基于企业战略的薪酬体系设计实例

 

使薪酬激励更特别，联结企业经营绩效

    以薪酬与企业经营绩效相联结的策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，通过激发员工满足组织要求的行为及行为结果——业绩来达成企业的经营目标，为员工创造一个分享企业财富和分担企业风险的机会；因此，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略的实现是其基本目标。从探究影响企业经营绩效的原因可知，虽不同层次岗位员工对企业的价值贡献不同，但企业经营绩效来源于确是所有员工绩效的集成，而员工的绩效又受到其能力和行为的影响。所以，在进行可变薪酬决策时应从以下方面着手：

    1、明确可变薪酬的目的——我们是奖励取得成绩的个人还是鼓励个人之间的协作以提高团对的业绩，或者是将两者有效的结合。
    2、可变薪酬要能够激励员工新的行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这样可以在组织与员工之间产生双赢的局面，组合可以依此获得竞争优势，而员工在得到相应的经济收益的同时，也能体会到受到组织的肯定与重视。
    3、明确与可变薪酬联结的绩效衡量指标。可变薪酬的目的是要认同、强化和奖励员工，建立一套能够灌输企业经营战略的绩效衡量指标是可变薪酬计划成败的关键；绩效衡量指标应以企业远景与战略为基础，从理解客户和他们的需求出发，然后明确企业要取得经营成功的关键业务领域进行，以此思路设计绩效衡量指标才能更具意义和目的性。
    4、组织采用一致的可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致的可变薪酬计划为所有员工提供相同的可变薪酬激励，典型的一种可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不同的员工层次或工作职能族进行区别地差异化对待，如某一层次员工采用年终效益奖，另一层次员工采用股票期权激励；或某一工作族采用绩效工资，另一工作族采用项目提成。
    5、可变薪酬的支付机制。即将绩效衡量指标转化为一种为期望的绩效支付预期可变报酬的机制——基于绩效的可变薪酬分配方式。这就要求可变薪酬应达到以下要求：可变薪酬支付与绩效期望结果的关系是明确的；可变薪酬的可变量应能够对员工起到激励作用；与可变薪酬联结的绩效衡量指标经员工努力是能够达到的；可变薪酬在强化员工的行为和业绩时方面应是及时的。

    总之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对员工绩效的激励效用，企业设计可变薪酬的可变量是基于薪酬固定部分而言的，不同种类或层次岗位的性质、特点及对企业的经营影响不同，其可变量的多少也有所区别；一般确定可变薪酬可变量的方法有两种，其一是增加法——可变薪酬基于固定薪酬基础上的增长，如高层岗位的可变薪酬是固定薪酬的80%；中层岗位的可变薪酬是固定薪酬的50%；低层岗位的可变薪酬是固定薪酬的20%。另一种方法是包容法——以可变薪酬与固定薪酬的相对比例进行确定，如高层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为70:30；中层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为50:50；低层岗位的可变薪酬与固定薪酬的比例为30:70。在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬的绩效支付门槛，即基于团队或个人绩效达到怎样的状况才能享受可变薪酬及享受多少，常用的方法有将绩效结果进行等级划分或在划分的基础上进行强制排序，这样才能将企业的薪酬转化为一种基于未来业绩增长的投资——为未来的效益增长进行薪酬支付。

    康贝思的可变薪酬确定

    东方大成管理咨询公司依据上述可变薪酬解决思路，在分析康贝思了公司的各种影响可变薪酬的因素后，从以下几个方面确定公司的可变薪酬。

    1、绩效工资是公司对员工工作业绩进行激励采用的薪酬对策，在公司所有岗位薪酬水平的基础上，依据不同岗位系列的工作性质、特点和对企业经营的影响程度，划分为不同的比例结构。如下表：
薪酬组合岗位系列 基本工资业绩工资 对应职等
操作系列 80% 20% 一~~二
销售系列 60% 销售政策 一~三
技术系列 初级技术 70% 30% 三
 中级技术 60% 40% 四
 高级技术 50% 50% 五
行政管理系列 初级管理 70% 30% 三
 中级管理 60% 40% 四
 高级管理 55% 45% 五
 决策层 50% 50% 六
各组成部分发放形式固定发放 考评发放 ----

    2、年终效益工资和整个公司的经营目标挂钩，由董事会依据公司完成年度经营目标的实际情况进行计提，实际上是对员工创造一种享有公司经营成长业绩的激励措施。提取条件和标准具体见下表：

