则1 聚焦最重要目标。

第一步：考虑各种可能。最开始，不妨来一场关于最重要目标的头脑风暴。集思广益，收集点子。采用自上而下+自下而上的方式，团队负责人和团队成员都要加入到制定最重要目标的过程中来。领导者是要对最重要目标负责任的，但是离开了团队成员全心全意的投入，单凭发号施令可能不足以完成目标。因为没有参与感就没有责任感。

在寻找最重要目标的过程中，有三种问题非常有用：

· “为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其取得最大的影响呢？”

· “为了保证组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最有杠杆作用的贡献呢？”

· “为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱环节需要改进呢？”

第二步：按影响力排序。根据对整体最重要目标的影响力来对团队潜在目标进行排序。

第三步：测试最棒的几个想法。一旦你们确定了几个最有影响力的候选目标之后，就可以从最重要目标的四个特点来对它们进行测试了：

· 这个目标是否与组织的整体目标相一致？

· 这个目标是否可以衡量？

· 谁拥有对目标的控制权，我们团队还是其他团队？

· 谁控制整个比赛，领导还是团队成员？

第四步：定义最重要目标。定义一个最重要目标可以遵循以下原则：

· 以一个动词开头。

· 以“到什么时间，把某指标从X提升到Y”的形式定义滞后性指标。

· 目标陈述要尽量简洁。

· 聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”。

一个好的目标，应该既有一定的挑战性，可以激发出团队的高水平表现，又是在他们的能力范围之内的，就是“跳一跳，够得着”的目标。（未完待续）

原书22万字，浓缩为1.1万字