在进行战略讨论前我们先来看历史上三个有名的战略案例。
一，北宋开国战略：“先南后北，先易后难”；二，明朝开国战略“高筑墙，广集粮，缓称王”；三，清朝没有具本的战略概括，但是皇太极临终有遗言“落得北京，当即徒都北京，以图进取”，可以算是战略。
在这三个著名的战略中，北宋开国战略的特点是：当时中国四分五裂，诸侯各据一方，各诸侯国为扩大或保存自己的势力，连年争战，民众水深火热。其二，南边诸国势力弱而物产丰富，北面诸国兵力强大，又有金辽不易得，所以“先南后北”的战略方针是正确的；而“先易后难”适合北宋当时的自身实力。这个战略的形成并不是一开始就总结出来的，当时北宋采用的战略是先攻打北方诸国，但北方强大，损失重大而收获很小，所以逐渐改变了战略方针，事实证明这是完全正确的，最终北宋统一了全中国。当然“先易后难”是值得现代企业借鉴的，这也是战略的普遍规律。也有“先难后易”的战略思想，这适合具有一定的经济实力与独特优势的企业，如海尔与联想的战略方针里都包含有“先难后易”的思想。
明朝开国战略是由一名叫朱升的江南大儒提出来的，当时朱元璋攻下富裕的江南。但有陈友谅等主要竞争对手；元朝内部明争暗斗，但是仍然兵力强胜，朱升认为：江南富裕可以作为长期战争的物资兵力储备，在任何时候都应该作为核心根据地，积极发展生产，所以应“高筑墙”防止敌人进攻；虽然江南富裕但仍然要“广积粮”，这有利于扩大兵力支持长期战争；“缓称王”属于对外策略，因为元朝剩余势力依然强大，如果早称王会直接威胁到元朝剩余势力，相反可以得到元朝政治上的支持，也会引起其它势力的注意，增加了统一中国的难度。应该说朱升的战略思想是非常成功的，它既注重战略的过程性，注重自身优势的积累与增强，又注重通过减少外部敌人的反抗来削弱敌人，所以顺利的实现了统一中国的目标。
而清朝在统一中国的进程中，主线并不明了，但仍然值得我们借鉴。在努尔哈赤时代，他的主要目标是统一东北，当时南有朝鲜，西有蒙古都是他的主要竞争对手，努尔哈赤当时看到的是明朝的衰败与诱惑力，宁远兵变后，努尔哈赤完成了他一身的使命，他的遗言提升到直接要与明朝争天下。应该说他看到了明朝必然灭亡的趋势，但他没有看到的是明朝依然势力强大，以后皇太极继续拱固了清朝在东北的势力。在多尔滚带兵入北京城后，曾有一场激烈的争论，多数满清贵族只想抢些财物便带兵回关外，在这种情况下，皇太极的遗言起了决定作用。遗言的优点有：其一，遗言是一个假设条件。假设分六种情况：第一明朝可以通过改革重新“焕发青春”，必竟中原人才辈出。第二明朝灭亡，但可能会通过某种形式形成新政权。第三，清军可能有入关的一天。第四，如果清军入关，面对的是数倍于已的汉人，并且汉人可能会强烈的反外族思想。第五明朝解体后可能形成众多地方势力。第六北京交通便利，进可攻退可守。其二，是迁都北京的决策，迁都北京是图进取的具体行动，这可以最大限度的减少清兵的疑虑，防止内部其它势力因为战争状况不佳而打退堂鼓，全力以赴完成统一中国的使命。应该说清朝的开国战略是有其先进意义的，它是考虑了所有可能情况的结果，它的目标直接对外，又不失其灵活性，把战略看成是一种设想。清朝开国战略的第二个特点是，采用先难后易的战略思想，在边打边抚蒙古与朝鲜的同时，把强大的明朝孤立并作为直接的敌人，这样在清兵入中原后，朝鲜与蒙古就“轻而易举”了。第三个特点是几代人能够坚持同一个面对大明朝的战略目标，这也说明战略重在执行与坚持而不只是把它制定出来；重在不断向战略目标推进，逐步将战略思想细化为一系列的战术，重在未来而不是现在与过去，保持继任领导对战略的一贯性坚持；重视将战略形成一种文化，规划一种美好的愿景。 [>>]
从这三个战略中，我们可以学到很多，首先战略决策者应该有特殊的经历与广泛的实践经验，无论是赵匡胤，朱元璋还是皇太极都有一段不平凡的少年经历，或吃过许多苦与受过许多挫折，所以能广泛采纳参谋人员的意见，都是在战争中渐渐锻炼出来的，有丰富的实践经验；重视战术的真实含义，重视通过战术成果推进战略；重视人才在战略的积极作用，求才竭尽全力；建立愿景，形成文化；重视战略的竞争性，因为企业在扩展的过程中不可避免的会与竞争者博弈；环境变量创造机遇，自身应当适应环境变化。通过前面的战略实例，这里我们引入战略管理，面对企业的战略必竟有些不同，但并非完全不同。现代竞争环境对企业经营提出了更高要求，但战略并不是让企业关注战略本身，就实质来说战略是一种抽象与空洞的设想。别无其它，也不可触摸。
战略的基本前提：我们可以做战略计划，确定目标，并通过有效组织领导控制战略行为，但都应满足一些基本前提。首先必须有公司存在，公司的治理，股东董事会权限，各种已经制定政策或已经展开的战略。其次企业的基本价值观，信仰，文化，企业行为，各种形式的“集团”势力等相互作用与影响的能力，如工会。再次是决策者规划者的一些不可改变与隐含的认知，思维，观念，个性，心理因素。它们会构成战略管理的基本条件，在一段较长的时间内基本不会被改变或改变比较困难。基本前提构成了战略管理的主要约束因素，直接决定战略可能发展的空间与执行的过程，它的改变是一个特殊的演变过程，带着传奇色彩。
