餐饮风云第五集：跨界图强
央视国际 2008年03月07日
字幕：从1991年开始,中国餐饮业进入了一个持续十多年的快速发展期,这奠定了今日餐饮业的发展格局。
任何一个餐饮企业都不会放弃扩张的欲望和成长的梦想,这种几乎是与生俱来的激情推动着它们跨区越界,征战四方,最后成为强者.
餐饮企业跨界图强中,有两种元素成为主导力量,这就是品牌推广和连锁经营.
回望来路,中国的餐饮企业是如何堆积起了品牌的力量?
面对庞杂的市场,餐饮企业又是如何实现连锁经营的呢?
在中国,北京是一个具有多重象征意义的城市.2007年,众多的餐饮经营者把目光投向了北京,打算在这个地方留下自己象征性的一笔.在餐饮业,到北京去正成为一股业界暗流.
重庆陶然居 董事长 严琦：“明年我第一站就想做北京,因为占领了北京的话就占领了全国。”
成都三只耳 董事长聂志远: “如果说不到北京来,你就属于地方性的品牌,只有到了首都,才能成为全国性的品牌。”
对很多想创建品牌的企业来说,北京既是镀金之所,也是赶考之地,其中的成败得失对于品牌的成长至关重要.那么,它们准备好了吗?
在重庆,严琦用短短12年的时间成就了一个传奇.12年前,严琦创立的陶然居只是一个仅摆放五张桌子的小餐馆.而如今,陶然居在全国有了73家连锁店,年销售额11.6亿元,位居中国餐饮十强之列.
可在盛名之下,在2006年,陶然居的掌门人严琦却在北京的市场上发现了一个大问题,这直接导致了日后陶然居的品牌变局.
重庆陶然居 董事长 严琦：“在陶然居那个领域里面,我们也想做高端的,但是我们一旦跟人家推燕鲍翅的时候,就感觉陶然居你们是做重庆菜的,做你们的辣子田螺的我们吃,燕鲍翅我们就不会到你们那里去吃。”
陶然居在北京有两家分店.严琦看好北京的高端市场,可是在陶然居这个定位中端的市场上力推高端菜品,严琦屡屡碰壁.这个局面最终让她转换了品牌经营的理念.
重庆陶然居 董事长 严琦：“我就干脆就分了一个品牌出去,就今年,叫重庆会馆。”
2007年,在重庆的餐饮市场上,一个叫重庆会馆的餐馆一亮相就得到了市场的关注.一些知情的行内人知道,重庆会馆的老板就是陶然居的掌门人严琦.
在重庆会馆,消费者对高端的认知首先是从菜谱开始的.
这就是重庆会馆的菜谱，长60厘米，宽45厘米，重13斤.用严琦的话说,这可能全国最大的菜谱.
重庆陶然居 董事长 严琦：“借鉴了婚纱照的摄影,把菜谱放在婚纱照的感觉里,顾客感觉非常的良好,一拿到这个菜谱沉甸甸的,有一种比较踏实的感觉。”
厚重的菜谱带给消费者的往往是震撼,而在类似的细节上,重庆会馆刻意营造着尊贵,这里最贵的餐盘要上千元一个.
大投资树立了大品牌餐饮企业的形象,重庆会馆的良好开局验证了陶然居品牌变局的正确之路.现在,严琦还在运作的品牌还有新农村生态园和陶然古镇,她如今的梦想是在近两年把这些品牌推向全国.
重庆陶然居 董事长 严琦：我们想把这个品牌,要做成一个能在全国开连锁店的品牌,我们想第一站这个品牌最适合就是做北京。”
北京，绵延了800多年历史的皇城古都。就在众多的餐饮经营者为进京而摩拳擦掌的时候,一个普通的北京市民已经行动了.这个人叫黄耕,在2003年，黄耕许下了一桩心愿，他要把挂着自己招牌的餐馆开遍这座日益扩张的城池。
当黄耕打算行动的时候，他没有一家店，可是他对自己信心十足，他发现要把挂着自己招牌的餐馆开遍京城，只需要先做好一件事。
北京三汁焖锅 董事长 黄耕：“我来做一套程序,各个店都可以按照这个程序去做,真正的厨师就我一个。”
按照黄耕的想法,他要的是不需要厨师的餐馆，说得更精确一些就是不需要厨师做菜的餐馆。
北京三汁焖锅 董事长 黄耕：“我们所有的菜品制作是由服务员来完成的,而不是由厨师来完成的,厨师的任务只是去做切配,你只要会动
秉承这一思路,黄耕研制出了三汁焖锅,这种食品不需要以厨师为主、只需服务员就能完成。
这就是三汁焖锅，它以牛油混合植物油为锅底，以胡萝卜、地瓜为辅料，再加上鲶鱼、鸡翅、海鲜等主料同时加热焖制，当锅热到一定程度后，在刷上调味汁继续焖制。调味汁由酱汁、番茄汁、海鲜汁三种汁液混合而成，这也是三汁焖锅名字的由来。
