企业对供应商的辅导办法

中国企业由于外部环境、国民文化、供应商群体的素质多种原因，使国内企业对供应商的辅导，既要目光长远，又要立足当下,这就需要对供应商进行区分管理。为使供应商辅导工作投入产出比最大化，可以参考以下四个步骤。

中国企业由于外部环境、国民文化、供应商群体的素质多种原因，使国内企业对供应商的辅导，既要目光长远，又要立足当下,这就需要对供应商进行区分管理。为使供应商辅导工作投入产出比最大化，可以参考以下四个步骤。

步骤一：
供应商帮扶不全面开花
优选合适的供应商进行帮扶

中国企业面临着激烈的市场竞争，必须快速制胜，就要平衡当下与未来、生存与发展的关系。企业的资源是有限的，要用20/80法则区分哪些供应商对我们来说是重要的，要把有限的资源和时间优先投给最靠谱的供应商，然后不断优化供应商群体。

中国企业应优先辅导对企业未来发展有重要价值、有合作意愿、相同价值观，认同企业愿景与梦想，5年以后还能走在一起的供应商伙伴。如果供方缺乏发展意愿，或是价值观与企业背道而驰，最好不要辅导。

步骤二：
当去辅导供应商时
要结合中国供应商的
本身特点和具体情况

有梦想的供应商，可以用使命感召、传递梦想。但还有一些供应商更急于解决当下的紧急问题，辅导这类供方时，要充分考虑他当下面临的现实问题，最好从业绩与利润着手，用金钱来引导。

步骤三：
以质量成本作为辅导方向
与收效的测量工具

很多供应商的工厂都埋着一座金山，即质量成本。一家成品合格率在93%的供应商，他们的质量成本占到营业收入的20%-30%，也就是这家供方如果收入100元，为了这7%的不良、企业会支出的20-30元，进行处理返工、返修、停线、重复检验、客户索赔等。而如果这些问题解决，供方可以获得收入的10%-20%的利润空间，这对供方来说，很有吸引力。

质量管理6Sigma有一项统计，是关于企业缺陷率（PPM）和品质成本占营业收入的比例的关系，见表下表，估计很多企业与供方都不知道我们为了品质所付出的代价会这么高。

各种能力水平的品质成本

当供方的产品质量出了问题，一旦沿供应链流出，每流经一个节点，成本就会上升10倍。当一个电容出了质量问题，供应商处发现，挑选出来，只要1元成本，但如果运到客户处，装到线路板上发现就要10元，如果装到整机里发现要100元；如果流到客户处发生故障，客户投诉处理，要1000元。所以质量问题越早发现、越在前端处理、质量成本越低。

质量成本包含品质没做好所带来的损失，包括内部失败成本（送到客户之前），外部失败成本（送到客户之后），以及为做好品质要投入的预防成本与鉴定成本，见下图。

质量成本构成示意图

我们在引导供方进行质量改善时，首先要与供方一道统计供方的失败质量成本，失败成本可依是否送达客户处为分界，分成外部失败成本与内部失败成本。

外部失败成本是指产品和服务送达顾客后，由于质量问题所引发的损失。典型的有客户投诉调查及处理费用，退货和补货费用、产品召回费用、客户索赔或降价损失，除此之外，还有销售额的减少、品牌的损失、客户的流失等等。

内部失败成本指产品在交付给顾客前在内部因品质问题引发损失。典型的有返工、返修、报废、材料损耗、水电能源损耗、重复检验、加班及相关部门的关联损失等。

一旦帮供方找到这6类缺陷（实际上经常会少于6项，因为外部失败与内部失败会有重合），我们与供方一起组成6个以内的QC小组，深入分析，找到问题真因，进行纠正预防措施处理，彻底解决这些问题。

当我们把这6个问题解决时，供应商内部失败成本与外部失败成本下降，直接转成可量化的利润。对企业而言，因为供方质量提升，企业可以推行免检，从而减少企业的鉴定成本、内部失败成本与外部失败成本，从而实现双赢。

步骤四：
对供应商的辅导
本质是管理输出

供应商做得比我们好的地方，我们也可以进行管理输入，即向供方学习。也可以把这种方法介绍给其他供应商，带领供应伙伴互相交流、互相促进、共同发展。

（文章摘自姜宏锋老师专著《采购4.0：采购系统升级降本增效实用指南》。了解更深入的方法介绍，请阅读这本著作。）