在企业发展的几个关键阶段，宋德银及时调整思路，加大科技投入，利用北京地区大专院校的优势，不断开发高科技产品。“现在在公司里，我只掌管财务、人事和审计三个部门。”宋德银认为，一个公司能够良性和高效地运作靠的是制度和机制，只有敢“放”，才能“收”得住。
宋德银说：“制度规定给谁的职责理应由谁完成，至于完成的方式我不管，我要的是结果。”
“人力资源管理活动的开端是招聘，基础是绩效考核，保证是薪资福利与劳动关系，而前提是组织机构的科学设置。很难想象，一个机构冗杂、人浮于事、职权不清、流程混乱的公司能开展起现代人力资源管理。强人治企，正是因为企业高层的英明果断，才能建立起清晰的组织机构，为人力资源管理的运行提供必要环境。”
也难怪一位朋友曾感慨的说：“企业发展是经营与智慧的较量。在市场经济体制中，我们看到了太多企业的沉沉浮浮和生生死死。昨天还在市场上呼风唤雨的庞然大物，似乎会永远繁荣成长的企业，到了今天或者突然销声匿迹了甚至分崩离析，或者永远失去了市场的领先地位；同时，也有一些公司，在开发时就像一株经不起风吹雨打的小秧苗，但经过了不懈的努力之后，却能保持长久的生存与繁荣，甚至成为百年老店”。
经营企业最不能容忍的缺点是什么？张文中：坐而论道、匮乏实施能力；缺乏自律、难以汇聚人才；决策失误、导致企业失败。
管理的基本常识告诉我们，不能将整个工作项目的成败完全寄于执行者的个人素质和能力，期盼超人的出现来完成任务，放弃对过程的管理和控制。作为超人的罗文，也不应该逞个人英难主义来完成这个任务，在工作进程中无人知其所踪，不申报计划，更不反馈进程。如果他突然有一天死在热带丛林中，这个故事又将该如何编下去呢？
、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。该流程的首要要素是开创一种积极的协调关系，然后它要求人力资源经理人对员工进行培训、职业辅导、直面业绩，并培养员工的自尊，充分释放员工的潜能，最后，该流程建立各种奖励策略，以激励员工增加其责任感并取得成果。
找不出根本的问题，就归咎于系统的问题，而系统的问题，又不是一时半会能解决的了的，于是问题一拖再拖，因为牵涉方面太多，最后问题不了了之。这种现象在许多企业太普遍了。白沙的“简单管理”或“一张纸”制度其实就是将最重要、最核心的理出来，集中精力进行解决。这样白沙能够不断解决问题，不断发现新问题，在PDCA的良性循环中，不断向前发展，不断得到提升。
生产流程的重新设计、组织结构的重新调整、管理与评估系统的重新建立、企业价值观的重新树立等等，企业的这些活动不仅与职能部门管理人员有关，和人力资源管理也息息相关，有的本身就是人力资源管理问题。因此，人力资源管理人员必须了解企业的财务、经营原理、核心技术等基本知识。正因如此，越来越多的高层人力资源主管将问鼎CEO职位。
利益驱动，恩宜后浓。不重不威，威宜先严。
任何一个企业．要实现发展，实现扩张仅在内部积累是不行的，永远成不了大气候．必须要通过外部的扩张、外部的兼并和外部的发展。通观全世界大的企业，无一不是通过外部扩张而发展起来的。
时下，有一些企业，特别是产品畅销、经济效益好的企业，总是缺少一种危机感。这很可怕，因为缺少危机感，就容易放松警惕，或者不思进取，一遇市场突变，常常束手无策，弄不好就会被市场淘汰。以飞机制造业闻名于世的波音公司，曾别出心裁地摄制了一部模拟“公司倒闭”的电视片，在广大员工中反复播放。电视片的内容是：在一个天气灰暗的日子里，员工们一个个垂头丧气地离开工厂。厂内高挂着“厂房出售”的招牌，扩音器传来“今天是波音公司时代的终结，波音公司关闭了最后一个车间……”该电视片在员工中产生了巨大的震撼，强烈的危机感使员工们意识到，只有全身心投入企业的生产和革新中去，企业才能在竞争中立于不败之地，否则，今天的模拟倒闭就将成为明天无法避免的事实。有压力才会有动力，一个企业要想在竞争中取胜，就需要时时存有危机感，保持清醒的头脑，从而驾驭市场、开拓市场。
