用Excel制作项目管理工具

――――建设工程项目管理多层、多维管理方法（WBS）电子表格模型的思考

1.对项目管理的初步认识
1.1　项目
许多项目管理的课程、书籍、文章、软件，均对项目作了一些定义。
我们可以从以下眼光看一个项目。
一个项目，如果你从远处看，项目就像一个点、一个名称、一个事件……（例如，国家大剧院、项目管理软件……）。用单代号网络图表示如下图，同时此图关联着一个数据库。

如何策化、设计、实施并完成此项目呢？
我们说，项目管理的基础：分解再分解、由表至里、“循序渐细”
继续看此项目，
当你向项目走近时，作为一个局外人，你可看到项目的轮廓，一个建筑工程建设、一个飞机制造、一个新药品的开发…..从项目管理的角度来看，你看到项目的技术配置（例如，一个建筑工程的建设……有，市政外线、室外场区工程、结构工程、建筑工程、机电工程、精装工程、装饰品工程…）此回答了我们一般想问的“此项目是什么？要做什么？WHAT？”如下图。

当你进入或参与或管理或指挥此项目时，你逐步发现此项目在建设过程中所发生的事件――项目过程（例如，立项、设计、招标、施工、验收、开业…），此回答了我们一般想问的“怎样做项目
？如何做？HOW？”如下图。

我们把此二部分组合起来，就归纳了一个项目实施过程中的所有工作内容。就像项目管理中的WBS分解。用单代号网络图表示，如下图。

任何项目都是在一定的限制条件下进行的。此就是我们所说的项目管理目标。
继续看此项目，
进一步了解发现，项目所需要控制的目标……技术、进度、质量、安全、风险、成本、合同、资料……此回答了我们一般想问的“要求是什么？条件是什么？项目管理“管什么”？WHEN、WHERE？”。
我们将项目产品配置、过程、目标三者组合起来，形成了下图。

小结：一个项目，就如同分解项目，由远到近、由表至里、“循序渐细”。



1.2　项目管理

从上面的项目定义，我们就不难理解项目管理。

项目管理就是主动地组织、实施和控制这个相对独立项目的实现。

1.3　项目管理的基础：分解分解再分解，由表至里，“循序渐细”
项目一开始，誰也不知道项目的一些细节，而是随着项目的不断深入，逐步明确了项目的阶段、条件、子项目、工序……故，项目管理的基础着重在于，明确了“项目总目标”后，分解分解再分解，由表至里，“循序渐细”地进行项目的分解工作，使项目从大目标分解成小目标（子项目）――→合同包――→步骤――→工序……使我们各参加建设单位、各控制部门、各专业工种在此项目上同时“并行协同”地进行各自的工作。
那么，如何将参与项目的所有人员的具体工作组织在一个有秩的计划中？如何分解项目？
以往的项目管理及软件均是按WBS（工作分解结构）进行项目的分解，是一维的。不知道是先按项目过程分解，还是按项目技术配置分解，或是相互穿叉，很多时候我们自己就将项目分解乱了…。
按上述我们所看项目的眼光，可以用三维对项目进行分解，而时间单位仅是一个测量尺而已。
A.　第一维，按项目产出物或产品分解，则为PBS（项目技术配置分解结构系统）。比如，
汽车可分为车身、发动机、底架结构、外壳；
建筑可分为室外、裙楼、主楼、结构、建筑、机电、装修等；
B.　第二维，是按项目工作过程流程分为WBS（项目过程工作分解结构系统）。比如，
汽车制造可分为概念、设计、采购、加工、组装、测试等；
建筑的流程可分为规划、立项、征地、场地、设计、招标、采购、施工、验收、试运行、交付等。
C.　第三维，是按项目控制目标分解为MBS（项目目标分解结构系统）。比如，控制目标有，
产品技术配置管理（在制造行业中已经经常使用此概念，有PLM配置管理系统）、
进度管理、质量管理、造价管理、合同管理风险管理，等等……
D、当然，在一个项目中还有一些多级组织、多层计划（层叠嵌套）、工作流的概念：
多级项目组织构架级别：项目是由各级参建单位“并行协同”完成的――各单位组织按照上述分解系统，分别完成不同项目产出物，或在不同的过程阶段，或控制不同的项目目标，或承担不同的管理级别任务，或处于不同的管理级别岗位，或承包不同的子项目合同任务……例如，按项目管理层次有投资人、业主、项目经理、项目监理、设计单位、施工单位、供应商、分包商、物业管理使用单位等；对不同级别的单位来说管理着项目不同的重点：对于投资人、业主等高层领导，管理项目较高级别的问题，例如，投资策划。对项目经理来说，从宏观的角度看是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于项目计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划。
多层计划：项目（例如，在P3软件中）在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成“从粗到细”的、按照项目“渐进明细”特征的层层细化的计划，项目被细分为总目标――→大目标――→小目标――→合同包――→步骤――→工序……成百、上千、上万个工序和步骤。
由此，我们可将项目目标分成多级层叠、多维分解结构系统：项目总目标――大目标――小目标――阶段――合同包――步骤――工序……成百、上千、上万个工序和步骤。这些众多的工作均是以时间为测量尺，以逻辑关系或组织关系的前后顺序编排而成。
按照以上思维方式，我们可以将项目管理，建立成一个多层、多维管理工作模型。如下图。

