如何让目标分解不变形

http://www.ehro.cn/About/    2009-5-30 16:21:44    剀帝官网   

摘　要:  公司战略的价值不在于他的绚丽，而在于实现。如果员工只顾埋头拉车，而不抬头看路，就不可能实现企业上下目标与公司战略的贯通，战略就失去了最基本的存在意义。

    如何让目标分解不变形？
    兵法云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确战略核公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。

    案例：分解错位

    甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。经营经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标进行了分解。

    营销经理认为：公司实现利润的主要来源应是新产品A，决定近期主推该产品，而不是老产品B。在他看来，产品A属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为：完成利润1000万，实现的手段是主推产品A。

    大区经理则认为：大力推广产品A，现在条件还不具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润因此应将主推产品B作为完成利润的主要手段。所以他将自己的目标定为：完成利润200万，手段

是主推产品B。

    业务代表也有自己的想法：自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认定这个产品，汇款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标：完成利润30万，手段是主推产品C。
甲公司的问题显而易见：企业上下目标出现了明显的不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形，大大地偏离了公司战略。

    还有一种常见的情况出现在乙公司。生产部将主要目标定为：完成生产任务量，保证生产质量。生产部经理认为：试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。所以虽然研发部急得团团转，还是将新产品研发先放放，完成自己任务再说。而财务部的主要目标是：保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标，把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，告诉他这样会造成丢失大客户的危险，但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。

    乙公司的生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。从总体看，他们都是不合格的。但错的不是他们，而在于整个公司的目标体系缺乏系统考虑。这样人员虽然都努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。

    在目标分解过程中，除了以上“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与员工目标互不连贯”两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正是支撑战略的关键要素？几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，人员是否可以控制?

    目标分解三步走

    企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清出哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。

    第一步分解总目标

    分解公司总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？

    寻找支撑要素要求全面，寻找尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，找出它们的内在关联关系。

    企业目标的多个支撑要素找到之后，根据重要性进行排序。这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施及配套等，从而形成了公司层级目标体系。

    就拿甲公司的总目标来说，为了提高利润，需要增加销售额；而增加销数额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息、相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而组织结构、薪酬激励机制等则从组织和制度上为实现目标提供最终保障。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标了（见表1）。
    通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而其支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。

    第二步：目标到部门

    部门可控目标分解：从部门的关键职能入手，把公司及目标分解到各相关部门。如：将销售额分解到营销部，生产目标分解到生产部。这些目标是相应部门关键只能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。

    部门可影响目标分解：比如人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。再如：产品质量目标，生产部、质量部都有此相应职能，因此该目标就由这两个部门共同承担。然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重。又如：关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是个直线主管的责任。如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源部要承担主要责任；如果是个别部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。

    把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以客户为中心。

    所谓的横向关就是把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互支持和配合（见表2）。如果各部门的目标彼此冲突打架、左右撞车，造成严重内耗，则是一次失败的分解。
要做到横向关联，就需要以客户为中心。客户的要求就是目标，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头，而这主要由营销部门来承担。因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其他部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐。而业务部门的需求则是职能部门制订部门的主要依据。如：要提高人员效率，就需要人力资源部位业务部门人员提供高质量的培训；要留住大客户，就需要财务部门提供相应的帐期延缓服务和相应的资金保障。

    第三步：目标到个人

    人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可以直接控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。

    目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是由一个人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少。从而做到目标分解上下贯通，不错位。如主管要完成新产品销售，员工就不能在销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如提高人员技能目标，就需要业务骨干又相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标等。
    同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作才能更有效的支撑上级目标实现。如营销经理是销售额，那么大区经理就得提高地区市场销售额，提高客户满意度，而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。

    另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如：利润率目标，通常不是营销经理完全左右的，它牵扯到管理成本、采购、生产的成本，而这些只有总经理才能负责。而销售额、毛利率等，则是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为涉及到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能直接左右的，而应是其上级的目标。

    人员可影响目标分解（见表3）：我们拿关键人员流失率这个目标为例，说明如何根据职责确定相关责任人的分解过程。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部的职能主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解，招人、育人、留人，正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，目标就可以分解到各个人员身上。
    而各部门主管除了关键目标外，还要承担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属考评（绩效面谈，沟通交流），要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培训），而绝大部分则需要主管直接承担。

    支持条件

    透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也就能自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。
 
    沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与所有人员的沟通等等。

    公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，使各级管理者对公司的目标方向更加清楚。同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，则需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。

    大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。