战略环境：战略环境分内环境与外环境，这是具体战略规划需要分析，理解与面对的方面，总的来说战略始于环境也止于环境，战略的计划组织领导控制都以它为依据，只是偏重点不同而已。内环境包括股东，董事会成员，经理，雇员，资金技术，有形资源，组织形式，研发，采购，生产营销，分销，财务，企业的各种制度，规范，作风，士气，价值观念等。外环境包括：宏观环境，微观环境，行业趋势，主要竞争者，相关行业竞争者，顾客，供应商，政府，债权（银行），证券，工会，当地社区，一般公众等。企业应当主动去创造可能的环境成长圈，这要求企业要做到两点：其一适应特殊环境的需要，其二通过环境改造与开发，创造环境优势，排斥竞争者。
战略规划组织
一、战略观念
战略观念是战略管理的核心因素，企业在任何时候都要保持观念的清醒，作为以思维活动为主体的战略与其它职能管理具有明显的区别，一个战略的优劣无法用实践来直接检验，通常情况只能分析与评价在战略管理者之间达成共识，偏差因此也不可避免。与企业有关的战略观念包括：竞争与合作，主动与被动，长期与短期，创新与保持，全局与局部与复杂，环境与自身能力，集体决策与独裁制，未来性与风险性，系统性与层次性，稳定性与动态适应性，价值与效率，不断超越自我与追求卓越，以过程推进战略观念，即战略过程比战略结果重要，保持战略周期的一贯性原则，而非领导人变换即改变战略，对系列促进与约束因素的理解与态度。当然也包括职能战略方面：如关于营销，生产，研发，财务，质量等。关于全球化，低成本，差异化，购并，联盟，投资，垂直与水平整合与多角化等。不管企业以哪种观念为主线规划战略都必须以自身对战略环境，资源，目标，基本约束为基础，保持自身对战略的独特理解，这往往促使企业形成一系列逻辑，而这种逻辑带有各种形式的偏差，所以企业决策者要有应付这一系列偏差的心理，方案，方法，行动的准备。认识是一种复杂的逻辑过程，我们这里不深入分析，只强调在战略规划中观念的重要性。
二、战略小组
与战略管理小组相对应的是“独裁式”决策，就像企业家学派所提倡的那样，它们相信战略是一种观念；一种特殊，长期的方向感；是一种对未来的远见；相信战略形成中经验，直觉相当重要；强调战略既要深思熟虑，又要随机应便。 [>>]
这是一种个人主义思想，这种思想的基点有两个：其一企业家有绝对权力，其二企业家是绝对优秀的，他非常独立。但是要做到这一点是不可能的，因为企业家有绝对权力只存在于个人出资的企业，如果企业家过于独立，它就不可能全面考虑，执行战略计划的其它成员的意见，执行人员也不能完全理解他它的战略意图。并且时间，资源，精力，能力的限制，他不可能富有远见，在第二章预测的一般规律里我们论述了决策偏离现实的情况。可以看出过分强调个人主义实质上形成的战略实现的可能性较小，而且没有连贯性，所以战略管理小组非常重要。但战略小组的人员也不能过多，人数主要取决于战略任务而言。人员过多的影响包括：1.战略规划过程可能形成政治斗争过程。2.处理人际关系可能掩盖战略规划的实质，战略参与人员可能为了保持和谐而不愿意提出受众人的反对的意见。3.可能使战略规划的时间过久。4.无差别化不容易对战略人员进行激励。5.绩效评估较困难。所以人员应以合适为佳，坚持精干高效的原则。
战略小组内必不可少的职能分类包括：其一战略条件分析职能，这要求战略人员能找到所有的战略因素与因素的相互作用条件，并制定出可能的主要方案；其二战略决策职能，战略决策要求战略人员具有广泛的战略评价经验，能够分析各种方案的优劣并做出决策，这通常是企业主管。其三战略分解职能，能够把已经制定出的主要方案逐步分解细化，落实到具体的经营方案之中。其四战略执行的控制职能，通常战略执行并不由战略管理人员来运行，而是让企业的相应部门与人员来执行，要保持对战略有效性的控制，就必须有专门人员来监督控制，并能将执行过程的信息及时传回战略管理小组为战略的更改与修正提供依据。其五战略的内部“营销”职能，这要求战略人员负责在企业内部主要管理人员与全组织员工之间“营销”战略，对战略的相关方面进行讲解。并为员工提供咨询，及时传回企业基层对相关反应的信息。通常上面五类战略职能可由同一个人来完成，企业家（战略管理者）在这个过程中起着重要的作用，作为战略家而言，对战略的评价是其核心能力之一；当然超常的想象能力也很重要，而这种能力对战略分析人员更为重要。其次对??因为其它人员是否为战略服务尽心尽力将关系到战略是否先进与战略执行的成败。人员在战略中永远起着支配作用。