1.4　现有一些项目管理及软件，在实际工作中的问题
现有的项目管理，一般都使用项目管理软件辅助进行WBS分解工作，（是按一维方式分解的）形成一个个工作包（合同包）。并以进度计划管理模块为基础，然后将资源、成本、组织责任、等信息放置到每个工作包上，再按时间坐标进行排列，从而形成一系列项目管理各种子目标随时间轴的目标计划安排和每个工作包上信息强度列表（例如，资源分布图表）。
在此种工作中，通常，进度计划管理模块的表现形式有甘特图、单代号网络图、单代号时标网络图、双代号网络图、双代号时标网络图等表现方式。
甘特图的最大优点是表格化，许多项目管理软件中预制了大量的项目管理表格，十分方便于统计报告。但是，其最大的不便之处是一维表格，所有的项目工作分解任务均在左侧单列，往往一个项目的分解表很长，而甘特图中的条条很稀，占用很多纸张图面空间，不能一目了然。
双代号网络图和其双代号时标网络图的最大优点是图形化表现形式，图面很紧凑；但其最大的缺点是不能形成表格化，虽是二维的，但不能按项目分解的思路进行排列成表格。而在项目管理实践中经常需使用各式各样大量的表格，故而双代号网络图在项目管理中的应用遇到了阻碍。
单代号网络图和其单代号时标网络图的优缺点同双代号网络图。同样，在项目管理中的应用遇到了阻碍。
那么，为什么不能将双代号网络图或单代号网络图的图形制成表格状？用表格嵌套的方式进行项目管理。………
题外话，单代号网络图与双代号网络图之间可以进行转换。把单代号网络图中的节点方框拉长，就得到双代号网络图的工序线。有一些项目管理软件已经实现了此种转换。


2.用层叠嵌套电子表格的方法进行项目管理，软件的思路
为了克服双代号和单代号网络图不能形成表格化的缺点，我有以下建议模型。
2.1、我们经常会遇到此种情况，即在进行编制WBS工作分解结构时，到底是以“项目阶段过程”为主线进行分解，比如建筑工程项目分解成立项、设计、招投标、施工、验收等阶段过程，还是以”项目产出物”的专业系统为主线进行分解，比如建筑工程项目分解成结构、建筑、机电、装修、外线、市政管线等专业系统？有时候拿不准，二者相互穿叉，自己就分解乱了，出来的分解表自然比较乱。
其实，我们发现，在进行WBS工作分解结构时，用二维矩阵表方式是最清楚的。我们可以将项目实施的阶段过程和步骤分解项列在表格的顶部行中，将项目产出物的专业系统分解结构项列在表格的左侧列中，这样就形成了一个二维WBS矩阵分解表。表中各单元格内的数据就是项目子项目、或是合同包（或称为工作包）、或是各工序，各单元格相当于单代号网络图中的节点，各工作包格中可以承载――子项目编号、工作编号、合同分解编码，工作名称、工期、资源、成本、责任单位人、等。

