陶氏化学——为员工搭建无边的舞台

2009-3-30 15:55:07   人力资源管理2007年第3月 王丹   

         面试阶段开始后，为了保证学生们都能如期、顺利来到陶氏应聘，人力资源部设专人多次与入选者确认应聘时间和地点，并安排他们的食宿、返程车票等，这让学生们感受到陶氏无微不至的尊重与关怀和人性化的企业管理风格。当然，陶氏的校园招聘并不局限在其举办校园宣讲会的大学。各大学的毕业生都可以通过访问陶氏公司网站上公布的职位空缺，直接在网上申请。
　　回顾陶氏的招聘工作，不难发现，陶氏清晰且明确的招聘标准可以帮助公司有效识别现今合适的人才，而对人才内在发展潜力的格外看重，又使陶氏聚揽的精英人才以战略眼光、创造力和多样性支持并带动着陶氏在下一个百年继续创造辉煌。
　　
　　培训：均衡适量 紧扣发展
　　
　　对于任何希望永续发展的跨国公司来说，人才培养与开发都是一个非常重要的课题。陶氏认为，“尊重员工”的价值理念中包含对员工个体发展意愿的尊重与满足，而员工的发展很大程度上有赖于公司提供的培训机会和工作机会，因此，陶氏在培训和内部发展机会上投入了大量精力。
　　
　　两个挑战与三个对策
　　
　　就人才培养而言，陶氏要想获得在大中华区的飞速发展，必须积极应对两大挑战：
　　其一，陶氏扁平化的组织结构实际上对员工的能力等综合素质提出了更高的要求，如何开展培训工作，使员工具备多种管理经验和技能，并足以全面思考企业经营面临的难题，成为一大挑战。
　　其二，随着陶氏经营规模在中国的逐渐扩张，培训的质量和数量必须满足企业发展和员工成长的双重需要。而每个员工在加入公司后的不同时段，以及各自职业生涯发展的不同阶段，都需要不同的培训课程，这就对培训项目设置和开展提出了更高要求。如何能保证员工得到均衡适量的培训是另一大挑战。
　　为此，陶氏大中华区人力资源部从2004年起，在过去引入陶氏全球培训项目的基础上，做出了一系列卓有成效的工作，主要表现在：
　　首先，健全培训体系，有机整合新老培训项目。沿袭陶氏全球的人力致胜系统，整合“业绩提升、人员发展、全面薪酬、工作机会”四大核心理念继续开展相关培训项目，如全球教育辅助计划、全球语言教育辅助计划、导师制等。健全后的陶氏培训体系包括多种类型的教室课程、在线学习系统以及海外课程和实习计划，内容囊括技能提升、人际关系、沟通方法、团队运作等等。
　　其次，根据员工的不同阶段设计了不同的培训项目。其中包括，为新员工提供便于其融入陶氏的引导课程，并针对其前三年的发展设计了一系列学习课程，同时还设立了资深员工指导新员工的一帮一培训项目；针对中层管理者领导力提升开发了一系列管理类培训项目；为了培养陶氏未来的领导者，将具备潜能的人才聚拢于陶氏学院，为他们提供特别设计的领导力培训课程。
　　最后，突出大中华区的地域特色，致力于培养本土人才。陶氏认为，大中华区业务飞速发展离不开本土人才的卓越贡献，而“多元化和包容性”也一直是陶氏遵循的人力资源理念。为此，陶氏大中华区从2004年起更为重视对本土人才的培养与开发。
　　
　　 四个计划让新员工融入陶氏
　　
　　针对新员工，陶氏为他们设计了一个月期、三个月期、六个月期和三年期培训计划，分别提供不同层面的培训课程与相关指导。对于刚入职的员工，他们首先要参加为期一个月的“陶氏路引”引导课程。在大中华区，此项目将由业务、研发、人力资源管理和法律等方面的高层领导者亲自挂帅，集中授课。该课程帮助新员工深入了解陶氏，迅速上轨并获得自信；同时，集中学习还便于新员工建立在公司内的个人网络，并获得其他员工的帮助，分享知识与体验。