战略管理者的综合能力包括敏锐的洞察力，这关系到能否形成战略；想象能力相当重要，敏锐的应变能力关系到能否及时进行战略调整或转移；控制能力关系到能否有效实施战略。战略管理者应该清楚人性的弱点：第一，受确定性原理的约束。第二，受自动膨胀系数约束（预测的一般规律）。第三，由于某种原因，不愿意或不知道怎样发挥他人的长处。第四，观念，心理，个性，本能的刺激而不愿意接受他人的意见，即使认为他人完全正确。第五，为了证明自己的决策正确或否定他人的意见错误而滥用职权。第六，不清楚做事的程序性与一贯性而使计划组织领导控制评价不协调一致。第七，追求最优决策的标准，方法评价有限，而只追求自己可以接受的方案。第八，严重脱离群众所引起的一系列不良影响。第九，跟随大众不求创新只求和谐。第十，没有参照物所引起的心理不安与混乱。第十一，由于对任务未知或未来不确定，又不愿意实践而放弃任务或方向。正因为认知学派看到了人类认识的缺陷，所以我们更加提倡：1.战略形成是战略家的认识过程。2.战略分析表现为人们如可处理环境输入的信息，即方法与态度观念，包括概念，计划纲要、框架等一系列过程。3.要将输入的信息构建成未来的美好图景。4.战略形成困难，实用比最优重要。5.由于战略形成是一个过程，与一系列活动相对应，当决策者发现问题时已经不可挽回了。
三、未有行动而失有评价这是战略管理的一大特点。 [>>]
传统的管理理论都要求管理以实践为主，而战略管理较抽象，有些企业因此而不愿意以战略为导向经营企业，毫无疑问的是战略也必须基于实践，也注重战略管理的过程性。有些企业因此而注重通过自身的资源与能力简化战略管理。如通过购并减少主要竞争者，这表现为以目前最前沿的科技优势，企业积累的奖金优势，市场优势，信誉与品牌优势等实现对有潜力的企业购并，一方面扩大企业实力，一方面表现为减少竞争对手。
从企业的角度来看这无疑减少了竞争对手带来的不确定，为企业超额利润打下了坚实的基础，这也可以说战略的终点是无竞争对手的情况，而这种情况只存在于观念之中，因为：1.政府限制，2.竞争都跟进3.消费者需求的转移，4.企业在竞争过程中形成的观念，能力以及资金，技术、人才等储备使得企业不得不确定新的竞争对象。5.股东要求利润率的增长。那些真正有长远发展战略的公司，往往是发展中的公司，首先它们必须制定长远目标以降低企业现在经营的环境不确定，规避风险防止被淘汰，使自己增强对环境的作用。其次他们必须注重现在方案的可行性。再次它们具有高度的敏锐感，强烈的危机意识。正因为有这些因素，他们不得不对环境与自身行为进行深入研究，找到所有可能的可行方案，并进行一贯的评价，所以战略对他们而言是深思熟虑的结果。但又不缺乏冒险意识，计划并不会过分详细，评价过程也不一定规范。而对那些实力雄厚的公司而言却与之相反，战略形式是一个有意识，深思熟虑的思维过程这一点是相通的，不同表现在：1.决策主体对战略具有主控权，它要保持非常清醒的逻辑推理过程。2.战略形成模式必须简单和非正式。3.战略必须形成一个完整的概念时，设计过程才结束。4.只有当这些独特的，内容丰富的，明确而简单的战略完全制定出来时才被贯彻。5.战略明确简单具有鲜明的个性。由些可以看出，实力雄厚的公司与发展中的公司在战略观念与执行上是有区别的，这是因为：1.大公司强调稳定发展，而小公司强调风险与效益。2.公司越大所做的决策一但失误就可能产生巨大损失，而小公司目标集中损失也小。3.战略规划人员在大公司内由于受到诸多限制，包括制度，上级，文化，其它人员的观注，竞争压力等，往往选择确定性程度较高与可控的决策，而小公司战略人员有较大的灵活性。4.企业大内部协调就困难，战略规划人员将主要精力用在如何在公司内部整合资源与能力以此影响环境，而小公司内部结构简单，其主要任务是如何利用外部资源与机遇。虽然大公司在战略管理上有诸多缺点，但从总体上看，它们的战略仍然优于小公司，即使发展缓慢但绝对增量依然很大。
战略是一个密集的评价过程，体现战略形成的过程性，体现战略是一个深思熟虑的过程，这需要完善战略评价的方法，技巧，评价标准的适宜与灵活。评价遵循战略形成的特点，即先是无序混乱状态，而后逐渐走向有序化，程序化，模式化。战略是企业家行为，企业家的作用不再于制定战略而在于评价战略。战略的有效性在于实践，战略的计划过程可以是非程序化的，而战略的实施方案应当详细化与程序化。战略分析是关于战略要素作用关系，协同效应，可能达到的愿景及应对方案的分析，这个过程应当体现创新，而不是简单模式的照搬照抄。战略评价的内容包括：1.战略组成员构成，这包括战略人员的素质，能力，观念，技巧等。2.战略目标或范围限制。3.战略组织形式，沟通协调程序，职责范围分工。4.战略分析的过程评价。5.各种战略分析工具适宜性评价。6.战略方案评价。7.战略执行过程反馈的评价。8.各种评价标准的确定等。
四、战略制定以技术为支持。现代战略管理专家都一致赞同技术在战略管理中的作用与地位，因为现代管理是建立在现代化管理技术上的，技术方法是其它科学在战略管理中的具体运用。 [>>]