注重细节不如注重态度，注重态度不如注重认识，认识决定一切。
美国通用汽车第六任总裁斯隆，在其著作《我在通用汽车的岁月》中写道：“在通用1918～1920年的大膨胀时期，物质和规范的巨大差异让我深深感到震惊：通用汽车的物质得到了极大的丰富，但是却没有什么规范。我逐渐相信，除非经过精心的组织，否则公司很难得到继续成长，甚至将难于生存。”面对风雨飘摇中的通用汽车，斯隆提出了鲜明分权管理思想，设计了独到的分权组织体系，其核心要点是：通过委员会的机制对各事业部之间、职能和事业部的交汇点，以及集团内的其他利益单元进行有效协调。同时让子公司总裁享有更多的权力，强力推行由个人负责而不是集体来管理的原则，倡导“集体可以制定政策，但是推行政策只能依靠个人”的管理理念， 卓有成效地“开创了通用汽车的一个新时代”。 这是斯隆执掌通用汽车公司45年中运用管理设计手法最为浓墨重彩的一笔。
虽然国内企业并不很关注，但张文中最关心的是开业一年以上店铺的可比增长，这是国际标准，他要求店铺在不进行扩大规模和改造的情况下每年增长10%以上的增长，这种经营标准无疑非常符合国际投资家的标准。
麦当劳的激励机制运用得也很充分。每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每隔一段时间麦当劳就会推出新的促销活动。麦当劳规定，只要前台服务员促销出新产品，那么他（她）下班以后就可以按照管理组的规定拿到相应的奖券。比如他（她）一共卖出了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，卖出35套就可以得到10元奖券，依次递增。这些奖券可以全部积攒下来，等到月底或年底用来兑换相应价钱的奖品，如手表、雨伞、手电筒等等。这样，员工就需要每天都尽力做到最好，以得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造出了持久的竞争气氛。
王雷雷看过一本《50M管理》的书，感觉对自己的启发很大。在工作中，他奉行“高压力管理”，“这要求管理者拥有健康的体魄、快速的反应和决策能力，能够承受繁重的工作负荷”。
邢以群：小企业要认清自己，大企业要打造文化
自2001年起，新飞公司新任总经理李根正式推出了“一业为主、多元扩张；推进三个整合、搞好二次创业；打造国际品牌、再创新飞辉煌”的二次创业方案，果断地对新飞的发展战略进行了重大调整，即由一次创业向二次创业转移；由“产品经营”向“品牌经营转移；由“专业化”向“多元化、国际化”转移。在对企业发展战略进行科学定位的基础上，决定全面推进企业内部的“三个整合”，即“内部架构的整合、市场营销架构的整合及品牌形象的整合。”李根还向全体员工发出了一靠学习、二靠团队、三靠用人，创建学习型企业的号召。
对于小企业，我讲三点。第一点，认清你自己。第二点，要认清你的顾客：你为谁服务？谁是你真正的顾客？第三，要凸显你的个性和特色。
有一个案例很有意思，一家公司总结出培养高级管理者的有效方法：公司每年举办高级主管的培训班，每期9人，先进行一对一的辅导，集中培训5天后进行90天的挂职锻炼，即把某个人派到某个岗位上去，手中没有任何资源，让他去实现自己的想法。90天以后，进行3天的总结和进一步的培训，来考察这个人作为一个高级管理者的能力、潜质以及不足，再相应地提供针对性辅导和培训。这样的结果就是，86％的公司高层管理人员都由受训者来填补了。各个企业用人的哲学不同，有的倾向于培养自己的干部，一点一点向上提拔；有些喜欢使用空降部队。不管哪种方法，最终只要能使企业的利益最大化，就是适合这个企业的政策。
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