第9讲 陷阱9：领导人忽视策略流程的设计
【本讲重点】
对策略流程的认知
错误的策略流程决策
正确的策略流程做法
对策略流程的认知
1.策略流程的定义
策略流程是指企业根据外界环境的变化因素、竞争因素、消费者因素与企业本身追求的目标，经过审核评估而做出相应的决策。策略是企业运营的方向，对企业的发展非常重要，一个英明的决策会使企业走向辉煌，而一个错误的决策则可能导致企业毁灭。
【案例一】
闻名全球的星巴克咖啡有一个“三不”策略。第一，不开放加盟，第二，不打广告，第三，不在咖啡中添加任何人工香料。星巴克的选点策略是选择热门旅游景点和黄金商圈，由于星巴克坚持自己的“三不”策略，避免与竞争对手正面冲突，反而取得了成功。
【案例二】
联想集团在2004年遭遇企业危机时果断地采取了精兵策略，把北京地区的厂商由5家集中缩减为3家。这样一方面减少了联络、运营等费用，另一方面，因为扩大了剩下厂商的业务量，所以可以进一步要求厂商提高品质和降低价格，从而提高联想的竞争力，这就是策略的作用。
2．策略流程的基本目标
策略流程的目标包括顾客、员工、股东、利润等各个方面，要尽量做到多方面的协调和均衡。
错误的策略流程决策
在策略流程设计中有一些常见的错误需要引起我们重视。
1．信息失误
对环境的变化察觉度不够敏锐，不能收集充分、准确的市场情报，手头上的资料已经过时或不再适用。
2．过度乐观
对竞争者的实力估计过低，想当然地认为自己会得到支持，而不去进行精确的市场调查。
3．少数决策
在做决断的时候喜欢依靠过去的经验和常识，而不是借助专业人才的知识，或广泛征求意见，集思广益。
4．生产导向
以生产者的观点看问题，却没有考虑到市场的需求在不断改变，应该以需求的导向、顾客的导向来决策，而不是以生产为导向。
5．误用资源
没有充分利用企业的现有资源，却去寻找外在的、其他的资源，结果导致资源的浪费和误用，加重了企业成本。
【案例】
美国阿姆斯特朗电话公司曾经做过一个错误的决策，这个决策包括四个方面：1.收购有线业者，希望能与客户产生直接而实质的接触；2.提供客户整套服务，提供消费额度，提高市场占有率；3.快速采取行动以提高营业成长率，来抵消电话费降低的损失；4.根据1996年的电信法，应当可以限制竞争者的介入。事实却证明，这项决策错了，原因在于四个决策都建立在错误的假设之上。真正的事实是：1.购买有线业者的成本过高，结果入不敷出，投资错误；2.长途电话费下降很快，获利降低；3.消费者对整体服务事实上兴趣不如预期；4.整个行销方式与时效也出了问题。
这个案例提醒我们，制定策略的时候必须以市场的现实为依据，首先要进行市场环境调研、消费者调研、竞争者调研，然后再制定决策。
正确的策略流程做法
制定策略的技巧
1．策略类型的区分
策略流程分为公司层次的策略和事业单位的策略，公司层次的策略是整个企业的，而事业单位的策略则是单一的。所以在制定策略之前，负责执行的人首先要明确策略的类型，根据不同的类型，制定不同的策略。
2．策略的要素只能少，不能多
制定策略的基本原则是策略要素只能少，不能多。策略要素太多，策略就会变得很复杂，大家就很难去遵从。
3．领导者一定要亲自参与
在制定策略决策的时候，领导者一定要亲自参与，亲自了解情况，亲自参加评估，最终制定策略。只有领导者亲自参与，才能保证策略效果的最终发挥。
4．同时进行执行力评估
在制定策略流程时，还要进行执行力评估，充分了解组织实现目标的能力，如果目标超过了能力，执行力就很难贯彻。
5．策略流程一定要和人员流程、运营流程相结合
策略流程一定要与人员流程、运营流程相结合，因为策略流程的发展要由人来执行，需要适当的人员流程做支援，运营流程的方向由策略流程来提供，而策略流程的目标则要由运营流程来实现。
【案例】