无论是生产，质量还是研发，营销，财务都包含了大量的技术分析与处理工具，不同的是管理科学的技术重实用性，重实践意义，因为管理条件的变化比其它科学更突出。管理者要明白任何一种管理技术与工具的实质内涵，使用范围，缺点，操作的难易度等。也因此许多管理学家致力于开发各种分析工具也符合现代战略管理的发展，这里我需要指出的是，就战略管理而言，战略技术是有限的，原因有：1.我们可以通过技术分析确定某一事件发生的概率，但我们并不知道何时会发生，怎样发生，以及造成的影响如何。2.如果我们坚持以技术为基础分析战略，这会误以为战略分析只是表现为大量的技术堆积而已，久而久之只会形成一种战略制定的严格程序体系，这无疑会排斥不符合程序化运行的战略信息，使战略平庸化为一般管理；另一个方面来看，各种技术工具在处理信息时过程与结果不一致，有时可能得出相反的结论。3.由于战略模式在以往的实践中为企业带来了具大收益，而将这种模式用于未来的战略分析，这会使决策者认为战略是提高决策效率与程序性，忽视了战略是以非程序化思维活动为主，这也容易被竞争者仿效。4.技术能力使决策忽略实践试验的重要性，使高层领导者不深入基层去了解相关细节，决策一但失误也不能发现其错误的根源，由此为企业带来的损失责任问题归谁负责取决于权利与争辩，而不是事实。5.技术简化了分析过程及其过程意义，使战略精确而简单，但其战略实质上受众多因素影响而且是三模糊的，并且技术分析并不能为企业规划出一个完整清晰的愿景，而想象力与思维能力能企业规划一个美好的前景，也能从众多因素中确定关键变量，保持企业的战略重点。6.由于技术对信息的基本要求，使企业花费较多的时间去收集与处理信息，并且信息管理的标准也由技术工具本身的要求为依据，从而可能过滤掉关键的战略资信，使企业得不偿失。虽然技术分析有诸多缺点，但也不应盲目抛弃，相反应当保持战略分析技术在战略分析中的灵活运用与有限性接受。如果没有一点技术方法，我们无法从多角度来分析与理解相关战略环境因素。技术包括SWOT，BCG，PTMS等。
战略形成的思维方法：战略形成的思维加工过程或许是一种思想观念；或许是一种全新的分析问题的方法，然后将这些逐步转化为一系列思维逻辑，它与一般性管理不同的是非程序化，这是因为程序化是历史经验的总结与延续。这是组织效率化，盈利性的保证，但是其它企业也会积极模仿，所以高度程序化决策并非战略。战略要求规划具有超前性，长远性，整体性，未来最优化；但是这个规划又不可具体，它的具体化程度只受现在与近期试验或实践的影响。所以现今要做的事或许比战略本身更重要，这是因为没有现在与近期计划性实践为基础，根本不可能形成战略，而且形成的战略也非常抽象也不现实，所以战略规划者应深入组织基层积极实践，重视现在放眼未来。战略思维的柔性应该非常大，因为战略并不需决策者具有精确思维，这是由于精确思维会自动排斥那种模糊的理念，而战略本身是面对未来的，方向性的，未来不确定使我们没有精确定位；并且精确思维是需要许多概念与条件支持，而模糊思考不需要。模糊思维考虑的是所有情况，如从具体到抽象，从简单到复杂，从对立到融合，从因果必然到有可能，从顺序分明到模棱两可交差影响。模糊思维需要丰富的想象力与很强的逻辑思维能力，能运用非数字化的方式细分问题，而这些无法用会计方式来分析利弊，可以建立模型，但又不必或不可能严格分清关系。战略是一种思维的抽象，对战略过程的评价比战略本身更重要，因为评价是确定，执行，转移的关键开关。对战略的执行可能比战略计划或最优计划重要得多，所以战略总的来说是一种思想面非技术，因为它具有“一次性工程”的特点，而且必须是非程序化与半程序化的，过程创新占主导地位，所以平衡各种关系非常关键。 [>>]
任何一个战略都会转化为一系列的计划方案与行动纲领，这是必要的也是必须的。这也需要用到一系列方法与技术。战略分析包括下列步骤与行动：（1）目标确定阶段，即制定战略目标。（2）外部审查阶段，这包括对现在的外环境的审查，竞争者评估与对可能发展情况的预测。(3)内部审查阶段。包括内部优势与劣势的细化分解。(4)战略评价阶段，提出所有可能的战略方案，按照一定的标准与程序对所有战略方案进行一贯的评价，选出其中的一个最佳方案。（5）战略分解阶段，制定计划形成一个计划体系。(6)为整个过程制定计划，包括为整个过程制定详细的计划步骤及明确的时间限制。（7）制定过程评价标准，对执行情况密切评价。从上可以看出战略计划应形成四个体系：即战略体系与半程序化体系，这属于规划体系；目标体系??战略形成过程中相互交错，并不是泾渭分明的，读者需要注意。在第二章第三节目标管理我们提出了目标控制的三种方法，其一目标分解体系，其二滚动计划方法，其三网络计划技术适合这里，这里不再深入讨论。
战略控制的关键是信息化，战略始于信息也终于信息，与其它管理职能对信息的要求不同的是，战略控制信息：1.信息是经过系统化筛选与整理的，对他的价值评价周期较长，使用时间也较长，不能简单轻易就确定其价值。2.对于特殊信息采用特殊的收集方式，有些关键信息甚至要花大量的成本获得，偶然不规则的信息使用价值大。3.对信息的理解要用两分法，特殊信息特殊理解，注意特殊信息所隐含的主要规律，如矿难可能会引起国家对煤矿的重点治理；某国的自然灾害可能取消对外国农产品进口的限制。战略计划对信息的要求并不寻求时间上的及时性，但战略控制需要及时性；战略计划要求信息必须被筛选整理，加工与系列化，但战略控制强调及时处理信息，及时做出决策，不要求系统化。