　　在入职后的三个月内，陶氏为新员工通过在线培训的方式提供职业道德、企业文化、化学基础知识等课程讲授。同时还开设若干学习小组，让新员工有机会在接受新知识、新技能的同时接触不同部门、不同层级的陶氏人。另外，“一帮一伙伴”项目由资深员工参与，为新员工顺利解决其主管可能没有顾及到的一些问题提供指引。再有，人力资源部还会定期邀请高层管理者，如陶氏大中华区总裁等，参加专门针对新员工的公开课，回答新陶氏人提出的各种问题。通过这些方式，新员工不仅可以提升自己的职业化技能，而且还会对陶氏各部门、领导团队、组织氛围等有更多的感性认识，便于他们更好地融入组织。
　　新员工入职三至六个月后，陶氏还可以利用其全球共享的资源平台为他们提供短期或长期的全球配置项目。分派部分优秀的专业人员（如研发人员、工程师、销售人员、市场开发人员、HR 等）到其他国家的陶氏公司工作一段时间。一方面使其与那些今后将有工作汇报或协作关系的海外员工进行面对面的接触，以便于今后更好地开展工作；另一方面，也可以让新员工在海外工作经历中加深对陶氏文化的理解。张蕾女士本人在加入陶氏后的初期便参与了这个项目，并受益匪浅。
　　另外，陶氏还设立了三年期的培训项目，全方位满足新员工对职业发展的需求。第一年主要集中在与岗位要求相关的基本技能培训；第二年，当员工掌握了岗位所需的基本技能后，陶氏将提供管理能力、沟通技巧等软技能培训；第三年，员工可以依据自己的职业发展计划，自主选择培训项目。
　　
　　培训项目：多层次、丰富化
　　
　　除新员工培训外，陶氏还针对不同层级的员工开发了多层次的培训项目。参与培训的老师都是经过陶氏内部认证的资深员工，主要通过实战案例向员工传授技巧，也在潜移默化中传播陶氏的企业文化。这些项目主要包括：
　　●全球教育辅助计划
　　全球教育辅助计划的两大目标是：为员工提供终生学习和持续教育的机会；提高员工对陶氏的贡献。员工加入全球教育辅助计划以后，即可参加公司外部的一些课程，以获得新知识和技能，使自己在工作岗位上更加称职。
　　●全球语言教育辅助计划
　　该计划的目标是通过在全球范围内一贯性地保证员工的语言学习，来帮助员工获得新的语言能力，不断提升外语水平。
　　●导师制
　　 导师制是由员工自己发起的、自愿的和非正式的发展学习计划，但并不涉及对员工工作表现的评估。导师指的是富有专长和经验的资深员工。任何愿意帮助员工发展、成长和成功的员工都可以成为导师。导师的工作是分享和提供独到的经验和见解，但并非指导员工或评估他们的工作表现。员工通过向导师学习，可以更好地了解工作环境，并能够提升工作业绩、收获各种知识和间接经验。
　　●陶氏工商管理硕士课程
　　陶氏和位于美国密歇根州米德兰市的Northwood大学在2004年5月联合设立了一个面向全球管理人员的MBA 课程，完成后可获得工商管理硕士（MBA）学位。陶氏将邀请有潜质成为未来领导者的优秀员工申请就读该学位。该课程进一步履行了陶氏对员工继续教育的承诺，也将保证陶氏持续拥有具备综合管理技能的人才。
　　●领导力培训课程和陶氏学院
　　没有优秀的领导者就不会有基业常青的企业。因此，在日常工作中，陶氏非常重视员工的领导力提升和培养，为有领导能力的员工提供了很多高质量的培训课程和其他资源。
　　领导力培训课程是专为职能专家、职能领导中有兴趣发展领导力的员工设立的，旨在帮助他们发展未来进入资深管理岗位所需的技能。而为了满足当前和今后的需要，更是由高管层发起、业内著名专家领头，专门建立了“陶氏学院”，为那些可以引领陶氏未来发展的最高领导者开设了一些可以影响陶氏中长期发展的项目，让他们采用项目实战的方式定期向全球CEO汇报进程,并接受各种高层次领导力培训，以此增强陶氏领导力培训的成效。
　　
　　培养本土人才：“送出去”、“引进来”
　　正如陶氏大中华区总裁麦健铭所言，“很多人都以为陶氏是一家美国公司，但陶氏逾半数的销售人员都不在美国，我们的CEO也不是美国人，所以陶氏是一家真正国际化的公司。”从全球到世界各地，陶氏认为本地人才对市场、文化和客户都有很深刻的了解，所以对吸纳本地人才非常重视。现在的陶氏大中华区，98% 的员工都来自本地，而管理层中的30%来自大陆，未来数年这个比例将进一步提高。为了达到这一目标，陶氏正在加强以下两方面工作：
