在众多描述善于鼓舞士气的词语中，“个人魅力”最为常见，这在一定程度上说明了公众认为这种超凡的魅力是相当重要且神秘的。
文 | 杰克·曾格 曾格·福克曼公司创始人、CEO
来源 | 《才经》下卷
我们与许多领导者讨论过“能够鼓舞和激励他人创造更高绩效”这项技能，他们的反应大致都是“这不是我的风格”或“我不是那类人”。以现在的观点看，很明显这些领导者都默认鼓舞他人的唯一方式是成为一个口若悬河、充满活力的爱好者。而且，他们深知自己不具备那种风格，也不善于以那种虚伪花哨的方式行事。
最新的研究明确地驳斥了这个观点。研究表明，激励他人可以有多种方式，也可以满足多种口味，某些特定的领导行为有高度的激励作用，而它们可以通过学习获得。鼓舞型领导最基本的特质也可以通过学习而掌握。领导者没有任何借口去回避这些可以起到激励和鼓舞作用的方式，因为这是他们的同事所迫切渴望的。
“领导魅力”这个词起源于希腊，本意为“神授的礼物”。这个概念强调了这种品质是被一只看不见的手所赐予的，并不是人人都可获得的，没有人知道它从哪里来。
由于大家都默认了这个既定的事实，因此“领导魅力”这个主题从某种程度上就被排除在学术研究和发展培训之外。由此导致的结果是，与开展有效的会议、发表引人注目的演说等领导技能不同，从来没有人尝试传授如何培养领导魅力。
对那些致力于研究领导力开发的人来说，他们不仅要解决如何定义和理解“领导魅力”这个问题，更重要的是要明确这种能力是否可以通过学习而获得。到底具有领导魅力或善于鼓舞他人的领导者是只有一种行为方式呢，还是说这种魅力可以符合多种“口味”？这些都是我们深感兴趣的问题，而我们也相信已经找到了一些答案。
为什么正确理解领导魅力至关重要？
正确理解领导魅力十分重要，原因有以下2个：
我们的研究证实，“善于鼓舞和激励他人”是最重要的一项领导技能。
“善于鼓舞和激励他人”是领导者在上级、同级和下属的领导力评价中总体得分最低的技能。
请好好地思考一下，这项最重要的领导品质同时又是多数领导者的薄弱环节，这样的组合可不太好。
在调查这个重要的议题时，我们首先分析了来自1000多位领导者的调查数据，以此来决定哪些领导才能最能体现领导的有效性。我们进行了以下4项测验。
我们对区分优秀领导者和糟糕领导者的才能进行了比较研究。
我们对区分优秀领导者和一般领导者的才能进行了比较研究。
我们审视了那些与员工积极性和忠诚度联系最紧密的领导才能。
我们询问了组织中的下属员工最希望自己的领导者拥有哪项才能。
出乎意料的是，这4项测验得由的答案竟是一致的，这项才能是“能够鼓舞和激励他人实现更高绩效”。
大规模360度反馈（extensive 360-degree feedback）数据的出现对研究人员来说是一份绝妙的礼物，尤其是当它同其他信息一起反映领导者对下属和组织绩效的影响的时候。它使研究人员可以对领导者进行“内部审查”，然后用不加干扰的方式对领导者的知觉行为进行分析。
我们的调查是这样进行的。首先定位出那些在其上级、同级和下属中“善于鼓舞和激励他们”这一项得分最高的领导者，然后对这组领导者与其他领导者的区别行为进行了分析。
庆幸的是，这个过程也是非干扰性的，而且它以大规模的经验数据为基础，因此效果更佳。只要360度反馈调查的问题足够全面，并且列出了多方面的重要行为，就不需要去推测是什么品质使人变得富有鼓舞性。
我们发现了使鼓舞型领导者脱颖而出的10种品质，这10种品质可以从3个方面来说。
1. 特质
领导者首先要具备的是一系列特质，或者说是一些基本的特质。
行为榜样
变革倡导者
首创精神
很明显，如果鼓舞型领导者想要他人付诸某种行为，他们自己通常都是最佳的表率者。我们不知道他们到底是有意还是无意这样做．但他们的确时时处于众人的目光之中，而且领导者是不能有“休息时间”或假期的。
另两项特质描述了一个客观事实：鼓舞型领导者一直在挑战组织进行变革。他们是使事物向更好的方向发展的不竭动力，他们出现在所有的项目中。公众早已承认，领导者和管理者最大的不同在于，管理者使事物有效地运行，而领导者则更关注于改变。这种改变也可能意味着朝一个全新的方向前进，同时意味着要攀登一个新的绩效平台。关键的一点是，领导者永不满足于现状。