战略控制是一个战略逐步细化的过程，这非常关键。战略控制过程的特征：1.渐进性，这是因为企业在确定一个战略后，或多或少的受到企业过去的资源与能力，以及环境的影响，战略推进或转移是一个整体过程，这个过程始终要保持与相关因素的适应性，有时候要走一步看一步。2.交互性，交互性要求企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流，以及去利用所获得信息的有力刺激因素，由于许多复杂因素的影响必须适当的检验反馈和动态发展，注重信息收集分析检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成联合和其他一些与权力和行为有关的行动。3.系统性，战略的系统性要求战略是由一系列子战略的制定而产生的子战略在时间与逻辑上的系统关联，能确保战略的有效进行，这要做到：其一适应相互影响的每一个主要决策所要求的各种各样的准备期和顺序安排。其二克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍。其三使个人与整体企业获悉，理解接受并支持改革，培育出共同愿景。
战略控制过程的基本要求：（1）适宜性。适宜性需要以公司既定的一系列评价标准为依据，这些标准中财务标准与发展标准至关重要。（2）可行性，这指战略是否适应企业的财力，人力或其它资源，技能，技术，诀窍和组织优势。（3）可接受性，是指战略要平衡各种利害关系，重在战略的执行性，这又要求企业主要决策者树立坚定的自信心，一但战略制定出来要积极向相关方宣传，使相关方理解并接受。（4）多样性与不确定性。（5）弹性和伸缩性。（6）整体利益与局部利益，长期利益和短期利益的一致性。
战略控制的类型分四类：1.避免型控制，指采用适合的方式使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。2.开关型控制，又称事中型控制，这是通过既定的标准检查行与不行，确定其执行还是否定。3.事后控制，又称为反馈控制，这是跟据事件的结果与既定的标准相比较，确定偏差与寻找纠正方案的一种方法。 [>>]
4.事前控制是指在战略实施之前，预测可能的趋势与结果，进而制定标准与可能的控制方案。
战略与结构：结构是战略管理的支撑，无疑战略必须通过组织结构来体现。战略首先表现为一组观念，其次表现为企业自身的资源，能力与环境协调。结构学派认为计划的模式，定位，观念非常重要，企业首先是追求稳定或某一特定目标，大多数时候组织都是以某种特定的稳定结构存在；在某一时间内采用特殊形式与内容，形成特殊的行为，产生特定战略。稳定最终是会被转变过程所隔断，从而向另一种结构转变，在转变过程中形成某种规律，所以战略管理始终是维持一种稳定。混乱转变是环境的作用，适应与不适应决定成败，企业主动变革与被动适应取决于观念。结构学派强调战略是一种模式，一种定位，描述了战略转移与推进的规律。组织随战略转移是一种主动的观念，战略适应组织是一种被动的观念。组织是整合组织要素，形成企业核心能力的关键，企业战略是寻求竞争优势的必要条件。从战略角度来看组织，我们会发现组织实质上是一个中间变量，是一种传递与表达战略的手段；从环境方面来看，组织要适应环境，组织结构的演变取决于组织中成员的观念与行为。通常情况下，战略的跨度较大，其一由于战略是在未来发生，它适应的是未来的经营环境，因而与现在的经营环境并不完全适应。其二战略愿景是一种抽象，很大程度上取决现在的状况，所以组织首先要适应环境，同时为了体现其战略导向，可以采用环境描述来提前改变其组织对环境适应的超前性。组织从自身发展的规律来看，其生命周期要长于战略，这是因为战略是为组织发展服务的，组织发展是为与组织有关的相关方服务的。组织具有很强的粘性（惯性），粘性的根源在于相关各方自有的观念，能力，权力等因素的影响。这也就决定了战略并没有最优，如果组织的这些因素起着主导作用，那么战略就可能适应组织而不是相反。与此相反的是战略由环境变量与竞争变量决定，组织完全由战略决定的话，从组织外部来评价组织，其决策就有可能是最优的。所以我们从组织的生命周期来看，会发现在组织产生到成熟之前是组织适应战略的，而在成熟期到组织死亡期是战略适应组织。这一根源是由多种因素决定的，其一，组织的规划大到组织自身管理能力的极限。其二，宠大的机构改变了组织成员对环境与自身的认识，“闭关自守”的思想严重。其三，组织内部的观念与价值认识复杂化，企业的任何战略都会接触到组织内部一部分人的利益，胜至要以牺牲这一小部分人的利益为代价，而大规模组织的一小部分人也具有一定规模，因而有强大的反作用力，所以组织决策只能妥协，组织变革也非常困难，久而久之会形成一种相互排斥的内部文化。从上面可以看出，大企业的任何一次变革都会很艰难，这就需要管理学对人管理的深入研究。
