每人 每事 每天

作者：董君明

 

  　　张瑞敏：“我们是一点一点干出来的，每天都有新目标，让干部、员工知道自己的新目标，分解到每一天、每一项工作中，一小步一小步地跑，才有大的进步。”〕

　　一、“斜坡球体论”

　　“斜坡球体论”思想

　　即企业好比斜坡上的球体，由于受到来自市场竞争和内部员工惰性的影响形成的制约力，有向下滑落的本性；要想使它向上移动，需要两个作用力：一个是支撑力，保证它不向下滑动，这好比学校的基础工作；一个是拉动力，促使它向上移动，这好比学校的创新能力，且这两个力缺一不可。

　　１、拉动力

　　简单讲就是促进企业进一步成长的力量。一般包括创新能力与开发能力的增强，水平的提高，人才的不断涌现，员工素质的不断提高、管理能力的增强，市场占有率的提高，顾客满意度的提高等。其中最关键的是三个：基础管理的止退力；优质产品、优质服务的提升力；创新能力：是拉动进步的主要力量。

　　２、制约力

　　指的是限制或阻碍企业向前发展的力量。一般包括市场竞争者的过多，员工自满情绪的增长、惰性的增加、知识老化、创新精神减弱、管理机构繁杂、基础管理的削弱、员工素质下降、领导威信不高等。其中最主要的是职工惰性和自满情绪的增长。中国企业发展的历史清楚的表明：许多企业失败的原因恰恰是来自于以往的成功，企业最大的敌人是自己，是传统的思维定势。

　　３、支撑力

　　是指支持企业正常运行的力量或防止下滑的力量。其中最主要的是基础性的管理工作。若能做到管理科学化、规范化、制度化、标准化，运行便可正常化。

　　二、“OEC”管理模式

　　“OEC”思想的“O”代表“Overall”,意为“全面的”，“E”代表"Everyone，Everything，

Every　day",意为“每个人、每件事、每一天”，“Ｃ”代表“Control　and　Clear”，意为“控制和清理”，其含义是全方位的对每个人每一天所作的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，并且要求每天的工作质量都有一点（１％）提高。

　　ＯＥＣ总体思路可概括为：事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

　　 事事（物物）有人管，人人都管事（物）是指将所有的事或物层层细化落实到各级人员，并制定各个岗位的职责及每件事的工作标准。明确每个人的管理范围、工作内容、工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核者等。

　　管事凭效果，管人凭考核是指任何人在实施过程中，在相对的自由度下，每个人进行创造性的发挥。力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度加日清表控制，即每天一张表，明确每一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成需说明理由及解决的办法。对一般人员是“３Ｅ”（Everyone , Everything , Every　day）卡控制，此表每两小时一填，每日结束后，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。复审后按Ａ、Ｂ、Ｃ分类。员工一天的工作成绩和报酬也就显现出来。月末凭“３Ｅ”卡兑现工资。

　　张瑞敏曾经说过一个他的发现：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，但慢慢的觉得五遍、四遍也可以，最后索性就不擦了！”这个论断可谓一针见血------中国人做事最大的毛病是不到位、不认真，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症。　　

　　ＯＥＣ管理上的深层含义有三：⑴管理是学校成功的必要条件。没有管理，没有止档，就会下滑，不可能成功。⑵抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而细致的工作。管理水平易反复，管理没有一劳永逸的时候，只有深入细致的抓反复、反复抓，才能不滑坡，上档次。⑶管理是动态的，永无止境的。

　　ＯＥＣ管理法是由三个基本框架构成，即目标体系，日清控制体系和有效激励机制。这三个体系体现了“日清日毕，日清日高”的管理思想。

　　１、目标体系　　体现了发展的方向和要达到的目的，它是做好各项工作的指南。

　　２、日清控制体系

　　⑴“日清”的含义　“日清”是“日清日毕，日清日高”的概要。其基本含义是当天的事情当天完成，当天的效果必须有所提高。其意义在于：①所有员工对每天的工作必须做到心中有数，达到自主管理；②工作效率高，强调当天的工作当天必须完成；③每天都有进步从而确保整个组织的成长。

　　⑵“日清”的原则　①比较分析的原则。分析目标与实施之间的偏差，找出原因；②闭环原则（ＰＤＣＡ原则）。凡事要善始善终，都要遵循闭环原则，而且要螺旋式上升。Ｐ为策划，目标及其相应的措施；Ｄ按计划付诸实施；Ｃ对照计划和目标检查执行情况，及时发现问题；Ａ修正与改进。③不断优化的原则

　　⑶“日清”的执行　日清”的执行体系包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天所发生的各种异常现象在当天就弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积堆。３Ｅ工作记录卡（也是工资卡），就是记录每人每天每件事的日清过程和结果，变对结果的管理为瞬间状态的控制。一旦出了问题，都能找到责任人和原因。在每一个办公室设有“日清栏”，从中可以清楚地看到每天的质量、纪律、设施使用、上班讲课、作业批改等情况。二是“日清日高”，即对工作的薄弱环节不断改善，不断提高，每天寻找差距，以求第二天干得更好。

