ＧＥ一贯致力于培养领导人，注重为员工提供良好的成长环境，其主要做法有：首先是招募杰出人才；其次是建立有强有力的业绩文化；再就是给人才提供富有挑战性的工作岗位；第四是确立责任制；第五是建立完善的考评体系，有序地进行业绩评估和升迁前景评估。
ＧＥ不仅致力于培养领导人，还致力于一般员工的培训与发展。
ＧＥ的克劳顿管理学院有着明确的使命，那就是：创造、确定、传播公司的企业文化，提高ＧＥ在全球的竞争能力。具体地说，就是为ＧＥ员工的成长与发展提供培训，传播公司的文化与价值观。每一年，在克劳顿村接受培训的ＧＥ高级经理人员都达５０００－６０００人，他们分别来自ＧＥ在全球的业务部门。而克劳顿村的教员，５０％来自ＧＥ高层经管人员，其中包括ＧＥ前董事长兼ＣＥＯ韦尔奇以及现任董事长兼ＣＥＯ杰夫·伊梅尔特。
ＧＥ的另一个可贵之处是真诚回报员工。真诚回报员工是ＧＥ拥有精良团队的又一个关键因素。韦尔奇和伊梅尔特都把工作的大部分时间花在人才的培养和选拔上，他们认为作为企业领导就要对员工的一切负责，要让他们更加卓越、更加负责、更能直面挑战。而且ＧＥ始终坚持"如果你努力，也就是说，如果你属于公司个人业绩最佳的１０％，就让你来分享公司的成功。"长期以来，通用公司就是用股票、股票期权这样的方式来酬劳员工，而且做得非常成功。
主管不要坚持自己的意见，你只要有目标、有标准，其他应该让你的部属自由去衡量他应该怎么做，要给他适当的权限，你要抓住原则，方法要让你的部属去权变。部属尽量发挥自己的能力，达一主管交街的目标，这就叫权不离经。
具体做法可分为几个步骤：
1、主管要把基本要求让部属知道得很清楚。
2、对部属的要求不要太多，约法三章最重要。
3、规定要详细说明，灌输在部属的脑子里。
4、要求他要记住事半功倍告诉他可以变的是什么，不可以变的是什么。
5、检查他是否做到了，做的好就奖励他，做的不好要规劝他，辅导他。
团队则必须要满足下面3个条件：
1．自主性
如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员工参与决策越多，公司的自主性就越强。
2．思考性
国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。
3．合作性
员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙，而合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。
现在，任何一个能够正常运转的企业，或多或少地都制定一些相应的企业制度，企业制度是企业赖以生存的体制基础，企业作为各种生产要素的组合体，实际上是通过企业的制度安排来组织各种生产要素的，没有企业制度的安排，根本就谈不上企业的存在；企业制度是企业及其构成机构的行为准则，企业及其内部的各种组织机构活动，都要受到企业制度的约束，都必须遵守企业制度的安排；企业制度是企高效发展的活力和源泉，如果一个企业的制度安排非常有利于调动企业中的各方面的积极性，那么，这个企业是非常有活力的；企业制度是企业有序化运行的体制框架，企业运行要有序化，就必须按照一定的程序运行，例如，我国的民营企业之所以无法有序化运行，就是因为缺乏一个良好的企业制度，因而，有的民营企业虽然在一定的时间内活力很充分，但没过几年就消亡了，原因就是他的企业制度不合理，或不规范，不能很好的调动各种生产要素的积极性；企业制度还是企业经营活动的体制保证，也就是说，企业的所有经营活动，都必须在一定的体制框架内进行，只有在制度允许的范围之内，才符合企业的要求，否则，就会受到相应的惩罚，这是强制性的硬约束，也就是“外在约束”。但是，管理再规范的企业也不可能作到面面俱到，就像法律一样，会出现“盲点”。因此，要求企业在制定制度的时候，要尽可能地规范化，以减少制度的“盲点”。其次，再严密的制度也有失效的时候，这就好比一个人，虽然法律规定不允许杀人，但他杀了人，又没有人看见，这时法律在他面前失效了；同样，企业制度规定企业员工不能偷拿企业的东西，但他拿了而且又没有人看见，这时企业制度在他面前也失效了。如何来弥补企业制度的失效问题呢？唯一的办法是靠企业文化。