2. 行为
我们同时发现了鼓舞型领导者身上更加细微却更富实践性的6种行为模式。其中一些的重要性出乎我们的意料，但每一项都在情理之中。
弹性目标
清晰的愿景和方向
沟通
培养人才
团队合作
创新
3. 情绪
第3个重要的发现与情绪的重要性有关。情绪与鼓舞和激励他人的行为有极强的关联性。我们对情绪作用的分析越深入，就越发现它是使工作得以持续的力量源泉。它使人们富有干劲，并促进事物的发展。
然而，需要强调的是，这里所说的情绪并不一定是指领导者的情绪。与此相反，起重要作用的是领导者在下属身上引发的情绪，它同时也指下属对领导者或即将开展的项目所持有的观点。
我们对此都深有体会。假设你正在参加一个会议，而其中的一个与会者极为消极冷酷或充满怒气。他的行为改变了整个会议的基调和氛围，扼杀了会议的生气和活力，使会议室内的气氛变得死气沉沉。
但是，如果可以用某种方法让这个人离开会议室，取而代之的是一个愉快、乐观、积极参与和乐于奉献的人，那么从心理层面而言，你就会觉得阳光普照，会议的气氛截然不同。这说明，情绪是富有感染性的，一位领导者的情绪更是如此，其在团队中的榜样力量使其情绪感染力无限放大。
为了更好地理解善于鼓舞他人的领导者是如何与同事建立情感联系的，我们从10000位领导者的数据库中选出了1000位最善于鼓舞和激励他人的领导者，然后对此进行了数据分析，这帮助我们找到了领导者激励他人的不同方式。从这个分析中，我们发现领导者通常使用以下6种方式。
1. 增强者( Enhancer）
这类人善于交际，为人友善；
通过与团队成员建立强有效的联系，使团队致力于完成一个有挑战性的目标；
喜欢建立支持性的关系。
2. 爱好者( Enthusiast）
通常被描述成对工作充满热情；
通过分享自己对工作的激隋和狂热，使团队致力于完成—个有挑战性的目标；
喜欢激发他人对某个项目的热情。
3. 专家( expert）
他们十分专业和博学；
通过分享他们的专业知识和经验，使团队致力于完成一个有挑战性的目标。
4. 远见卓识者( Visionary）
善于于发现更好的办法；
通过制定和探讨达成目标的策略，使团队致力于完成一个有挑战性的目标；
喜欢提出完成任务的新策略。
5. 有原则( Principled）
有原则的人通常高度诚实正直；
通过践行承诺，使团队致力于完成一个有挑战性的目标；
喜欢用正确的方式做正确的事；
喜欢人们都能信守诺言并真正履行的工作环境。
6. 驱动者( Driver）
他们高度关注取得成效；
通过率先付出努力并督促每位组员保持进度，使团队致力于完成一个有挑战性的目标；享受战胜挑战的喜悦；
主动寻求高难度的工作，并在成功中获得回报。
关于这6种方式，我们可以得出4个显要的结论：
这些方式代表了几种截然不同的个性特征。偏好使用活力四射、热情洋溢这种方式的人显然与理智行事、富有愿景的人大不相同。而增强者相较驱动者而言，又位于这个连续统一体的另一个极端。但是，其中任何一种方式都可以使领导者与下属建立起情感联系。
要做到善于激励并不意味着要受限于某种特定的行为模式。要成为一位鼓舞型领导者，并没有特定的单一模板。
这为每个人都提供了与下属建立情感联系的可能性。他们可以运用其中一种或多种自己真正擅长的方式。
如果一位领导者能同时使用其中的多种方式，那么他被视为鼓舞型领导者的可能性将大大增加。事实上，我们有令人信服的数据来证明这一点。值得庆幸的是，对一位真正渴望提升自己在这方面能力的领导者而言，以上6种方式中的任何一种都可以通过学习和有效的实践获得。
有些领导者在便用其中的某种方式时比其他方式更得心应手，因此对他们而言，这种方式显然处于主导地位。然而，领导者使用多种方法的情况更为常见，这些领导者也是最有影响力的。他们不止做一件事，事实上，正是把几种方式结合起来的能力使人提升到激励和绩效的层次。让我们来看一看每种方式的关键品质。
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