基于业务战略的培训体系

2010-2-26 15:44:34   人力资源管理网2009.7陈幸伟 叶剑波   

    人力资源是企业的第一资源，培训是企业人力资源开发的主要手段，这已是企业界的一致共识。培训如何才能达到企业所希望的效果，真正为企业发展服务，从而避免出现“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的尴尬局面，却是大多数企业人力资源管理人员长期思考的问题。战略引领企业发展，业务战略决定了企业在某业务领域的市场定位和竞争策略，很大程度上决定着企业的生存和发展。企业的所有资源，包括人力资源，都必须围绕业务战略进行有效的开发、整合和运用，以实现企业的发展目标。以开发人力资源为己任的企业培训，也必须与业务战略紧密结合，建立基于业务战略的培训体系。
    业务战略实际上就是企业在某一业务领域的竞争战略。根据波特的竞争战略理论，企业在某业务领域可以选择的基本竞争战略有三种，即成本领先战略、差异化战略和集中战略。不同的战略，对人力资源有不同的需求。企业培训体系涉及培训计划制定、培训计划实施、培训效果评价等方面。通过基于业务战略的培训体系，开发符合不同战略需要的人力资源，为业务战略的实施提供智力支持。

    根据业务战略的需求制订培训计划
    培训需求分析是制订培训计划的必经程序。只有培训需求分析到位，才能制订并实施针对性的培训计划来满足培训需求。不同的业务战略，对企业人力资源，进而对企业的培训提出了不同的需求。成本领先战略，强调以产品总成本最低赢得竞争优势，要求人力资源具有很强的成本控制意识和能力，努力使生产经营管理流程中的每一个环节实现效率最高、成本最低；差异化战略，强调以产品的差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有敏锐的市场洞察力和独特的研发、设计、制造、营销能力，满足用户的个性化需求；集中战略强调在特定的细分市场，以低成本或差异化赢得竞争优势，要求人力资源具有比竞争对手更强的成本控制能力或差异化能力，满足细分市场目标顾客的需求。
根据业务战略的需求制订培训计划，才能使培训工作朝着符合企业发展需要的正确方向前进，培训也才能达到企业所期望的效果。反之，培训计划如果脱离企业业务战略的需求，培训实施的再好，也不可能达到企业所期望的效果，事倍功半甚至是浪费资源、做无用功。
    培训计划包括培训内容、培训方式、培训师资、培训地点、培训时间等。对于实行成本领先战略的企业来说，培训内容应侧重于员工的成本控制和遵章意识、工艺加工和优化能力、团队协作能力，培训方式以现场和岗位培训为主，培训师资以企业内具有丰富生产经验的优秀员工培养起来的内训师为主兼顾具有先进理论和管理经验的外训师，培训地点主要是在企业内部和工作岗位上，培训时间贯穿于生产全过程。对于实行差异化战略的企业来说，培训内容应侧重于生产营销能力、产品加工能力、对创造性的鉴别能力、基础研究能力，培训方式以送出去为主，培训师资以外训师为主，培训地点主要在企业外部（如高校、科研机构、顾客方），培训时间贯穿生产全过程并与差异化产品的推进相结合。对于实行集中战略的企业来说，在培训内容、方式、师资、地点、时间的选择上，可以根据特定细分市场上的具体战略（成本领先战略或差异化战略）按照实行成本领先战略或差异化战略企业的做法，或综合两者的做法。
    培训计划制订出来后，应经过一定的检验程序，检验其是否反映并能满足业务战略的需求。如有不足，应在计划实施前或在实施过程中及时改进。