所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。
企业文化是企业的灵魂，任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求所倡导的价值理念成为员工的价值理念，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂；企业文化是企业制度与经营战略得以实现的重要思想保证，企业实际上是有人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每一个企业员工的价值理念存在，必然对企业员工的行为发生应有的作用；企业文化是企业制度创新与经营创新的理念基础，虽然企业员工的价值理念往往受到企业制度和企业战略的约束，也就是说员工的价值理念要体现在企业制度和企业战略的要求，因而企业文化是企业制度和企业战略的要求在员工价值理念上的反映；企业文化是企业活力的内在源泉，企业活力最终来自于人，也就是来自人的积极性，只有人的积极性调动起来了，才能使企业最终充满活力，而人的积极性的调动，则往往受到人的价值理念的支配。我们所说的企业文化，不是脱离企业的社会文化或一般文化，从内容上看他是反映企业现实运行过程中的理念，他是企业经营管理、战略选择在价值理念上的表现；从性质上讲，他不是一般信奉和倡导的价值理念，而是必须付诸实践的价值理念；从作用上看，他着重于解决企业中存在的实际问题，并用来规范企业和企业员工的行为。
一般来讲，中小企业的运行靠能人，大型企业的运行靠制度，国际化企业的运行靠文化。
企业文化作为一种无形的、非强制性的约束力量，他能够弥补规章制度的不足，这种软约束就是企业员工在认同企业价值理念的前提下内在约束自己的行为，是一种自我约束，有了这种内在的自我约束，才有利于排除企业制度管理上的潜在障碍。正如美国《世界经济论坛》主编朱易先生说：“一个想让自己的企业成熟的创业者，一定要认真考滤和设计适合自己的企业文化。企业文化绝不是可有可无的，而是企业成熟的标志”。
决定企业生存的因素有两个，一个是有形因素，另一个是无形因素。从表面上看，企业是用有形的产品和社会进行对话，因为，顾客看到的是企业的有形产品，他的形状、他的质量、他的观感、以及他的耐用度等都是通过企业的产品和顾客对接的，但从更深的层次上讲，企业实际上是用无形的理念和社会进行对接的。因为一个企业的产品的好坏是由企业的技术决定的，技术是由制度决定的，制度是由理念决定的。有什么样的理念就有什么样的制度，有什么样的制度就有什么样的技术，有什么样的技术就会生产出与技术与之相对应的产品，制度是物化了的理念；理念超前，制度就超前，制度超前，技术就先进，先进的技术，就能生产出高质量的、先进的产品。企业家首先是思想家，故有“小企业做事，大企业做人”之说。因此，一个企业竞争力的大小、最终能否在社会上生存，最终靠的是企业的理念。
从表面上看，企业职工在生产过程中，都是在生产同样的产品，但从更深层次上分析，表面上同样的产品又有所不同，一个职工在生产过程中，他会把自己的技术、情感、责任等带有鲜明个性化的东西融入到产品中，从这一点上讲，产品就等于人品，产品是人品的物化，也是思想变物质的过程。因此，无形高于有形、无形统治有形。