    3、嘉奖，公司设置嘉奖主要是为及时认可部门或员工的重大工作成果，以利于对工作贡献突出和维护公司利益的相关部门和员工进行奖励，因此，扩大嘉奖的奖励范围，使公司所有员工多有机会得到。并于当月进行发放，以提高嘉奖对员工的强化作用；对于嘉奖总金额从公司年初工资总额中预先提取2%备用。具体见下表：

    4、分红是公司依据发展对中高级管理人员和关键核心员工的长期激励。参与对象主要为公司中高级管理人员和关键核心员工。具体做法是
    本年分红所得现金＝上年止该员工的累积分红资本金×本年决算净资产收益率；其中：分红的资本金由公司董事会决定，并可与每年依据考核进行增加；决算净资产收益率以当年财务年终核算为准。
净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增加，只按已有的分红资本金进行分红；
净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已有分红资本金不取消；
分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份；
员工降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红；
每年分红在下一年度分为12个月平均发放。

    重建康贝思绩效管理体系

    在公司新的薪酬组合项目中，只有基本工资和福利是固定部分，其余皆为可变薪酬部分。固定薪酬的增长强化个人能力提升；而可变薪酬在注重团队结果的基础上强化个人业绩，以支持公司经营绩效。（有关康贝思公司如何以绩效管理推动薪酬变革以支撑公司经营战略的实施，将在另文中进行详述）
    公司原有绩效管理只对员工进行绩效考核，中高层管理人员未纳入整个绩效考核系统，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是从工作态度、工作任务和出勤方面由员工的直接上级进行。是一种典型的为考核而考核的绩效管理方式，绩效管理既没有为员工指明业绩成长的路径和体现员工业绩贡献公司经营战略的关联；也没有展示出公司绩效管理体系是公司经营战略执行的强有力的策略工具。因此，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励——等级晋升导向，康贝思以下列思路重建了公司绩效管理体系。

    首先，公司以企业远景与战略为基础，理解客户和他们的需求。不同企业所面临的客户及其需求各不相同，他们对产品和服务的需求可能是品质、功能、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或者是几种综合的需求。即使是企业内部的不同部门，他们也面对客户（其他部门）的不同需求。这是绩效管理体系建立的前提——绩效成果应满足服务对象的要求才能更具意义和目的。
    第二，明确企业要取得经营成功的关键领域。企业采用适合自己竞争的战略，并以此建立自己的竞争优势，而变化不断的市场必须要求企业具有较强的灵活性和适应性，企业只有理解客户并为之创造出产品和服务，才能受到客户的青睐，才能取得成功。这就要求企业的绩效管理能够为企业的经营战略提供支持和服务。如：采用创新战略，其核心是以产品技术创新推动企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、客户服务质量等，这就要求企业员工具备更快的学习新知识、新技术，以及适应新环境和团队协作等能力。
    第三，明确表达企业履行关键领域的指标。为确保公司经营目标、计划以及相关政策、制度得到严格执行，公司运用平衡记分卡和目标管理的思想从财务、客户、内部运营、学习成长四个方面进行展开，通过由上到下逐级分解的方法，先确定公司级关键绩效指标，再依据公司级的关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从公司到个人的关键绩效指标体系。
通过以上措施，康贝思建立了以客户需求为导向的绩效管理体系，并通过下列方式来有效地进行实施：首先制订公司级绩效计划。其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考核周期的工作重点，部门客户需求为出发点选取考核期的关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制订员工绩效计划，各部门负责人指导本部员工依据部门计划工作重点，以部门任务的分解和岗位服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成员工绩效计划，并签字确认。
    康贝思公司业绩考核分为两级，一级是考核团队——部门，二级是考核个人——员工。部门考核依据不同指标采用多主体绩效考核方式进行。员工绩效考核又分为部门负责人和其他员工考核，公司部门负责人采用自评、委员会评估相结合的方式进行；其他员工考核由岗位服务对象进行，部门负责人进行归总和审核，同时将员工考核成绩采用百分制和强制排序的方法进行绩效考核系数确定，并与员工绩效工资挂钩。
    配合公司两级考核，员工绩效工资也做两级分配。一级为公司将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额的确定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考核等级和公司效益；二级绩效工资分配由部门依据对员工绩效考核在部门内部员工间进行分配。而且，公司还根据员工的绩效考核结果，采取了相应的绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给予员工业绩改进的机会和加大员工的危机意识。