　　其一，“送出去”，即加大海外培训。把本土的优秀员工送到海外的陶氏工作半年甚至几年，从而积累全球工作经验，为今后的职业发展做好准备。
　　其二，“引进来”，即引入全球优秀人才到中国参与培训工作。每年，从各地的陶氏公司调集顶尖的工程师和高层管理人员来中国工作，以其在某个领域近几十年的工作经验培养中国的年轻员工。
　　
　　在线学习：成功有道
　　
　　知识经济时代，员工培训的方式必将随之变革。陶氏内部HR系统使员工可从中获得训练资源、事业信息、内部工作机会、保险医疗福利说明等信息与帮助。1999年，在此基础上，陶氏又推出了在线学习系统。
　　该系统便于所有员工迅速掌握各类技能、了解产品及重要流程等信息，节省了员工宝贵的时间和出差支出，深受陶氏全球员工的欢迎，2006年第二季度仅大中华区的点击率便达到5000多人次。总结该学习系统成功的原因，主要有以下四点：
　　第一，推行之初，与教室培训等传统培训方式有机对接。采用教室现场展示的方式，教授员工如何使用在线学习系统；同时印发快速导引手册，让员工放在计算机前随时参考。
　　第二，推行中，公司高层密切支持与关注。全球首席信息官兼企业电子化副总裁开普勒先生亲自挂帅，全面主持该系统的推行工作，除了强制要求员工一定要完成某些课程外，还要求员工在学完后接受测验。甚至有些教室课程的学前和学后测验，也都挪到线上进行，测验成绩自动记入人力资源管理系统。这对保证培训效果有一定的促进作用。
　　第三，线上课程内容丰富，快速响应了陶氏的成长需求。例如在公司购并或有大批新员工激增时，将培训工作化繁为简。由于把环境保护与安全工作流程的课程电子化，使得陶氏化学公司在人员增加1/4的情况下，仍能减少意外事故发生的次数。而一些化学基础、财务报表分析等专业普及类课程，也深受员工欢迎，这满足了陶氏对人才多方面素质提升的要求。
　　第四，线上课程形式新颖，便于员工接受和掌握。知识经济时代中成长的新一代员工很容易接受在线学习的方式，但如果课程设计枯燥便很难长时间吸引他们的关注和参与。为此，该系统几乎为每个培训课程都设计了在线互动环节，调动员工的参与意愿，使他们在人机和谐对话中轻松完成学习课程。
　　激励：绩效导向 成长为尊
　　
　　以工作表现定薪
　　
　　陶氏的薪酬待遇在全球雇主中名列前茅。因为，一方面，陶氏认为员工是公司最重要的资产，这份尊重应表现在陶氏每一项政策和措施中。另一方面，扁平化的组织结构对每名员工所承担的责任、价值和贡献都有更高的要求，这既是对员工人力资本投资的结果，也是陶氏逐步追加投资的必然，但都需要对这些相应的投资给付更具竞争力的薪酬。
　　陶氏在决定基本工资时会考虑多种因素，但其基本原则是“以工作表现定薪”。张蕾女士坦言，如何贯彻这一薪酬理念并将其应用在日常管理中，一直是陶氏需要面对的重大课题。从2005年起，陶氏着力推行与绩效管理紧密结合的薪酬政策，新政策在工资增长和绩效奖金发放时，着重考察员工为其所在部门或团队绩效做出的贡献，力求高额奖励高绩效者。另外，陶氏还为那些在工作中表现突出、勇于创新或大幅节约成本的员工准备了现金奖励计划。通过薪酬和奖励，陶氏向员工明确地传递了一个信息：陶氏文化中非常重要的一点就是追求绩效。
　　薪酬激励方面，陶氏的特色做法主要有三点：
　　其一是实行弹性薪酬福利制度。在薪酬构成上，除了基本工资外，陶氏还提供基于个人表现和公司总体盈利状况的激励性奖金以及全面奖励策略，即结合具体的本土计划为员工提供健康、意外、人寿以及退休福利。由员工根据自己的现实需求自主选择。例如，如果员工在婚后及有了孩子之后，对福利的要求就会有所变化，陶氏便可以依据员工的个性化需求为其调整福利包。这弹性地满足了员工的短期和长期需要。
