什么是执行

一般的含义：1、执行力度，执行速度，执行方法与方向。
所谓执行力度，通俗地说就是做事所投入的精力多少，上级一个指示，下面的员工去做了，但心不在焉，或注意力不集中，是不可能做好每一件事的，员工应本着要全力以赴做得“更好”，而不能退而求其次，做个“可以了，过得去了”就算了，这种混日子的心态其实也就是一种不负责任的行为，或者说这样的员工也是没有多大归属感的，不但实现不了自我价值，更不能给企业创造财富。
在执行速度方面来说，工作做得好坏与否，时间是一个重要的标准，在组织里，工作完成都是有一定时间限制的，超过了时间，工作完成也没有多大的意义，不但损了公司的利益，也破坏了自身形象，一位员工在工作的过程中多少会遇到没有按时完成任务的情况，我们不能以点概面地评论谁是谁非，但一个工作量要完成，本身就是一件具有挑战性的事，有了一定的压力，人才会有弹性，才有超越自己的勇气，才会越战越勇。
执行方法与执行方向的问题，一个系统的方法能节约大量的人力与财力，能大大提高人力资源的利用率。在工作中，全体员工不但要严格按照工作的相关规定和要求执行好，落实好，而且在实际的操作过程中，应有主动的创新意识，要能运用最切实际的方法来达到工作目标，能在最短的时间内运用最好的方法完成工作，而在执行方向的问题上，决策层交代的任务，也应尽量在员工付出一定努力能达到的范围内，勿以强制性的命令来下达员工达不到的工作。还有，决策者也应避免以含糊不清、模棱两可的话来传达指示，以免让员工的工作定位模糊。

所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。这样一来，在大多数情况下，执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。

     然而，拥有“强烈自我”的个人在大多情况下是“聪明第一，认真第二”，特别是企业的领导人“极度聪明”的时候。这种时候企业表现出来的不一定是业绩的问题，而是企业制度性能力的缺乏。我觉得这可能就是大部分中国企业在“执行”问题上的真相：因为企业家执行能力太高，反而导致企业执行能力太低。

    在这里，我们应当注意一点，企业家的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。企业家的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。

    企业家的执行能力是人治，而制度性执行能力是“法制”。人治的企业家能力通常是用“能人”，背后的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。而制度性执行能力背后的哲学思想是：人是一定要犯错的，所以用人就一定要疑，要建立一套制度来规范和约束人们的行为。

 

　　一是管理者没有常抓不懈。大的方面是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。小的方面是有布置没检查，检查工作时前紧后松，工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率等等，古人云：己身不正，虽令不行，就是这个意思。

　　七是培训中的浪费。现在很多企业都重视员工的培训，从管理到技术，从技能到心态等等，无所不包。这一方面反映了企业对提高员工能力增强企业凝聚力的重视，也从一个侧面反映出了企业培训中的形式主义。很多企业往往是培而不训。人为地减少了培训中的步骤。培训的四大步骤：讲解、示范、演练、巩固。大多数企业所谓的培训可能就做了第一步：讲解，如此而已。具体到工作中怎么做？就没人过问了。这也是好多企业培训后觉得没有效果的原因所在。
　　八是公司的企业文化没有形成凝聚力，或者说公司的企业文化没能有效地取得大家的认同。前面七点讲的都是关于通过外部的刺激来改变执行者的行为，达到公司的目的。而企业文化却是力图通过影响执行者的意识进而改变他的心态，最终让执行者自觉改变行为的一种做法。是一种更为有效的做法。

　　要强化一个企业的执行力，必须从制度的制定者到制度本身都进行加强，还要充分考虑到环境对执行者意识、心态的影响，最终还要对执行者进行正确的引导，才能使一个规定得以顺利地贯彻执行。靠制度约束可以让执行者做到60分，你也说不出什么来，但，如果注重了执行力的强化，同样的人、同样的条件、同样的方法，可能会取得80分、90分的效果。

 

 

成败关键在“执行”
　　但海信目前急需解决的问题仍然是执行力不强的问题。其主要表现：一是不能将好的思路落实于具体执行时间表上，导致好的思路和策略形成空谈；二是安排工作不到位，执行任务没有紧迫感；三是执行过程敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的黑洞。成败关键在执行。而企业执行力差，将直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标上大打折扣，更重要的是削弱了员工的斗志，破坏了工作氛围，影响了企业的整体利益。长此以往，它将会断送企业的事业。

　　记者：企业执行力不强主要是由哪些原因造成的呢？
　　周厚健：一是管理者没有常抓不懈；二是出台管理制度时不严谨，经常性的朝令夕改，让员工无所适从；三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性。

 

 

这是一个很奇怪的现象。谁会相信成功的人并不聪明？但事实真的如此。

　　我们先来界定一下聪明的含义，聪明是指一个人的智商高出普通人的正常值。这样的人就是我们生活中常说的聪明人。顺着这样的逻辑，我们会发现很多成功人士，也包括成功的企业家和职业经理人，他们的智商并不突出，所以说并不聪明。

　　我至少与100位以上的成功企业家有过交流。就我个人的感受，他们中间最多只有不超过10%的智商超群，其余90%的智商绝对就是普通人水平。但是，他们成功了。而另外，我们也能够看到很多很多的聪明人，他们或者失败了，或者很失意。

　　聪明的人多变，不聪明的人不变，而真正的智者善变。所以，所谓“大智慧”，其实是大事少变，小事多变。而所谓“小机谋”，则可能是大事多变。在变来变去中，连自己也搞不清是怎么回事了。当然，成功企业家中那10%既聪明又智慧的少数，怕是堪称人杰。但是，这10%不是规律。规律是那90%并不聪明但很智慧的成功企业家。

　　彼得·得鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于果。”从这个意义上来说，来自于实践的管理思考和经验总结更为宝贵，也更有借鉴意义。

 

 

二，经理人要想具备有效的执行力，就应该有意识地提高以下几项能力：

领悟能力：做任何一件工作以前，一定要先弄清楚工作的意图，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

指挥能力：为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，工作理应顺利完成，但事实上，经理人的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

授权能力：任何人的能力都是有限的，作为经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要经理人去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。

　　组织流程有高低层之分。低层的流程偏重在操作层次，可称为“操作性流程”，例如员工请假流程，出差办法等。高一层的是功能性的组织流程，对组织的绩效有较大的影响，例如顾客关系管理流程、知识管理流程等，这些流程可称之“功能性流程”。最高层次的流程是策略流程，包含策略的形成流程和策略的评估流程。策略是公司未来发展的指南，再加上企业决策有环环相扣的特性，上层策略就决定了执行策略的行销、生产和财务方案。虽然策略和企业决策环环相扣，但是策略一定要简单，一页就要能讲清楚。最重要的是要有策略基石，所谓策略基石就是所要执行策略的重点，由策略重点去导出各式各样的执行方案。