    强化员工绩效和能力，建立薪酬晋升标准

    薪酬晋升标准是企业对员工进行加薪的资格条件，一方面对员工的行为和绩效等产生影响，另一方面也对企业盈利能力产生影响。因此，企业的加薪标准要在综合考虑企业执行的战略、经济承受能力和员工的加薪频率等基础上进行设计。常见的加薪标准有依据工龄进行加薪，即达到一定的工作年限后，员工的工资自动向上晋升一级；职务加薪，即员工在职务等级中得到提升带来的加薪；能力加薪，即员工的能力得到提高或达到相应能力标准后，员工的工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考核中获得较为突出业绩的员工给予一定的加薪；最后也可以是前面几种方式的组合运用。
　　康贝思公司原有薪酬的晋升标准职务等级体系匹配——职务晋升成为员工获取薪酬增加的主要动力。为改变这种现状，公司一方面强化以绩效为基础的可变薪酬激励，同时以改变薪酬晋升标准来改变激励导向——以关注客户、不断增强能力和提高绩效以达到公司经营目标。

    因此，基于上述思路，东方大成咨询公司认为：康贝思公司要在关键领域获得成功以支撑公司经营业绩的成长，员工能力的提升对康贝思公司的经营发展非常重要，为鼓励员工不断学习、开发自己潜力以提升能力水平，公司采取了下列措施来激励员工。
    1、配合员工职业晋升路线建立任职资格体系。依据公司不同系列岗位的性质、特点等，分析公司成功关键因素——达成企业战略成功需要在哪些领域取得成就，如满足客户需求、快速的产品研发、高效的管理运作等。依据成功关键领域通过多种方法和渠道明确不同岗位需要的核心能力，如培养他人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团队精神等，对这些能力进行清晰的定义和描述，并在企业员工中进行测试，从而建立起员工基于能力的任职资格体系。
    2、建立基于能力的绩效加薪酬标准。康贝思公司的员工只有在能力得到提升达到相应标准，经公司员工能力评估中心认定后才有资格晋升工资标准——以能力为基础；否则，即使员工业绩再好，如果能力没有得到提升，其也不能进行加薪；而对员工绩效的认可已在可变薪酬（绩效工资、年终效益工资和嘉奖）中予以充分体现；基于能力提升具备加薪的员工，将按照下列方式与标准进行：

基于团队的薪酬增加准则
个人业绩团队业绩 A B C D E
A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% ——
B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% ——
C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% ——
D 7-9% 5-7% 3-5% 0 ——

    基于团队的薪酬增加准则可以将员工加薪的决策从单纯的管理者决策扩大到团队层面，由于团队的绩效考核是全方位的进行，这样可以削弱管理者对员工绩效考核结果给加薪带来的影响；在考虑薪酬水平增加时直接使用团队绩效，利于鼓励个人为团队努力工作，把团队的成功当着自己的成功来看待；改变了过去那种仅仅依靠工资等级进行加薪的方式。

    实施总结，公司薪酬变革思考

    康贝思公司虽然面对激烈的市场竞争，又身处内部变革的阵痛之中，结合薪酬策略的变革，每个人都意识到公司的发展与自己息息相关，命运把握在自己手中——个人可以通过提升自己的能力来体现自己的价值；薪酬的总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团队和自己业绩来确定；个人绩效与企业业绩的关系更紧密，使自己看到对公司的价值所在。方案实施以后，公司出现的新面貌令管理层鼓舞，要取得持续的效果还将是任重道远。因此，公司在总结薪酬变革的基础上，进行了新的思考：

    1、如何发挥非经济性报酬的作用。非经济报酬主要有公司声誉、能力提升、工作氛围、决策参与和领导风格等，这些都对员工的职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到员工的工作绩效；公司在以后的薪酬策略中如何考虑这些因素，将是不可回避的。
    2、如何监督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。这涉及到公司如何监测员工的流动，公司员工进出的条件和原因有哪些；内部员工如何升迁和岗位变动的，如何保证公司人力资源的总体需求水平等；为了面对人才竞争，如何对市场薪酬数据进行适时调查以支持公司薪酬策略，如何测量公司对所需人才的吸引和留用能力。