　　其二是陶氏自下而上的奖励机制。张蕾告诉我们，无论是何种级别的员工，如果在与其他部门的协作中，发现某位员工在某项工作或者某方面表现突出，都可以给总裁和HR写电子邮件，提名奖励该员工，而陶氏也非常鼓励这种员工间相互肯定与支持的文化。
　　其三是陶氏极具人性的员工股票购买计划。陶氏不像某些大公司那样只允许管理层购买股票，而是鼓励所有员工自愿持有公司的股票，只要员工愿意，陶氏就会提供便利和优惠。陶氏的非物质激励措施也值得一提。陶氏专设“伯乐奖”，奖励那些在工作中积极帮助其他员工发展潜力的管理者。获奖员工将有机会选择一家慈善机构由陶氏代其进行捐赠。虽然没有看得见摸得着的奖金，但陶氏人都非常看重这个奖项代表的意义，获奖者都会受到同事们的敬重和爱戴。
　　
　　成长是永恒的主题
　　
　　有效的员工发展是个人和公司获得最佳成长的关键。陶氏认为，仅有培训机会而没有新知识、新技能的用武之地，将无法实现真正的员工发展。为此，陶氏对各层级员工开发了一系列职业发展项目，在扁平化组织有限的结构层级中尽量通过轮换岗位、允许员工根据自身兴趣选择发展路径、在员工团体中承担角色等方式，在公司发展壮大的同时为员工提供不断成长的机会。
　　●员工发展计划
　　该计划让员工有机会为自己未来的职业发展做出选择并定出目标。员工加入陶氏18个月后，按照EDP的要求，与他相关的员工将对其做出360度反馈，分别指出他的长项和弱项、优势与不足；再由主管和该员工共同分析现状，制定未来三到五年的职业发展计划，并记入“员工职业发展手册”；之后，由员工定期找主管沟通，遵照职业发展手册上的阶段目标与主管共同回顾进展与不足，并制定下一步的培训计划，或者根据情况修正发展方向，以保证员工想要的发展结果和陶氏可以给他的培训和发展机会相吻合。
　　陶氏明确规定，主管和领导有责任对员工发展提供支持和持续的咨询反馈与指导，并保证员工能够制定可行的员工发展计划。
　　●内部轮岗
　　由于校园招聘的新员工在入职之初对自身的职业发展定位尚不明确，职业锚也难确定，因此，陶氏专门为他们提供了为期三年的内部轮岗项目。加入该项目的员工有机会到各个岗位工作和学习，然后根据自己的职业发展计划选定一个适合自己长期发展的部门。在整个过程中，公司将提供相应的资源、工具等支持。
　　内部轮岗除了给员工一个试探职业兴趣的机会，也给了他们一个了解各部门协作流程、换位思考的机会，比如，商务发展项目中，经常鼓励销售人员做一段时间的市场工作，这样再做销售时，他们便可以更好地理解市场部定价策略的内涵，从而更好地完成销售任务。当然，内部轮岗也并非简单的工作内容轮换，参加项目的员工都需要将自己定位在未来的高级经理等中层领导者，从而加紧学习、掌握技能。
　　●内部职位发布系统
　　在“尊重员工”的价值理念指引下，陶氏强调“员工的发展由其自己控制”，并为员工提供了诸多内部竞争与晋升的机会。已入职的员工可以通过内部职位发布系统在陶氏全球平台上寻找自己感兴趣的职位，与主管商议后，如果员工和主管都认为这一工作机会符合职业发展计划设定的目标，员工便可以申请该职位，与来自全球各地的陶氏员工平等竞争。与内部轮岗不同，员工需要在本职工作领域工作满一定年限才能通过JAS寻找公司内部的职业发展机会。陶氏认为员工一般需要在自己的业务范围内工作三年左右，才能掌握并发挥工作专长。
　　　该项目也经常与导师制相结合，比如，曾经出现过没有HR背景的工程师申请HR职位的事情，其主管建议他找一位资深HR经理做导师，用一段时间为这种跨越式的职业发展做准备，效果良好。
　　●自发团体
　　虽然员工在陶氏有多种职业发展机会，但毕竟不可能所有人都有机会成为领导者，尤其在扁平化组织中。为此，陶氏鼓励员工在公司内组织各种自发团体，使大家在非工作空间内有机会成为团体中的领袖，发挥或者进一步培养自己的领导力。