A企业是汽车零件大型供应商，年营业额很高，汽车厂是它的主要客户。近来随着汽车行业的竞争越来越激烈，客户纷纷要求降价，于是A企业顺应客户提出的降价要求，采取了相应的策略。新的策略包括三项基本策略：第一，为了降低成本，将生产线移往海外低工资的国家，比如中东；第二，持续更新产品来创造产品的差异性，竞争策略包括价格因素竞争和非价格因素竞争，现在企业面对的是价格因素竞争，要想摆脱困境，必须创造产品的差异性，来提高其附加价值；第三，建立新的业务团队，实现全球分工、行销本地化、制造海外化。结果这三大策略取得了成功，A企业的业务获益提升，晋升世界前十大汽车零配件供应商。
怎样制定策略流程
制定策略流程是一个复杂的、具有多变性、富有挑战性的过程，需要我们认真对待。
1．领导人必须亲自参与
企业领导人必须为策略计划的实质性内容提供概念性的指导原则，比如下一季度企业的目标是提高利润5%。领导人从一开始就要亲自参与，并且深度介入规划，以避免策略规划的方向出现偏差，只有亲自参与，才能掌握最准确的资料。
2．善用第一线人员
在进行策略规划时一定要重视第一线人员，因为最终制定的策略必须要由一线人员来执行才能发挥效果。只有事先听取一线人员的心声，了解他们的需求，掌握他们的问题，才能够让策略与实际情况相结合，而不是闭门造车。此外，还应该发挥幕僚人员的作用，让他们通过收集资料与运用分析工具参与协作。如果能再进行一次客户访谈，那么掌握的资料就能更准确，制定的策略也会更完善。
制定策略流程的具体步骤如下：
图9-1 策略与行动的发展顺序
执行技巧
执行技巧的关键是领导人根据外在和内在的环境事实或推论进行坦承的强力对话。强力对话的顺序依次是：
强力对话能够引导员工增加对环境的敏感度，领导人通过强力对话能够了解员工对环境的掌握以及他的表达能力、沟通能力、回答问题的能力、分析决断能力等等，从而全面掌握员工的情况。
策略流程的九大关键问题
在制定策略计划时，应该提出九大问题并一一解答，这九大问题能够帮助我们更深入地探讨形势，全面了解市场、客户、竞争对手，确定短期、长期目标，把握关键问题。
对策略的评估
策略评估是企业的计划在推出之前最后的修正机会，因此要严格把关，保证策略的可行性和高价值。策略评估应该采取会议形式，广纳贤言，尽量与员工互动，通过执行文化的强力对话，进行一场实实在在的辩论，让所有出席的关键人员都对策略进行真实的评价。
后续追踪
在策略流程得以确定，并开始执行之后，我们还要对其进行后续追踪，来考核策略的实际可行性以及各部门执行的进度和状况。具体的措施有两个：
1．会议之后发出确认信函
通过确认函让各部门和全体员工清楚会议的结论、策略目标以及执行中的注意事项，并鼓舞大家努力去实现策略目标。
2．定期汇报绩效
要求各部门和各个执行人员定期汇报绩效，或提交书面报告，或定期召开讨论会议，及时发现问题，及时纠正。定期汇报绩效是后续追踪的最有力的管制措施。
【自检】
请回答下列有关策略流程的问题，检验自己是否掌握了相关知识。
问题 | 你的答案 |
制定策略的基本原则是什么？ | |
策略流程为什么要和人员流程、运营流程相结合？ | |
领导人为什么要亲自参与？ | |
执行技巧的关键是什么？ | |
如何对策略进行评估？ | |
如何对策略进行后续追踪？ | |
见参考答案9-1
【本讲小结】
本讲的主要内容是策略流程的设计。首先，讲解了对策略流程的认知，提出了策略流程的定义和策略流程的基本目标。然后，列举了常见的策略流程的错误，并运用案例提醒我们一定要以市场事实为依据。最后，详细地介绍了策略流程的正确做法，包括：制定策略的技巧、怎样制定策略流程、执行技巧、九大关键问题、对策略的评估以及后续追踪。本讲还提出了企业领导人的第九个陷阱——忽视了策略对竞争力的影响。
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