文化作为一种对战略影响的变量并不是直接作用于战略的，文化形成于组织，无论组织是否意识到文化都会作用于组织并影响战略。文化作为一种观念存在，只有普遍认同才具有效力。对小公司而言，文化并并不起主导作用，而大公司就不一样了，首先大公司是由一系列的功能型团队组成的，这就决定了直接命令的弱性，小文化观念会排斥有意义的战略。这样的话战略有适应文化的趋势。其次是强文化作用，如果文化对企业的无形管理作用强烈，就可能排斥与文化相背的战略，比如公司崇尚节简就有可能排斥有意义的创新，所以企业战略就会自然而然，适应文化。这里我们并不排斥小文化观念与强文化观念，只是提出来引起读者注意，这里我们要明白文化应该适应战略，而适应的方法又基于对未来环境的预测与长远发展规划，采用的是提前适应的方法。因为文化形成困难改变也难，关键在于找到现行文化与未来需要发展的文化之间的关联性，寻求相似互补不同互融为原则，强调文化的传承与突变式创新。 [>>]
文化创新的基础是向组织成员展示由文化创新所带来的业绩成果并拱固其意识。从文化的约束性我们也看出大企业为什么会以战略适应组织，这也是文化对战略的一种强约束过程。目前各公司的优势主要表现在：1.求改变，求创新。2.以人为本，追求卓越。3.以竞争为基点，争创一流。4.危机意识。5.强烈关注顾客方面；这些方面的文化能够主动适应环境，能够自动更新文化内涵，所以具有较大的灵活性。
文化观点包括：1.战略必须是一个交互过程，强调组织成员共同理解从而形成共同信念。2.文化支持战略长期存在，强调观念的动力。3.追求相关方满意，而不是追求单方认为的最优化。这里就存在一个问题追求战略最优化决策往往排斥组织内部现今的管理作用，因为决策者或者战略专家所推崇的优化战略不会过多的考虑人（成员）的影响因素，这是因为最优化是一个“物理”性概念，只在静态下才可能存在，而战略是一个与内外相关的交互过程，过程最优无法完全与企业绩效最优联系起来，过程只能反应一种趋势最优的可能性。如果企业决策者一开始就制定出一个静态最优化的战略，然后让企业内相关人员理解并执行是比较困难的，意识到这一点，那些大公司的最高决策者积极下放战略管理的一些非重要职能，通过文化与集体参与在无形中为自己制定最优决策创造内环境条件。这样既可以保持决策的理性最优，又可以为决策有效执行创造条件。
权力对组织战略的影响：无论权力是谁赋予的，对战略的规划决策与执行都具有强列的作用。首先，权力和相应的政治能促使战略形成。其次，在应急方面与决策方面具有决定作用。再次，是战略形成开始时不占支配地位，一但被主要决策者理解后，通过强权执行下去。第四，集体决策与个体决策取决于各方权力大小。所以特别是那些能够意识到未来的机遇与威胁的公司能够集中权力形成强有的组织。这种组织从观念，文化，组织结构与行动上形成一系列连贯的强权策略，促使企业变革的进行。
关于竞争与合作对战略的影响：不管企业愿不愿意参与竞争，企业都不可避免的会介入竞争中。形成竞争的根源在于：1.各国反垄断法的限制。2.产业或产品生命周期的限制使企业不得不进入新的市场与行业。3.消费不足与投资过剩或社会总资本的积累增长（宏观）。4.企业家有意识的行为。5.股东对利润的追求。6.全球化下的经济相互渗透。也因此竞争始终是企业需考虑的重要因素。第一章第四节的竞争与合作理论适合这里的讨论。竞争战略强调像军事博弈那样竞争。首先参谋人员（分析员），决策人员，控制人员相分离，实现战略规划的分工。其次战略是一个深思熟虑的过程，强调竞争的持久性与盈利性。再次是战略位非常重要，不追求最优而是适可而止。第四战略执行的模式性强，以快速反应与集团作战为主要方式。第五强调核心竞争优势，重技术的尖端与市场优化，波特的观点强调成本化优势，差异化优势与集中化优势。第六重视博弈思想在战略上的应用，重视战略的技术方法。第七可以形成强有力的企业文化。应该说竞争的战略观点为现代战略理论补充了新的血液，是企业经营高级阶段的必然产物，但企业也可能因此而范“近视症”的错误，这些缺点包括：1.可能使竞争表面化，如价格，质量竞争，减少了产品创新的资源，??，也不能对非竞争的决定因素引起重视，如日本汽车在进入美国市场时，美国汽车业并没有意识石油危机可能改变汽车的基本设计理念，脱离了顾客需求，使得转型变得艰难。2.广泛参与竞争加大了企业的资源需求，使得企业在资源分配方面困难增加，也使资源没有密集分布点。3.由于要应对竞争企业必须减少利润率，这样使得企业没有足够的资金支持核心产业，而且可能会降低企业产品在顾客心中的定位；另一方面是企业不得不收缩产业规模确保在关键产业上的竞争力。 [>>]
所以竞争的基本观点是：其一坚持长期竞争，减少盲目的短期竞争，其二发掘支持长期竞争的隐规律。
现代企业采用的合作方式较多，比如共同研发，生产，共享分销渠道，联合促销，客户信息共享，供应链合作等。企业应当明白合作是有限的，原因有：其一合作的条件方式受到诸多限制。其二由于合作后一方有欺诈行为会引起对方的不满。其三由于双方怕技术机密被泄漏可能引起的防范。其四由于特殊事件的发生改变了合作条件，而又由于双方不愿意妥协而终至解除合作公约。其五竞争者的破坏行为，如利益诱惑。其六合作一段时间后双方或一方没获得预期的期望。其七由于合作方在对方战略规划中的地位不同，而引起的等级待遇。所以企业在合作中要考虑诸多因素，如果企业的资源能力丰厚的话，企业应通过相互认购股票或购并策略，将对企业发展关系重大的企业纳入公司的管理范畴。