　　“日清”体系最关键的环节是复审。管理人员每两小时巡查一次。将发现的问题和处理措施填在“日清栏”上。

　　“日清”控制表现在管理上有三个层次，即决策的“日清”和职能管理层的“日清”及全体员工的“日清”，且各有不同的侧重点。最终成为员工进行自我管理的一种自觉行为。

　　３、激励机制　　是日清控制体系正常运转的保证条件。激励政策上坚持两个原则：一是公开、公平、公正的原则；二是合理的计算依据，员工每人一本质量价值券手册，明确规定自检、互检、专检三个环节应负的责任及每个缺陷扣多少钱。并在３Ｅ工资卡及“日清栏”上标注。

　　OEC的具体内容表现为“三个表”：“日清栏”、３Ｅ工资卡和现场管理日清表。

　　　　⑴“日清栏”有两部分组成：①每个办公室设立的一张大表，将员工一天的工作计划及落实情况如实记录，每两小时由巡检人员登记填写一次，公布于众。②是职能人员对上述巡检的记录和“日清栏”的考评意见，它将每天“日清栏”的全部情况进行汇总和评价，并存档备查。

　　　　⑵３Ｅ工资卡即“3E日清工作记录卡”，每天有员工自我清理计算日清并填写入账、检查确认，月底汇总计发工资。

　　　　⑶管理日清表：由各级管理人员在班后清理时填写，主要对例行管理的受控情况进行清理和分析，找出问题存在的原因、整改措施、责任人，不断提高受控率。

　　　　职能日清，是职能部门对本部门的职责执行情况进行的日清。分两部分：一是对员工的现场进行的清理和控制，按9个因素进行①何项工作发生了何问题；②问题发生在何处；③问题发生在何时；④问题的责任者；⑤发生问题的原因；⑥同类问题有多少；⑦造成多大损失；⑧如何解决；⑨有无注意事项。二是职能部门的工作人员，按自己的分工及分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定进行分类清理，填入“日清工作记录表”。

　　　　“OEC”管理的特点：⑴经营以市场为中心，管理以人为中心。⑵管理上坚持高质量、高效率、高标准。⑶管理精细化、系统化。

　　　　三、做“简单”的事

　　　　做好“简单”的事的思想来源：

　　香港兆峰集团有限公司主席李兆峰说，它成功得益于做点滴小事。他说，比如进门处的一块擦鞋垫歪斜了，有人跨过去，有人却去摆正。去摆正的，就是发现了问题所在。小问题多起来，将来就有可能变成大问题。因此，我们必须从小事做起、做好，借以锻炼我们的嗅觉，提高我们发现问题和解决问题的能力。

　　由于李兆峰常与德国人打交道，他发现德国人与中国人的区别在于：不少中国人表面聪明，但做起事情来却经常马虎行事，粗枝大叶；而德国人表面平淡无奇，可做起事情来却能态度认真，专心工作，一丝不苟，日常工作的小差异会造成整体效果的大差异。 　

　　ＯＥＣ管理法强调：严、细、实、恒。严，就是严格要求，“日日清”工作法要求所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日进行清理；细和实，指分工细，责任实。“日日清”工作法在对所有的事和物进行分解中，强调三个“一”，即分解到每一个人、每一天、每一项工作，大到房屋设施，小到一块玻璃，都明确的表明责任人和监督人，有详细的工作内容和考核标准，做到奖有理，罚有据。恒，即持之以恒。要有一种一抓到底的韧劲。

　　“成也细节，败也细节”。一些同志目标订得很大，但工作不细，马马虎虎，失败了不知错在何处，“天下能事，做于易；天下大事，做于细”。

　　 张瑞敏说过：“企业管理中我奉行这么一句话：每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会连带着把周围的一批事带动起来。”

　　四、几个思想

　　１、80/20原则　企业中最活跃的要素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽然是少数，却在企业发展中负有80%的责任。之所以这样，是因为在组织里，“关键的少数制约着次要的多数”。管理者就是“关键的少数”，从目标的确定到计划的制定，再到实施控制，都是管理者的职责，下面干得不好，主要是上面指挥的不好，下面的水平，就反映了上面的素质。

　　强调“80/20原则”的意义在于，干部自己认清自己的责任，不回避矛盾，不逃避责任。从某种角度讲，只有对干部动了真格的，企业才有勃发生机的希望。

　　２、“木桶”理论思想　由常识可知，木桶的容量是最低的那块木板的高度决定的。由此类推，学校中的每个部门是整个学校系统的一个子系统，整体水平的高低最终取决于最低的那块木板。为了提高管理绩效，让那块“最低的木块”“长高”，就要狠抓基础管理，将例行工作做好。用常规的制度来解决经常出现的问题，防止出现问题积攒到成堆，等到发生严重后果时才去重视、去解决。同时，克服骄傲自满的情绪，不断提出新的奋斗目标，增加前进的动力。