再者，如果将上述矩阵表中各单元放在我们一般编制进度计划网络图中，按工序的逻辑顺序連线起来，再加上时间坐标，就形成一张同我们一般思维相同的《单代号时标矩阵网络图》：横向看是每个工作过程各阶段各步骤，纵向看是项目每个并行工作着的各专业系统。
而且，此图也符合我们平常的工作编排
―――即从图的横向看，项目各系统专业均有一个实施过程，比如建筑、结构、机电、精装专业均有设计、招投标、施工、验收等过程，
―――从图的纵向看，项目的设计、招投标、施工、验收的每个阶段过程中均有项目各系统专业的人们在并行工作。图中的节点，即为大项目的子项目，或为小项目中的合同包。
在时标网络图中，将时间坐标放在顶部项目过程维中，各单元项承载的数据也就随之被放置在时间坐标中。进而，我们随之得到了有时间坐标的工作阶段计划（工作包计划）――图纸计划、材料计划、设备计划、场地计划、机械计划、施工计划、验收计划、……。
我们可以按照矩阵表的纵横两方向进行统计。进而，得到了有时间坐标的设计、招投标、施工等《项目各阶段计划》，或者，有时间坐标的《项目各专业系统的分包实施计划》其中包括各专业系统的设计、招投标、施工等工作。如下图，


2.2、当然，一般项目管理不是用此一个二维矩阵表格就能表现清楚的。
按P3软件的原理说法，在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用编制不同内容的多级计划(multilevel plan)和 多层计划。也就是说，项目在EPS、项目、WBS、作业、步骤上形成从粗到细的、按照项目渐进明细特征的层层细化的计划，计划的层次远远超过传统意义上的进度计划。而这一计划对不同级别的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于分包合同的计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划。
项目经理都知道，项目进度计划一般均有三级管理计划。
第一级为项目总进度计划，称为里程碑计划，一般反映的是重要的总形象进度控制点。
第二级为项目各阶段或各子项目进度计划，二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主工程部门编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急编制，
第三级为各承包单位的合同实施进度计划。三级进度计划是由承包商根据二级控制性计划编制，可以说是合同包进度计划，反映承包商对所承包的项目内容的总体安排。
而四级计划则是三级计划的周、月、季、年作业实施计划，是对三级计划的进一步分解.通常用滚动计划。
各级上计划中的目标参数，例如，工期、成本、资源等，均按照工序间的关系路线进行汇总到上一级计划中。反映了工程施工由粗到细逐步深化的过程。在多层计划情况下，无论你处于哪一个级别，看见的计划都是完全一致的。无论是设计计划、采购计划还是施工计划，都完美地统一于总计划里面。例如，我们需要的只是设置设计的交图计划点与采购计划订单的接口、采购计划交货时间与施工计划的接口。

由此可见，我们可以用表格嵌套的方法进行项目管理。如下图。

2.3、让我们拓展一下思维。

2.4、如果将前述的C、B二维组成的矩阵视为项目计划的表现形式，则项目计划可以视为一个个表格集合并相互嵌套。我们可以引进电子表格的优势，将三维的项目模型，用各表格嵌套的表现和计算模式，进行项目管理。即一个项目总计划为一个总工作簿，总工作簿中有许多工作表，其中
第一张表为项目总技术配置计划，用于控制项目技术要求。
第二表为项目总进度计划表，
第三表为项目总成本计划各。
总表格中的单元格嵌套着子项目（或合同包计划）。子项目为一个个子工作簿，各子工作簿中分别有许多工作表，其中
第一张表为子项目总技术配置计划，用于控制项目技术要求。
第二表为子项目总进度计划表，
第三表为子项目总成本计划……
而且总表格中的单元格与子项目的表格中的单元格可以相互关联数据。
这样就实现了项目进度计划分级、多层管理的目的。项目管理软件完全可以参照此模式编制。


具体说，我们可先将此二维所分解的工序和步骤，组成一个二维表格：例如，

第一个合同包，就是一个子项目。同样，它们也需要进行有序分解……此每个子项目与整个项目，可以用　软件的表格关联方式。由此我们得到一个项目的多级分解结构系统，并得到第一个总工作表簿《项目总控计划》，（一个子项目的集合），
子项目，照此类推……
当然，关键是要有　网络图工具软件。还要在　中，建立树状大纲分解编码功能、透影功能、……

3.期望
如果项目管理软件，特别是国内项目管理软件借用上述思路，抛弃甘特图，而改用“单双代号时标网络图”，并按上述矩阵表方式排列（同时可以制作一系列相关表格），则即发挥了单代号网络图或双代号网络图的图形化优势，又克服了无WBS表格化的缺点，最重要的是解决了多层、多级进度计划模式问题，岂不是项目管理软件的一大进步。

（完）