短缺经济时代，企业的竞争力来自于企业的有形因素，取决于企业各种有形因素的集合。因为，在这个时期，企业只要有产品就能卖出去，就能够赚钱。而在过剩经济时代，在卖方市场中，企业的竞争力主要取决于企业的无形因素，取决于企业思想、理念、创意等各种无形因素的集合。小思想赚小钱，大思想赚大钱；战争年代，是枪杆子里面出政权，经济建设年代，是思想之中效益。
成功人士必需具备的七个习惯：
（1）主动。原文是proactive，可直译为“主动”，在这里，我们给它一个全新的解释：操之在我。所谓操之在我，其实就是“把握命运”的意思。从依赖阶段过渡到独立阶段，每个人都要为自己的人生负责。
（2）以始为终。从一开始就制订目标并使行动贴近目标。客户满意是职业人的使命，要达成客户满意，首先要了解客户的期望值，据此确立目标和行动方案。行动之前要制订计划。在计划实施过程中，还要评估这个计划能够实现多大的客户满意。以始为终的习惯：了解客户的期望值——确立目标方案结果使客户满意——行动贴近目标
（3）要事为先。在制订计划之前，首先要认识清楚：最重要的事情是什么。这是成功人士最基本的素质。重要的事情具有非常的意义，要把它们放在第一的位置上。由“二零八零原则”知道，20%的最重要的事情，产生的80%的总效益。
（4）人际关系成功。对于职业经理人来说，成功的人际关系意味着与客户产生共鸣。要获得客户满意，必须做到：从客户的角度考虑事情
（5）利人利己。所谓利人利己，就是一种双赢战略，它的宗旨是共同利益的最大化。双赢共同利益最大
（6）集思广益。集思广益，在这里指学别人所长，补自己所短。提倡“不断学习”的理念，其内涵在于不断地超越自己。集思广益不断学习不断超越自己
（7）均衡发展。职业人所追求的是全面发展，而全面发展的前提就是均衡发展。真正的成功人士就要实现家庭和事业的双丰收。
成功必备的七个习惯：主动——操之在我以始为终——从一开始就制订客户满意的目标要事为先——分清轻重成功的人际关系——从客户的角度考虑利人利已——双赢战略，获得最大的共同利益集思广益——不断学习，不断超越自己均衡发展——家庭事业双丰收
“３Ａ”这种营销模式
“这三个Ａ，分别指三个品牌，一个强有力的产品品牌、一个强大的企业品牌和一个强势的系列产品品牌。”。
按照陶的想法，这是一种可以复制使用，并可在复制中滚雪球般迅速建立企业品牌的营销模式。
以抗感家族为例，第一个Ａ是白加黑，第二个Ａ是东盛，第三个Ａ是东盛的抗感系列产品。在播放“白加黑”产品广告时，采用背书式的手段，让受众将白加黑与东盛联系在一起，通过这种方式建立东盛自身的企业品牌，而后，用“东盛”带动旗下整个族群产品的发展，进而树立起“抗感家族”的品牌形象。
抗感药品后，矿物质维生素系列将紧随其后，以“盖天力”带动东盛的企业品牌，再用“东盛牌”带动其他非名牌维生素产品的销售。
接下来是眼科药产品。通过打造瑞珠滴眼液，支撑东盛的眼药品牌，然后带出眼科系列产品。
再接下来？
“不，不必延续那么长的时间，当这一模式运用到第四次时，‘东盛’这一企业品牌已经会在市场上占有一席之地，到时我们可能会采用单品牌战略，像同仁堂一样成为消费者心目中优质药品的代言。也可能会灵活地采用多品牌战略，逐一打响我们的产品，树立一批市场上的名牌。”陶朝晖眼神清亮，话语掷地有声。
“注意目标患者的多样性和分散性”是东盛在组组织专家对“３Ａ营销模式”进行讨论时，专家们提出需要注意的一个问题。鉴于此，东盛的“抗感家族”并不是将旗下所有的抗感药品收罗其中，而是精选了20余种产品，这些产品分别针对感冒的不同阶段，并结合了消费者的用药习惯、收入状况等因素来确定价格，有效地避免了相同产品的竞争。
企业的并购绝不仅止于资产的扩张，财务报表的合并。如何利用已有的或是并购来的强势品牌产品的优势资源，带动弱势品牌一起成长，这是很多企业购并之后的核心问题。
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