　　３、自律思想　每天每人上班前，从“整理、清扫、清洁、素养、自我约束、安全”等方面反省自己的工作。

　　４、危机意识思想　最大的危机和挑战不是来自外部，而是来自内部，不是来自竞争对手，而是自我。只有不断走出自我，不断创新，才能有所突破。危机就是动力。

　　永远的忧患意识，竞争没有终点，没有胜负。“与狼共舞”，要么是羊，要么是狼。没有其他的选择。把昨天的辉煌留给历史，面对现实，从头做起，从自己做起，创造新的每一天，永远的去“再赢一次”。

　　1991年春节“春兰”的干部职工只休了三天假，初四上班到四月，一天没歇过；“小天鹅”的员工最关心的是厂门口有没有提货的汽车在排队，如果没有就如末日来临，惶恐不安。每天全体干部都开早会、晚会，当日遗留问题解决不好就不回家。

　　５、自主管理思想　组织的成功绝不仅仅取决于严密的制度管理，而在于全体员工的参与意识和自主管理水平。不能自我控制、自主管理的员工不是一个好员工，缺乏自我控制、自主管理的企业也绝不是一个好企业。只有把个人利益与集体利益紧密相连，树立校兴我荣、校衰我耻的主人翁意识，才能达到自主管理的境界。

 

附１：一教授与张瑞敏的谈话片断：

　　当谈话从管理学“Ｘ理论”与“Ｙ理论”的差异而进入“人之初、性本恶”或“性本善”这一话题时，张瑞敏首席并未附合教授“性本善”之观点，亦未表明赞成“性本恶”之说法，也未提“Ｚ理论”，而是以他多年一贯如此的语气静静地道出一句话：“我看我们是‘人之初，性本然’”。

　　 “‘性本然’？语出何处？”

　　　“《菜根谭》”，张瑞敏首席随口吟出：“‘文章做到极处，无有他奇，只是恰好；人品做到极处，无有他异，只是本然’。”

　　　 “此时引此语有何讲究？”教授微微有些疑问。

　　　　张瑞敏首席淡淡一笑：“春节期间，又翻此书，看见此语，把玩再三，心中有悟：是啊，做文章、做人做到极致即‘本然’，做企业做产品又何不如此！创造市场、创造需求，这无有他奇，只是‘本然’。一百年前工业水平不发达时企业做不到这样的‘本然’；现在，科学技术可以让企业做到‘本然’，难道我们不该去创造市场、创造需求吗？我们本该如此啊！”

　　　　好一个“人之初，性本然！”教授亦笑了，也许在他欣赏的德鲁克（美国管理学家）理论中，从未有过这个观点。

　　　“当然，这个‘本然’，不是有多大能力就干多大事的‘本然’，这是一种深入研究了市场，摸准了市场脉博的由繁至简、由低级到高级的‘本然’。就拿写文章来说，开始学做文章的人，没有功底，只好用些华丽词藻。等文章真正做到好处了，让他用华丽词藻去矫饰，他也不愿用。所以说‘文章做到极处，无有他奇，只是恰好’。就像白居易的诗，平实无华，妇孺皆能口诵，余味无穷。”张瑞敏首席又从市场说到做诗了。　

　　附２：Ｘ理论与Ｙ理论：Ｘ理论认为一般人不喜欢劳动，并尽可能逃避劳动，人只有在强制控制、威胁和惩罚的威胁下才会工作和劳动。因此，管理者只有对员工施以强制和控制甚至威胁才能使管理行为有效。Ｙ理论认为劳动是人的天性，犹如游乐和休息，并且在受任服务于各种目的的活动中，锻炼了“自我导向”、“自我控制”能力。Ｙ理论还认为，人都具有潜在的能力，在适当条件下人们愿意学习，愿意接受并寻求承担责任。张瑞敏的管理方法是＂Ｘ＋Ｙ＂，或“先Ｘ后Ｙ”，先通过必然王国，再迈进自由王国。

　　附３：马斯洛的需要层次理论：认为人具有五类由低级到高级的不同层次的需要，分别是生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位和受人尊敬的需要、自我实现的需要。这些需要是逐级向上的，即当低层次需要获得一定程度的满足时，人们便追求更高一层的需要；人们因工作而发展，变得更加独立、自主和成熟。人是自动激发并能自制的，员工的自我实现倾向与组织所要求的行为之间并没有冲突，如果能给员工一个机会，他会自动把自己的目标与组织的目标结合起来；如果环境有利，工作就象游戏一样自然。

 　　管理大师彼得斯说过：“没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态。”