世界的两种进步方式：水平进步和垂直进步。前者是复制现有先进经验，从1到n，例如全球化，是将先进的东西普及到世界各地；后者是探索出新的道路，也就是我们常说的颠覆，即从0到1，当然后者所获得的收获远大于前者。
现在全球化影响越来越大，世界趋向扁平，这种情况下，以复制为主的水平进步空间越来越小。基于此，我们面对的挑战便是探索新的道路，实现垂直进步。大公司大组织受自身限制，更愿意保持既得利益。因此这种改变世界的机会大多落于创业小团体上。作者提出了一种能改变世界的创业者不得不具有的一种思维 “质疑现有观念，从零开始审视自己所从事的业务”跟随主流的思维，一般看不到不一样的路，唯有提出反主流的看法。
上世纪90年代末的互联网热潮，狂热的创业者们和投资者，不能按主流思维看待的环境以泡沫破灭结束，但世界仍然得到很大进步。
结语：所有反传统教条的东西不一定正确，反主流不是抵制大众潮流，而是在大众潮流中做出独立思考。
所有成功企业都是解决了某个独一无二的问题，获得垄断地位获得成功的。
垄断带来的利润奖励鼓励公司不断创新，为消费者带来更好产品。社会进步就是新的垄断更替旧垄断的过程（非政治垄断）
传统教育灌输了我们竞争思维，比如考试成绩等。但在商业世界中，竞争意味着产品没有实质差异，大家都没利润，还要在夹缝中求生。对创业者来说，过于关注竞争，容易忽略真正重要的事情，只把精力放在竞争对手身上。而且竞争使人过分重视过去的东西，分散创业者精力，而且会因为竞争对手产生幻觉，去抓一些不存在的市场。
如果你能看出竞争不能带来价值的提升，而是充满破坏力，那你就比大部分人要理智。
创业者要规避竞争，就只能打造垄断企业。对投资者来说，一家企业的价值是其未来产生利润（现金流）的总和。
其中垄断企业特征有如下四项：
①专利技术
一般意义上，比现有替代品技术上好上10倍，才具有垄断优势，而非只是做出一点改进。假如只是改进20%，进入市场后会因为各种市场费用、生产成本等，在消费者那边体现不出明显优势。
②网络效应
越多人使用，产品则会变得越好用。如社交应用
③规模经济
规模越大，边际成本越低
④品牌优势
最好的垄断是品牌垄断，比如苹果，硬件、软件等优势都没有品牌优势耀眼。但是打造强势品牌的基础是靠内在的技术、产品等硬实力。
其中建立垄断企业的方法总结下来，即是：市场细分，选择 一个小的利基市场，利用破坏性创新，在该小市场获得垄断地位；然后从这个利基市场出发，扩展规模到其他相邻市场。
对破坏性创新的阐述：破坏性创新重点在于创新，而非破坏，即创造新事物。但如果痴迷于破坏，将自己视为已有公司的敌对者，则是意味着按照旧企业的眼光看待自己，那就不是创新。
对先发优势的误解：先发只是策略，不是目标，真正重要的是结果。如果被后进来者取代，即使是第一个进入市场也捞不到一点好处。
成功不是偶然，做对未来明确的乐观主义，做长期规划很重要。
投资者投资创业公司时，会有幂次法则，即20%的企业会呈指数性发展，最后创造绝大部分利润。因此倡导投资时，放弃广撒网的行为，专注于几家可能会指数发展的初创公司。对于个人还是创业者也是一样，思考自己在幂次法则的哪部分，专注于快速发展的20%。
世界上还存在很多秘密，但是人们在各种因素影响下，或是相信世界上已无秘密，或已经失去了对秘密的探索欲望。
不断探索未知关于自然和人的秘密，在无人关注的地方不断挖掘，找到隐藏的路，不要告诉任何人，然后进行商业开发，就是公司存在的秘密。（本人看法，寻找利基市场就是挖掘秘密的一种结果）
初创公司成功因素：创始人之间的关系，梳理清楚投资人；管理层和员工之间的关系（即公司的所有权、经营权和控制权）；避免雇佣兼职员工和远程办公；对员工少用代表短期利益的现金奖励，而用股票报酬；时刻在公司内部创造创业氛围。
初创公司招聘优秀人才时，除了能力外，最重要的事认同公司使命，志同道合，同时能和团队和谐相处的人。最好的是所有人都有相同的爱好，创业初期，给每人界定好角色，让每人只专注于一件事，减少彼此的冲突和内耗。成功的初创公司团队内部都有强烈的归属感，在这点上倒是不介意和直销团队看齐（书中写的与邪教看齐）。
销售和产品技术一样重要，是产品成功的必不可少的因素，发明了新产品却没有有效的方式推销，生意也很难做下去。
作者根据交易金额对销售进行了区分：
①大宗交易的复杂销售，每笔成交额巨大，需要数月甚至一两年才能达成一笔交易。初创公司好的销售策略是先从小单开始，积累自己的参考客户群，以此进行长期有序的工作，争取更大的订单。
②人员销售，每笔成交金额数万，不需要创始人亲力亲为的，可以让销售团队去做。挑战在于如何创建流程。
③市场营销和广告，小金额不具有病毒式推广的产品，如宝洁的洗衣液等，可以策划市场营销行为并投放适合的广告。初创公司应抵制住和大公司进行广告竞争的诱惑。
④病毒营销，产品的核心功能可以鼓励用户邀请其朋友成为用户。这种销售方式成本最低。
除这四种外，还有一种盲区，即人员销售和市场营销广告之间，产品成交金额太小，不足以支撑人员销售，同时用户群体也没有统一的广告投放渠道。
作者在此也说了一条销售的幂次法则，某产品的众多销售渠道中，有没有一条有效的渠道是导致其销售成功失败的关键因素。
公司除了销售产品给用户之外，还需要跟员工和投资者推销形象，推销给媒体是必要的条件。
相对于人工智能威胁论，机器对人更多的是一种补充。人擅长于思维逻辑的判断决策，机器擅长于储存运算，偏向于人和机器任何一端，都不能发挥最大优势。可以尝试人机互补，由机器基于数据的运算，交由专业人士决策或者是一种更好的模式。
另外，即使未来人工智能真取代人类，那也是22世纪该担忧的，而不是现在因为担忧止步不前。
做清洁能源的企业泡沫这几年逐渐破灭，就跟1999年的互联网热潮一样。其中，作者提出了七个关键问题对这些失败的绿色能源企业和成功的特斯拉进行对比，这7个问题分别是：
①工程问题：技术是否有突破性，而不仅仅是稍有改进。
②实际问题：现在开创事业，时机合适么？
③垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
④人员问题：你有合适的团队吗？
⑤销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
⑥持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
⑦秘密问题：有没有找到其他人没有发现的独特机会？
创始人特立独行的个性是驱动公司进步的引擎，对于初创公司，最大的危险是不再相信创始人。
不管未来是停滞不前还是临近奇点，亦或是迎来毁灭，我们当下的任务是找到创新的独特方式，改变现在，实现从0到1。
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