    结合业务战略的进程实施培训计划
    现代社会倡导终身学习，现代企业也应倡导终身学习——企业在生命周期里对员工进行持续培训以增强企业的竞争实力，在市场经济中谋求生存和发展。企业的生存和发展目标通过业务战略来实现，企业在不同时期不同阶段可能会采取不同的业务战略。不管实行何种业务战略，基于业务战略的培训计划都必须贯穿于战略实施全过程，结合业务战略的进程实施培训计划，使培训始终为战略服务。
    业务战略的进程包括业务战略拟定阶段、战略实施准备阶段、业务战略实施阶段等几个阶段。不同的阶段，培训工作也各有侧重。
    业务战略拟定阶段，基于业务战略的培训计划应同步拟定。企业在创建之初或发展过程中，会根据市场形势、企业资源状况和竞争能力拟定相应的业务战略，引领企业各项业务的开展。业务战略要靠企业员工来实施。人力资源状况是企业拟定业务战略时必须考虑的一项重要因素，没有足够的人力资源保障，再好的业务战略也会如同空中楼阁。如果企业对自身的人力资源状况判断和把握不准，冒然实行不切实际的战略，在残酷的竞争环境中会陷企业于极为不利的境地甚至被淘汰。业务战略的拟定过程，实际上也是对人力资源的现有存量和将来增量（主要通过培训来实现）的全面思考过程，基于业务战略的培训计划基本上与业务战略同步拟定。业务战略一旦确定下来，培训计划也已大致确定。没有一个合理的培训计划——至少包括培训思路和框架，制定出来的业务战略的可靠性和可行性就难以完全保证，这对企业是有危害的。
    战略实施准备阶段，是培训计划的初步实施阶段。战略实施前除了企业其他各项资源如财务资源、设备资源、技术资源等的准备以外，人力资源的准备是重头之一。现有的人力资源通常情况下并不能完全满足业务战略实施的需要。兵马未动，粮草先行。因此，企业在战略实施准备阶段，即应开始实施培训计划，目的是在战略实施前储备足够的人力资源，包括人力资源的数量和质量——后者更为重要，蓄势待发，防止业务战略实施伊始就遇到人力资源瓶颈。对于实行成本领先战略的企业来说，在战略实施准备阶段，应制定有利于低成本高效率运营的规章制度和监督体系，通过培训，使全体员工对企业业务战略的内涵以及规章制度对战略实施的重要意义有全面的认识，树立和强化全体员工的成本控制意识、遵章意识和团队意识并转化为员工的自觉行动；提高员工的工艺加工技能，满足企业制造低成本产品所需的工艺加工技能要求。对于实行差异化战略的企业来说，在战略实施准备阶段，通过培训，使员工具备较强的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力，以满足企业研发、制造、销售不同于竞争对手并具有差异化价值产品的需要，至少能保证制造和销售出已研发并准备投产的差异化产品。对于实行集中战略的企业来说，根据其在特定细分市场上所采取的不同战略（成本领先战略或是差异化战略），通过培训，储备好能满足相应战略需要的起始人力资源。
    业务战略实施阶段，是培训计划的全面实施和改进阶段。战略实施好比车子上路，实施前储备的人力资源如同车子出发前加的油，可以前进一段路程，但动力和后劲会越来越小。如同车子不及时加油会在行驶一段路程后停下来一样，不及时对员工进行培训，业务战略的实施也会在前进一段路程后停顿下来。在激烈的市场竞争中，不仅战略实施的这一段“路程”日趋缩短，而且在你死我活的争夺中，随时会出现导致战略停顿的新情况出现。因此，企业在业务战略实施阶段，不仅要按照预先制订的培训计划对员工进行有计划的培训，持续满足业务战略按预期实施的需要，而且要根据出现的影响战略实施的新情况及时研究改进培训计划，提出和采取针对性的培训措施，使人力资源状况符合变化了的战略需要。对于实行成本领先战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模仿和改进，使其产品成本逼近甚至低于本企业产品的成本，最坏的情况是出现一项新技术导致本企业低成本优势丧失。因此，企业要通过培训，持续提高员工的工艺加工技能以降低成本，同时提高员工改进和优化加工工艺以降低成本的能力和积极性、主动性、创造性，使企业的产品成本控制能力始终领先于同行。对于实行差异化战略的企业来说，最大的威胁是竞争对手通过模仿，生产出与本企业差异化产品相似、相同甚至更好的产品，使本企业丧失差异化优势。企业经营各项要素中，其他要素都易模仿，唯独人的因素最难模仿。因此，企业要通过培训，不断提高员工的生产营销能力、产品加工能力、基础研究能力和创造能力，持续创新，通过强化企业员工在产品生产和服务方面的独特能力，设置和提高差异化壁垒，防止竞争对手轻易模仿和突破。对于实行集中战略的企业来说，最大的威胁是在选定的细分市场里，竞争对手的产品成本控制能力逼近或超越自己（对成本领先战略而言），或本企业的差异化产品被竞争对手模仿甚至赶超（对差异化战略而言），从而失去细分市场的竞争优势。因此，企业要通过培训，不断提高员工的工艺加工能力和优化改进工艺以降低成本的能力，保持成本领先优势；或不断提高员工创新能力和生产服务的独特能力，保持差异化优势。

    利用业务战略的实绩评价培训效果
    实践是检验真理的唯一标准。培训效果好不好，最终要用业务战略的实施业绩和企业的发展业绩来检验和评价。如果在员工培训上投入了大量的时间、金钱和精力，却对业务战略的实施和企业的发展帮助不大或者甚小，培训投入产出严重不成比例，企业的培训效果也就大打折扣，培训不被企业领导重视甚至反感也就不足为奇了。基于业务战略的培训体系，必须服务于业务战略，有助于业务战略实绩的改进，因此业务战略实绩理应成为培训效果评价标准的不二选择。
    对于实行成本领先战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务的低成本优势是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是花大力气培训，结果员工的工艺纪律、工艺加工能力仍达不到实行成本领先战略所需要的起码标准，更不用说员工在改进和优化工艺以降低成本方面的能力和态度。由于培训效果不好，可能最终导致本企业的低成本优势被竞争对手扳平甚至反超，在没有其他更好措施的情况下，宣告成本领先战略失败，企业被逼入险境甚至淘汰出局。
    对于实行差异化战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业产品和服务的差异化优势（独特性）是否明显和可持续，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响了战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果员工仍无法研发出实行差异化战略所需的差异化产品，或研发出来但生产不出，或生产出来但销售不出，或销售出了但达不到预期效果。由于培训效果不好，企业员工生产产品和提供服务的独特能力不强、不显著，可能被竞争对手轻易模仿和突破，最终导致差异化战略失败，企业被逼入同质竞争的恶劣环境。
    对于实行集中战略的企业来说，评价培训效果好坏的标准，就是看企业特定细分市场中的目标顾客是否忠诚于本企业并将本企业作为产品和服务的首选供应商，是否由于人力资源的问题而阻碍了战略的实施或影响战略的实效。最大的失败就是，花大力气培训，结果仍无法在特定细分市场通过成本领先战略或差异化战略吸引目标顾客或目标顾客大量流失。由于培训效果不好，本企业员工的成本控制能力或/和独特生产能力不及特定细分市场上的竞争对手，企业在特定细分市场上的竞争优势可能就此丧失待尽，被迫转战其他细分市场或参与全面市场竞争。

    （作者单位：浙江浙能镇海发电有限责任公司