预测观点看战略：（1）战略是对未来的一种预测。现在非常短暂，现在的上一秒是过去，下一秒是未来，所以管理始终面对未来，不是现在更不是过去。（2）战略不仅取决于预测，而且取决于对预测结果的认识；认识具有多面性，因而战略本身是不确定的；有时候在相同预测结果下，不同的决策者可能得出完全相反的战略，所以树立正确的战略观非常重要。（3）战略具有科学性，对战略的整个形成执行过程应当树立科学的实践观。战略存在于某一位或某几位决策者或一群员工的头脑中，外化它会有很多组织（人为）阻力，让全体员工认同并执行并不亚于战略本身，全员的认识与行为的一致性可以使一个组织无坚不摧。（4）逻辑思维与想象力在战略制定中非常重要；来自心理的限制因素是阻碍战略有效制定与执行的最大障碍。（5）明确各种内外约束条件与机遇机会。(6)抓住主要因素与变化趋势，不要受众多非主流因素的强烈限制，即战略不必适应众多非主流因素。（7）让战略不断的传承下去。（8）预测战略强调的是一种提前意识，这表现在文化，组织，计划，控制，创新，学习，权力，士气，价值观，竞争，企业家精神，技术，作风，领导风格等的提前理解与引导，另一方面是要树立企业可以改变外部经营环境的理念。
支持战术的是模式，而支持战略的是学习创新。把学习作为一种战略行为或许不能被普遍接受，但是学习确实影响战略：其一，知识经济时代，企业资产比知识贬值更快，知识作为一种生产力也面临快速贬值的压力，持续学习与创新逐渐转化为企业的一项重要职能，实际上企业的任何一项活动都是一种学习与创新。其二，环境复杂多变难测，必须以学习来支持，战略规划与战略执行界线并不分明。其三，企业集体学习有利于形成战略观念与方法，为战略实施创造文化氛围，对知识的共享有利于形成互动创新的气氛。其四，学习重在以预测与应急的方式进行。其五，战略总是在其它企业或过去的行为模式脱变中产生，面对未来的计划总是以创新的形式出现，战略是一个逐渐清晰与完善的过程。持续学习有利于企业培养综合的竞争优势；有利于对企业的其它资源与能力进行系统化整合；持续学习的关键是建立目标与愿景，但学习必须转化为创新，没有创新的学习无疑是肤浅的，而且学习效果也不会好。所以提供学习环境，培养学习氛围，确定学习内容，制定创新目标，提供创新要素无疑是战略管理的关键。
战略发展的一些新趋势
未来战略的一些特点：（1）战略的概念与范围更加模糊化，或许没有一个人能把战略表达得清清楚楚，就像盲人摸象一样。（2）战略的提出越来越依赖于企业领导人，这是因为战略环境的恶化，使人们对战略有更加的模糊感，战略的提出更加依赖于权威或更加依赖于胆略，豪气冲天才是企业家的精神。（3）围护战略的集体合力，这指战略应在企业内部达到共鸣并且振奋人心。 [>>]
（4）积极实践与深刻领悟形成优势战略，这说明战略既是动手的行为又是动脑的行为。从上面我们可以看出，不必把战略理解得过分复杂，实际上战略就是理解什么是最优，寻求达到最优的最佳组合过程。战略应当是主动求变，主动改变企业的约束因素，并向理想目标前进的过程，决不是被动适应约束因素的过程。如果理解得过分复杂就偏离了战略的本质。从另一个层面来看，战略研究的是系统化因果，逻辑关系，这种研究需要有广泛的视角，同时也要体现方法性。其次是一种对抗关系研究，重点在于强度与转换的临界状态。再次战略是一种假设与构想。这些实质上对战略管理者提出了更高的要求，如网络状思考问题的能力，通常最好的办法还是系统化分解战略职能，实现广泛的分权以将战略的复杂性降到最低。
1、主要决策者的思维逻辑：（1）积极思考不断进取，主动求变化；录求偏极化优势是永恒不变的观念，如寻求最佳最优等。（2）积极培养自我的先见能力，追求创新，在特殊情况下相信直觉。（3）敢于怀疑权威与真理，不过分偏重某一观点意见，但也不寻求简单综合或折衷结论。（4）相信逻辑推理的力量也不反对逻辑推理，从而使自己有更为广泛的视野。（5）巧用左脑与右脑能力，既追求非语言化如形象思维方法，又不轻视语言化，精确思维。（6）把成功与失败视为过去，每一次决策都要有从头再来的意识。（7）追求新奇异怪等观点观念，使自我意识超过现在的环境条件，即超前意识。（8）坚定自我信念，在没有有力证据证明自己的观念行为是错误的时候，要有不为任何事物所动摇的心态，这是因为战略是一个过程，过程复杂多变，所以过程更多体现为一种心理素质与观念。（9）宽以待人，严于律已，要能倾听与评价别人的意见与建议的能力；在需要改变别的行为观念时，要有说服别人的能力，要有感染力，要有能力使别人融入自己的语言情景中；不要学会诡辩的习惯。（10）要热爱国家，要有民族自豪感，要有奉献精神，要有为世界各族人民奉献自己的成果而感到骄傲的精神；要有以自己的产品与服务去改变人们生活条件与生活方式的信念；要有一颗感恩的心，感谢父母，妻儿，兄弟姐妹，感谢朋友，感谢大自然。（11）在特殊的经营环境条件下，要有强权意识，强制推进自己的决策的能力，这需要决策者有以未来发展观评价组织现在状况的思想，但不独断专行，适合时机时仍然将权力下放（分权）。（12）开好企业的各类会议，要提前对会议的相关方面进行预测，制定出使会议过程完美的制度与程序，在开会时要调动每一个成员的情绪，使与会者尽情讨论，而不过分干涉，紧抓会议后期的决策权。（13）积极学习，不断超越自我，独立自主，艰苦奋斗，自力更生。
