丰田人是如何工作的？

        来源： 价值中国     2009-12-15 13:29:46

    11月1日，北京迎来第一场雪，我也在这一天，再次从北京来到丰田，第二次零距离的学习丰田，感觉仍然是那么的震撼，从今天起，我把在日本写下的这种新感觉贴出来，供喜欢与研究丰田的朋友共享。

    在丰田，人们将创始人丰田佐吉称为“始祖”，将丰田利三郎称为首任总裁，将第二任总裁丰田喜一郎称为“创建者”。

    “如果将今日的丰田看作巨大的河流，逆流而上的探其源头的话，将会抵达一处叫丰田佐吉的泉眼，你会发现河水就是从那里源源不断地涌出的。”

    上面这句话，出自丰田自己的培训学校“丰田工业学校”中的教材。丰田总是努力通过各种途径，将公司的历史与基因根植于员工心中，新员工不仅要参拜创始人丰田佐吉的墓地，而且在丰田喜一郎（丰田佐吉的儿子）的忌日，要求管理人员抽出代表去参拜。

    一位参加过这些参拜的丰田高层管理人员，这样表达了自己的的感受：“丰田这种重视葬礼，祭礼的传统，是理解丰田，懂得丰田凝聚力的重要组成部分。在成为丰田领导之后，参加了几次这样的活动，才慢慢发现丰田强大的秘密之一，就在于它对传统的这种传承之中！”

    有了这种传承，丰田的管理层形成了一种文化，那就是以发扬丰田创始人开创的丰田精神为已任，大胆创新。在丰田历史上，到目前为止，一共有11位社长或CEO，其中有一半多是非丰田家族的人，这些非丰田家族的人，却都呈现出一个奇特的现象，那就是都崇尚丰田精神，都把丰田创始人确立的价值观作为自己的价值观。

    比如，在丰田管理模式的入口——“人财”机制这一点上，做出最大贡献的就是非丰田家族的CEO石田退三，他把“人财机制”组织化与制度化，并成功地通过这一机制带领丰田走出困境，进入持续增长的轨道。

    “人财”机制能够在丰田成为一种模式，却是石田退三功劳最大。战后不久，丰田业务陷入困境，银行逼债，要求丰田要么破产，要么裁员。员工听到这一消息，纷纷通过罢工抗议，面对这种境况，丰田汽车当时的总裁（日本叫社长），也即是丰田第二代领导人丰田喜一郎主动站出来承担责任，向全体员工道歉，并主动退出社长职位，由石田退三接任丰田公司社长。

    石田退三当时已经年近六十（1949年），他面对的是资源缺乏，销售受挫，劳资纠纷，还有资金紧张、原材料短缺等困扰的丰田。但他觉得丰田有着全世界最有价值的资源，那就是丰田创始人的“精神”：丰田创始人丰田佐吉13岁小学毕业后从父学木工，但他发明的G型纺织机却卖到了英国。

    石田相信，这才是丰田最有价值的资源，有了这一资源，就可以创造奇迹。为此，他向丰田全体管理人员发出呼吁，要求把经营企业的核心放到“丰田精神”的心态打造上。“只要有了会解决问题的人，那丰田就一定能够走出危机”。

    作为这一行动的具体体现，石田退三做出了丰田历史上最大的突破之一，那就是开创了“现场教育（OJT）”体系，可以说，以OJT体系为核心，丰田就获得到目前为止最核心的竞争力：员工改善力。后来大野耐一更进一步把这种力上升到现场主义，成为丰田抗衡欧美公司的强大“秘密武器”。

    所谓现场教育（OJT），是英文On the Job Training的简称，在丰田那里，OJT并不是一个简单现场学习，或者说，是让员工边工作边学习那么简单。OJT在丰田有着特殊而重要的意义，那就是OJT是一种基于“人生价值”的现场文化体系，这一体系用一句最简单的话来说，我把它总结为“基于现场的战略人生”。

    所谓战略人生，“基于现场的战略人生”。就是“现场问题赋予人生价值，人生价值在于解决问题”，所以，丰田的现场培训，不仅仅是一个向员工传授解决问题的知识体系，而更多是一个回答“人生的价值从问题而来，解决问题乃是人自我提升价值最好的办法”。

    由此，OJT对于任何一个丰田员工，首先就是一个心态“定向（Orientation）”的问题：

    1、你以什么样的态度看待工作中出现的问题？

    2、对于问题，你希望实现什么样的结果？

    3、为了实现这一结果，你希望采取什么样的行动？

    有了态度，态度就可以形成文化，文化进而形成团队，整个公司就进入了核心竞争力轨道。的确，丰田的OJT，就是“构筑有核心竞争力的现场文化”——丰田的任何一个工作现场，都是在打造员工心态。丰田的任何一个工作现场，都是打造团队文化。有了这种心态，文化与团队，任何一个员工，就能够从普通的操作工人，变成客户导向、认真工作，解决问题的“人财”，而有了这种人财，那丰田的强大不过就是一个时间问题！

    在这种一样战略人生的现场主义下，丰田OJT在操作上对管理者的启示是，赋予部下“三有好工作”，只要员工是在做“三有好工作”，OJT才算完成，否则，就要开展新一轮的OJT.

    “三有好工作”在丰田是一个特殊的词，这个词是是指，员工无论做什么工作。领导都应当把这个工作按“三有好工作”的标准进行。那什么是“三有好工作”，丰田认为，一个“好的工作”需要具备“三有”：

    1、让部下觉得“有一定难度”的工作。所谓一定难度，就是要把握部下的“职业发展方向”和“强项、特点”，把握部门内部业务方向，然后赋予部下“能力＋提升”的工作

    2、让部下觉得“有干劲”的工作。所谓有干劲，就是要通过日常的即时反馈，让员工觉得受关注，特别是对其中出现的问题，要通过观察每天的工作情况，帮助员工思考为什么会出现那种“症状”？妥善对应，“让其做，并让其学”，在一个问题解决之后，把握部下的“特征”，洞察潜在的其他症状，从而让员工感到就像打游戏一样，过了一关还有一关。

    3、让部下觉得“有成就感”的工作。所谓有成就感，就是要即时评价部下的工作，就工作情况进行反馈，认可、赞赏本人。

    在丰田，对领导有一项特殊的检查，那就是领导要自我评价，是不是给了员工“好的工作”？员工在一个“好的工作”环境，自然就会成长！这就是“人财”这个含义。

    以OJT体系为核心，丰田开始了轰轰烈烈的 “造人运动”，这一运动给丰田带来了勃勃生机，从巨额订单接受，到众多新工厂的建立；从战后第一辆“皇冠”车的诞生，到WTO的加入；从帮助丰田走出低谷的TPS，到进军美国市场的销售战略，所有这些，铸就了丰田崛起的基础，石田退三也因此被丰田人尊称“复兴之祖”。