变革原则 我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。
这种“商业才智”首先意味着懂得有关现金、利润率、周转率、资产回报率、增长、顾客等方面的基本知识。赚钱的生意必须具备三个基本部分：现金的产出、资产收益率(利润率和周转率的结合)以及增长。把消费者加入这三个基本要素中，可以得出任何生意的核心。我们的生意是否在产出现金？是否获得了一个很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这个生意是否在增长中？每一个做生意的人都需要时刻问自己这些问题。如果你的公司在以上这些基本要素的一个或多个方面出现恶化迹象，就必须立即修正。
施振荣母亲卖鸭蛋的门道，背后就是商业的一个普遍定理：资产收益率＝利润率×周转率。很多人把注意力集中在利润率上，而忽视了周转率。而施振荣的“商业才智”就体现在，他能够同时考虑利润率和周转率。
治政惟用人，用人须选贤。这是大家都明白的道理，可是具体实行起来，却并不这么简单。俗话说：试玉要烧三日满，辩才须待七年期。讲的就是识人用人之难。
要识人难，用人更难。因为人都有表象和本质的一面，大多矫作伪饰，真性情平常很难暴露出来，故而人贤奸与否，必先识之而后方能用之。自古以来，领导者的首要任务就是分贤愚、辩臧否，选才而用之。如果能知人善任，则事业有成；如果不辩奸贤，枉徇私情，随意而用，势必导致事业失败。
“智者不惑”，知识的力量是无限的，能够影响一批追随者；“无信不立”，只有诚信的人才能带领团队前进，并使下属对其保持足够的信任度；“仁者无忧”，一个领导者对下属无仁爱之心，武断专横，追随者也不会对组织忠诚，必定在短期内离开；“勇者不惧”，一位领袖的勇气，特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神，对下属具有巨大的影响和吸引力；“严以律己”，领袖不能“对人马列，对己自由”，以身作则的领袖往往对下属充满宽容心，这是企业留住核心人才的必要条件。
对中国企业领导者而言，品质、品德、品格、诚信都会影响到高管人才的忠诚。一位受到下属信任和追随的企业领导者必然会在以下几个方面表现优秀的品质：第一，诚实、正直的品德和性格；第二，优质的决策和明晰的判断能力；第三，表里如一，说话算数，得到下属的信赖；第四，保持开放的心态，倡导开放的企业文化，鼓励员工交流、分享；第五，要求下属忠诚的同时，也对下属保护、忠诚，出现问题之后主动承担责任。
中国有着自己特定的国情，很多企业凭借结构的定位优势取得发展，比如政策的保护和扶持、企业的规模，以及与政府的关系等等，且很多大型企业都是很依赖这种优势的。而又有许多中国企业则依靠一些市场的潜规则生存。不过企业们应该清楚地看到，这种优势并不能保证企业的可持续发展。
企业需要各阶层员工精诚合作，合作的基础是信任。很多关于管理的讨论都在强调信任，但基本都只强调了管理者对员工要信任。其实，作为管理者，如果希望自己的管理有效果、有效率，首先需要获得员工对自己的信任。只有员工对管理者信任，员工才不会为了自我保护而设置一层又一层的屏障，管理者的指令在传达给员工的时候，才不需要经过这些屏障。否则，指令信息在传递过程中就可能被这些屏障削弱，甚至完全屏蔽掉。因此，管理者需要让下属明白：你值得他们信任，因为你能够信守对他们做出的所有承诺。
企业文化反映了一个企业的价值观，体现了该企业与其他企业的差异和存在价值，内涵由价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等涵盖企业经营行为中各个侧面的内容所构成。然而，谈到企业文化，往往会让人想到企业的形象设计，例如，做了什么树立形象的大事，花费巨资改善办公环境，提高职工福利等举措。企业管理者常常忽略了企业文化是应该渗透到企业管理中每个细节的，从细小之处更能体现企业的文化。
如果你参观过日本的中小企业，会惊奇地发现很少有企业雇佣专业的清洁工打扫卫生。小到擦拭办公桌，清扫地板，大到草坪的修整，都由本企业员工自己完成。打扫卫生事情虽小，从中却能体现日本中小企业的管理方式和企业文化。首先，通过让员工自己动手打扫卫生，企业可以在节约开支的同时，树立员工爱护和维持周边环境的意识。同时，通过大家的共同协作，使公司保持一个清洁、有序的环境，也增加了员工之间的凝聚力和团结意识，增强了员工对企业的归属感。日本企业的员工跳槽率只有5%，低于美国和欧洲，也低于我国的平均11%。这和日本独有的企业文化形成了员工对企业的强烈归属感不无关系。
年度计划是企业战略目标分解之后的一个执行操作过程解释，通过计划性的内容完成企业目标的共享和协作，使得企业的所有员工都能够围绕该目标而操作。年度计划是一种统筹式的计划方式，应该在每时每刻都放在自己的眼前，每次的项目操作都应该看看是否围绕年度计划而开展。没有年度计划的企业是不具有实操性的企业。当然年度计划必须根据内部和外部环境的变化而定期或不定期的进行变更，这种变更的途径必须是透明的、公开的。
领导的最佳方式是上一级把握目标，下一级提供手段，而这一级的手段，又转化成更下一级的目标。一个领导的过程，就是这样一个目标与手段传递的过程。
一位著名企业家在做报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功，请问，对你来说，最重要的是什么？”企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
好的管理就是不管理，这叫无为而治。王教授强调，作为一为高管应树立几个管理观念，即凡是重复的事都不干，“累死别人”就是人人不重复，重复就是没有效率，重复的事情让制度、政策、规则去干;凡是没有必要自己干的事，别人干也一样，那就让别人干;凡是没有信息就不要去做决策，让有信息的人去做决策;事不关己，高高挂起。重复的事情整理成流程，这样弥补管理的空白。
关于测试学徒，晋商中有以下一整套办法：远则易欺，远使以观其志;近则易狎，近使以观其敬;烦则难理，烦使以观其能;卒则难办，卒使以观其智;急则易失，急使以观其信;财则易贪，委财以观其仁;危则易变，告危以观其节;杂处易淫，派往繁华以观其色。
永远只做自己能力所及、而又有利可图的事。一个卓越的经理有足够的智慧辨别什么是自己能做的，什么是自己不能做的，什么东西虽然很好，但不是现在做，而是在将来的某一个时间做。知道自己不能做什么常常比知道自己能够做什么还要难，越是伟大的人就越是如此。
没有敬畏，就没有管理——像模像样的管理，因为无法唤起如履薄冰的认真与谨慎。管理之缺失，折射的是管理者内心的苍白，是管理者目空一切，没有将敬畏之体对象化。而大凡细致入微、精益求精的管理，无论是微观如上述景区管理，以及企业管理，还是宏观如社会公共管理、国家管理等，究其根本，一定是管理者在内心深处敬畏着什么。或敬畏上苍，或敬畏祖先，或敬畏圣贤，或敬畏用户……说到底，都是敬畏生命。
只有热爱和呵护生命者，方可谈管理、做管理；惟有敬畏，才有管理，才有人性化的“无边界”追求的鲜活生动的管理世界。这大概应是一条定理！
不要放纵你的下属，因为一旦你放纵了下属，他就会接收到错误的信息，会有一些凌驾于你之上的想法，并开始不尊重你。作为上司的你，也就因此失去了对下属的掌控能力。掌控不了局势，还如何能因势利导？由此，也就无法对组织实施有效的管理，因为管理者将花大量的时间和精力来处理内部争斗。
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