2、竞争与合作仍然是战略考虑的主体因素。这要求企业要站在行业，国家，区域或全球的高度来审视竞争与合作。我们在第一章第四节关于竞争与合作的相关结论适合这里的讨论。企业要树立新竞争观念：（1）全球竞合思想。（2）选择竞争还是合作都是为了增强实力，打击竞争对手。（3）竞争与合作是为了形成一种聚集效应，从而在竞争中占据有利地位，如企业联盟竞争。（4）企业的竞争能力取决于企业内部的管理能力。
通常情况下，竞争战略有三种：其一集中一点战略；其二差异化战略；其三成本战略。集中一点战略的基本条件是，首先企业市场占有率较小。其次企业要有专业化的可能。其三集中一切优势与能力寻求集中突破。其四企业反应必须快于其竞争对手。其五企业新进入市场或在原有市场上有较大的成长潜力。其六行业处于成长期。差异化战略：这指企业在多个市场上有一定的竞争优势，但并未形成自己的明显优势。首先要对市场与企业自身进行全方位的了解：其一市场可以突破或有空隙。 [>>]
其二企业自身创新意识与能力较强。其次企业应该树立新观念形成新文化，比如向行业领先者挑战的理念。其三企业管理能力强。其四确定每个细分市场的占有率区间值。其五差异化是适当追求高利润的战略。其六抓住顾客需求是关键。其七建立独特的企业形象非常重要。其八以技术创新推动市场，质量，声誉，综合能创新。这一战略适合于长期竞争。成本领先战略：即致力于降低企业成本，争取自己在成本上是行业内最低的。首先低成本对应于低价格与标准化，所以竞争力比较强，但低成本决不是企业自我的行为，而是从顾客端感知的行为，低成本不要让顾客误以为是低质量，低技术的代名词。低成本战略要对市场，顾客有一个全方位了解；低成本最好是在行业成熟期时执行较为有效，且行业创新比较缓，顾客观念不易改变的环境，低成本要以扩大市场占有率为目的，以直接打击与减少竞争者为目标。
当然上面三者可以两两组合，也可以三者并用，可以作为大公司在多事业部的分战略指导。首先成本领先与差异化战略并用模式，此模式不适合于快速变化的行业环境；其一竞争对手较少，创新是可以预期的，比如丰田公司就是这例的代表。其二成本领先与集中一点战略，这种情况相矛盾。其三差异化与集中一点，此法适合于成长型公司，且行业也是成长型的；在公司发展初期是集中一点战略；而在公司快速发展与成熟期则过度到差异化战略。需要指出竞争是一种定位策略，通常竞争越激烈，企业的定位越精细化。
3、战略思维：
（1）战略的逆向思维相当重要。比如无法竞争那么就先避开竞争；不能改变环境就先适应环境；以前以企业资源与能力来制定战略，而现在以理想目标来制定战略，考虑用什么方法获得企业资源与能力。其次“预见”力与应变力的培养也相当重要。战略思维方式的转变是需要刻苦修炼的，决策者或决策团体在战略因素的分析中应对每一变量水平分析，即企业首先要找到所有战略因素与其作用方式，在分??变量及其与其它变量的作用条件与所有方式全部分析，但在做最终战略决策时采用80/20法则，即去掉百分之八十的变量与要素，只留二十作为战略决策的关键要素，以此为基础制定战略，其中在80/20选择方面是致关重要的一环。
（2）战略思考问题的三原则。思考问题应当坚持一定的原则这样我们更容易建立正确的方法。其一关联思考，即用联系的观点看问题；事物往往存在千丝万缕的联系，系统观点告诉我们，没有完全独立的事物存在，事物大多存在因果循环。这要求我们注意：第一看似完全没有关系的两事物可能往往互为影响。第二影响往往涉及范围界限。第三无论哪一类影响涉及面都相当广泛。第四影响有强有弱应当分清。第五关联影响应当被证明（实），而不是凭空猜测。第六影响错综复杂，完全理清并不容易，要根据具体要求来确定分析内容。其二矛盾思考：即用矛盾的观点看问题；矛盾是事物发展的客观规律，没有矛盾就无所谓事物，也无所谓发展，矛盾是事物之间的相互制约因素，这是事物达到平衡态的必然约束。用矛盾观点看问题的方法如下：第一分析现状，寻找约束因素与促进因素，无关联因素与低关联因素。第二强度分析，确定关键与弱强。第三确定当前战略。第四预测未来企业状态。第五重复前面步骤，其中要分析哪些因素从弱到强，哪些因素从强到弱？哪些因素从无到有从有到无？其三动态思考：即发展的观点看问题；这需要回答下列问题：第一现在的状态是怎样？过去的状态是怎样演变到现在的？第二，它们之间的作用方式是否可以清楚描述，可否建立发展模型？第三，是随机还是必然趋势，是波浪发展还是直线上升？第四发展的阻力是越多越强还是越少越弱？第五波及面究竟有多大范围？第六企业是否可以引导其发展方向？是否可以受益？在这方面企业应当坚信的原则有：其一发展是有一定规律可寻。 [