　　目前，陶氏大中华区中的员工自发团体众多，如女性组织“Women Innovation Network”（WIN）、关注亚洲员工生活工作状况的“Asian Diversity Network”（ADN）等。每个月这些自发团体都会组织许多丰富多彩的团体活动。这种员工网络给那些有着共同点的员工提供了一个交流的平台，有效弥补了管理层级有限带来的职业发展限制。
　　虽然扁平化组织结构是否适合在中国这类发展中国家广泛推行还有待于实践检验，但对陶氏而言，在扁平化组织中，同样可以通过充满竞争力的全面薪酬和广阔的发展空间构建自己的雇主品牌，推动着陶氏大中国区业务的迅速拓展。
　　
　　企业文化：安全至关重要 尊重无处不在
　　
　　企业的成功或失败常常被归结为其所拥有的企业文化。陶氏文化中的价值理念是：兼顾经济发展、社会贡献和环境保护的三重底线，坚持以人为本、尊重员工、多元化与包容性并重。
　　作为一家以化工生产起家的跨国公司，“安全”是陶氏最为重视的一个原则。而今，这一原则的应用范围从生产工厂扩展到办公室。对于陶氏来说，“安全”不仅意味着生产事故率、化工原料泄漏率为“零”等问题，还是对“人” 的尊重，强调让员工“在陶氏比在家更安全”。
　　每年，陶氏都会投入巨资，开办安全知识培训班并开展消防演习。一位陶氏员工回忆道：“记得刚进入陶氏参加培训的时候，总裁就反复叮咛我们要注意安全，这让我非常感动。”平时，公司有专门的安全顾问，每次遇有员工出差都会叮嘱他们注意入住酒店的安全通道，乘坐公司认可的安全车辆等。而我们在陶氏大中国区总部也看到很多安全标识和宣传板，提醒大家在办公区不要奔跑、穿什么样的鞋子才更安全等细微却常被人忽视的事项。这正是对“以人为本”和“尊重员工”最好的诠释与体现。
　　陶氏文化中的“尊重员工”，使陶氏相信人的内在价值，强调个人价值和群体理念的力量。正如本文在招聘、培训、激励等模块中介绍的那样，陶氏将这一理念贯穿在人力资源管理的各项措施之中，并融入日常管理的各种细节中。接触中，我们还发现了几个管理中体现“尊重”的例子。
　　其一是陶氏对待离职员工的态度。如果由于个人原因，员工选择离开公司，陶氏将在真诚交谈后充分尊重员工的决定，但也非常欢迎其中的优秀员工有合适机会时再回到陶氏继续工作；其二则是在一些业务调整性裁员中，陶氏并非简简单单将员工裁掉，而是在给员工一定补偿的同时，花大气力提供必要的心理辅导和培训，帮助员工顺利度过适应期；还有，陶氏人力资源部专门设置了免费咨询热线和专用e-mail地址，就是要确保员工所关心的人事问题能够在第一时间得到及时清晰的答复。
　　至于陶氏文化中的“多元化与包容性”，他们认为，一个由不同文化背景组成的团队将拥有更多的创造力，他们鼓励全球团队中的每位员工都保持自己的独特性。在陶氏大中华区，中国员工和来自北美、欧洲、亚洲其它国家的员工一同工作，其乐融融。这既是经济全球化中跨国企业寻求发展的必然，也与其“以人为本”、“尊重员工”的文化理念相互对应。 百年历史中积淀下来的企业文化与沉稳务实的人力资源管理风格，使陶氏不仅吸引并保留了优秀人才，也由此得到诸多最佳雇主殊荣，获得社会各界的广泛赞誉。
　　　　
　　陶氏在全球获得的最佳雇主奖项
　　2004年
　　● 被在德国举行的“全国研究”评选为化工业最佳雇主
　　● 被巴西权威商业杂志“Exame”评选为最佳雇主之一
　　2005年
　　● 被美国《女性工程师杂志》(Woman Engineer Magazine)评选为 50家最佳雇主之一
　　● 被权威机构“Great Place to Work ”以及ESADE商学院合办的研究院评选为西班牙10大最佳雇主之一
　　2006年
　　● 被权威机构“Great Place to Work Institute”评选为德国第二最佳雇主(员工人数超过5000 名组别)