2015年汽车后市场经过一轮又一轮的互联网创业风潮，虽然热情不减，但很多企业都像是纸老虎，寒风一来被吹得稀里哗啦。一直到现在还没有人能真正撬动这块万亿级金鼎。甚至有上市公司秉着“功夫再高，拿钱也能砸出一片天”的心态闯入，最终却败兴而归。
面对如此庞大的市场，探路者一直都在思考如何能走在前面，谋得自己的一片天。但是后市场的产品、供应链、现金 流各方面都藏着深耕过行业多年的传统大佬，创业者又该如何定位?
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痛点找得准，才能发挥最大的价值
众所周知，整车件，是后市场中一块异常难啃的骨头。数万个sku数目之多，更新迭代的速度之快，车型车系年款之复杂程度等等，这就已经为创业者制造了不少的障碍。对于上游供应链来说，周转很难。据统计，配件商的滞销库存量高达40%，导致周转率低下，配件价格飙 升。对于下游来讲，除了降低采购成本之外，下游用户分散，缺少供给类平台，物流周期长等等问题归根结底还是在于“效率”。所以痛点在于急切的需要提升周转 率，以及下游用户的效率。
首先要通过购买频次相对较高的商品切入，凝聚下游用户，发展的过程一定是由轻到重的。不能一上来就建仓储物流，增加运营成本的同时转型难度也相对增加。追求效率的线下支撑是以资产托管加盟的方式拓展的线下连锁汽修店，自建为数不多的形象店，向加盟店输出“人才管理SaaS”。现在整个行业的思路似乎越来越清晰了，线下是各家必争的一项业务，落地能力决定着项目的成与败，而更深层次的意义在于：
通过线下服务店的扩张，将会对供应链发展产生巨大的推动力和影响，当你拥有10家、100家店的时候，可能不会有太大作用，当你拥有三五百家的门店那么将会很大程度的控制供应链下游的采购端，并有足够硬气的话语权；
线下服务店同样具备仓储等重要功能，线下店自然也是作为虚拟运营中心的首选方案，它可以在供应链当中的物流仓储等环节起到重要作用，上可服务就近上游供应商，下可对下游用户提供更便捷的服务，从而提升整体运营效率，甚至解决“最后一公里”，提升服务品质。
其次，发挥上游配件商之间的共享联动功能，比如用户在北京购买了一件商品，天津1200元，沈阳900元，那么由天津发货给北京买家，再由沈阳对天津补货，两家配件商进行合理的利润分配，继而充分的调动起周边配件商之间的配件流通。
那么也将体现出价值：为上游提升大约30%的周转率，为下游用户节省20%左右的采购成本，且大幅提升效率。
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模式可以领先半步，效率必须领先10步
2015年，在万亿级市场规模的吸引下，资本不断涌入，催生了多种互联网商业模式。很多创业者打着“颠覆传统”的口号，掀起了商业模式的PK战。
但是哪怕模式再先进，再吸引眼球，“颠覆”是何等之难？传统已经经历了数十年的发展，已经渗透着在我们身边的 每一处，并且传统模式拥有的壁垒高度，又怎么会因为一种模式而被轻易颠覆？找到痛点不一定就能撬动整个行业。我认为，任何行业的创业者，在“颠覆”之前， 首先要对传统模式抱有敬畏之心，抱有学习的心态，抱有赶超的勇气。
除了资本市场的震荡外，不断夭折的汽车后市场商业模式，也为大家敲响了警钟。似乎这类商业模式，都有一些共同 点，比如很多都在通过补贴获取客户，一旦资金链断裂则就地阵亡。或者说盲目投入建造仓储物流系统意图创建“壁垒”，运营成本的居高不下，距离压死骆驼的最 后一把稻草似乎也就没有多远了，也就是说，还没有来得及发挥”壁垒”的绝对优势，就死在了半路上。所以当模式不清晰、盈利方式不明朗、甚至连几年内的发展 战略都没有搞清楚的情况下，盲目的发力只会加快后市场更新迭代的速度而已。
真正好的模式，一定是可以提升效率的，也就是说，只要方法得当，那么便事半功倍；如果模式出现问题，只能是费 力不讨好。模式决定了产品的好与坏，模式决定了效率的高与低，所以与其追求臆想中的完美，不如追求务实的踏实来得更好。汽车后市场一定不是一场一蹴而就的 革命，而是一个需要深耕细作的过程。多花一点儿时间研究模式，并以最小的成本“试错”，用发展的眼光寻找一种最行之有效的模式，才是首要的。
就汽车后市场而言，由高频到低频，由轻到重的模式显得更加高效。高频的商品虽然单价和门槛比较低，但是通过高 频商品聚集下游用户再输送低频商品这个系统的构建过程就比较的自然和容易。此时再加强线下支撑，通过加盟店成立“虚拟运营中心”，承担物流仓储等功能的本 地化服务，从而提升上下游流通的效率。
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竞争的核心力量--运营效率
A、高效的团队造就高效的运营效率
人永远是第一位的。
当我在15年年初，看到竞品的资料中，有大幅宣传团队的文章，附带的照片上密密麻麻的站满了团队成员，目测少说也有300人左右，且资金较充裕。当时这张图片对我的震慑力来讲，还是蛮大的，这一感受的来源是——当时的我们的项目，包含创始人在内，也仅有40名员 工，刚刚拿到天使轮。我相信当时有这种感觉的不止是我一个，但是一个好的团队，可能就是能给你一种，就算背后什么都没有，就算面前是漫天烽火，仍然会有往 前迈步的勇气吧。以1敌10，意味着我们要付出比别人多10倍的努力。人事统计出了一组很有意义的数据：一年来，我们员工加班的总时长为 162228.31小时，相当于676.18天，1.85年。
过去的2015滑油业务已完成全国初步布局、拓展了中国14个省173个市，全年GMV1.48亿元、开发上 游供应商78家、获取优质用户2万余个。其实这些数据在整体蓬勃发展的汽车后市场中并不算什么，就算是数据上的优势，也会在不断发展的过程中被逐渐瓦解。 但是这足以在对比中发现：人、资金的绝对优势，都不如有正确的方向和精准的执行，以及高效的运营效率更为有效。
B、团队、拼模式、也要拼资源
行之有效的资源对接，才是制胜的不二法门。
对于上游资源来说，追求盈利、效率则是上游供应商最在意的部分，真正为他们创造了这些价值，才会被认可，才会被义无反顾的跟随，才是长期合作的重要前提，那么，谁的上游资源获取的更多更好更稳定，谁就会领先。
除了上游资源，资金乃是第二大重要的资源组成部分，项目运作需要资金来做重要支撑。反观现有的汽车后市场中，不是谁拿到的资金多谁就一定稳操胜券，而是谁运用资金的效用最高、盈利能力越强谁才有持续抗战的力量。而盈利能力，也是给投资人，最好的、最负责任的爱。
关于未来的思考
车主与配件商和技工之间的效率如何提升。
最后要赢得这场战役，一定离不开数据的支持。用户数据指导者上游配件商做好供应链管理，提高库存管理的科学性，从而提高库存周转率，帮助传统配件商完成互联网的转型。
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