北京三汁焖锅 董事长 黄耕：“用原材料本身的水分给它蒸熟了,然后浇完汁以后因为它在焖的过程当中呢已经把这个食物本身的水分吸收出来了,蒸发掉了,这样把汁加进去以后它能迅速吸收它的口味。”
2004年5月，三汁焖锅被黄耕推向了市场，得到了很多食客的好奇和喜爱，而此时的黄耕却静静地躲在餐厅后，他知道自己的故事才刚刚开始，他所要做的就是等待一批能看破三汁焖锅玄机的人。
那么这些人在哪里，三汁焖锅的玄机又是什么呢？
2004年12月，北京人刘雅亮和朋友在黄耕的三汁焖锅店里吃饭，吃着吃着，刘雅亮注意到了一些前所未见的细节。
刘雅亮：“它跟其他的饭馆不一样,主要它没有厨师,没有油烟,不用炒菜的厨房。”
看着三汁焖锅，刘雅亮的第一直觉就是“简单”。以前刘雅亮就想开餐馆，可他是个外行，想操练却心中没底。看到三汁焖锅后，他觉得自己的机会来了。
记者：“你学了多长时间学会的？”
简单的三汁焖锅吸引了刘雅亮加盟，而这种简单也正是黄耕设下的玄机。三汁焖锅的简单易复制吸引了众多的加盟者，最快的时候三汁焖锅3天就开一家加盟店，3年的时间三汁焖锅在北京的加盟店达到150多家，黄耕终于实现了把挂着自己招牌的餐馆开遍京城的梦想。
北京三汁焖锅 董事长 黄耕：“我2004年开的车是一个帕萨特,2005年我开了一个丰田霸道,那么2006年我换了一辆奔驰。”
黄耕一骑绝尘的背后是中国餐饮连锁企业跑马圈地搅起的硝烟。
在重庆，苏兴蓉从1999年开始经营自己的“苏大姐火锅”品牌，如今苏大姐在全国已经有了300多家加盟店。
重庆苏大姐 董事长 苏兴蓉：“我们现在等着我们签的起码有一两百家,我们的加盟店都叫我把苏大姐叫‘加盟之母’ 。”
在成都，以做中餐起家的巴国布衣也把目光投向了火锅连锁。他们开创了火锅品牌“川江号子”。
广州绿茵阁 董事长 林欣：“我们现在50个连锁店,这个牛扒一个星期我们就销10吨八吨的。”
黄振龙凉茶 黄富强：“店铺增长 每年我们最少都有200到250间。”
味千老总：“2007年，我们开店的数量一定会达到一年20家以上。”
外婆家 吴国平：“现在我在地图上面画圈,哪个地方没有的,我觉得都能够做上去。”
面对中国的版图，每个品牌餐饮业的经营者都张扬着王者之气，成就霸业的王道如出一辙，都是竖品牌，做连锁。到2006年，中国餐饮百强企业无一例外的都在连锁经营。
与此对应的是，百强之外的企业主也都按捺不住扩张的梦想。
在餐饮连锁企业挥马扬鞭的征途中，一种现象非常突出。在我国，餐饮连锁经营主要有直营和特许加盟两种形式，但是目前，中国餐饮连锁企业大都以特许加盟为主。
在中国连锁经营协会,副秘书长裴亮讲解了两者的区别。
中国连锁经营协会 副秘书长 裴亮：“差别主要是在后台,直营店是总部自己投资,总部说了算。加盟呢,这个店的所有权是加盟者的,交
总部一笔钱获得这个品牌的使用权,同时总部给它一些经营管理方面的指导,经营挣的钱主体上要做为业主自己留下来。”
黄耕的三汁焖锅主要做特许加盟，他现在有300多家店，年营业额达到5亿元，可那些经营收入并不属于他，黄耕收取的只是300多家店的加盟费，而加盟费和300多家店的利润
相比只是很小的一部分，可是黄耕却坚定的不多做直营店而是更看重加盟店。
北京三汁焖锅 董事长 黄耕：“为什么要去很快的就去做加盟,我是基于想把品牌能迅速的在短时间内去给它推广开来,因为中餐这一块,
怎么说呢,仿冒的跟进的速度非常快,如果你要是说在短期内你不做一个市场占领的话,你可能当你这个牌子还没叫响的时候就已经让仿冒者超过了。”
每一个企业都有创立品牌的梦想，连锁的规模在一定程度上衡量着一个品牌影响力的大小。加盟是用最初营利的缺失换来企业扩张、品牌增值的速度.
而当一些品牌通过特许加盟连锁逐渐立足市场后，他们也开始考虑重新夺回当初曾经放弃的市场，更多的增加直营的份额。
林欣：“好,我们笑一笑，都笑一笑,一，二，三，肚子里有没有肯德基啊?”
顾客：“没有.”
林欣：“有没有绿茵阁的牛扒啊?”
顾客：“有。”
在广州西餐界，绿茵阁就是一个标尺。
这个站在孩子中间的女人就是林欣。
18年前，林欣把家里唯一的一台冰箱搬了出来，自己做收银员，开起了绿茵阁西餐厅。18年后，仅在广州一个城市，绿茵阁就占了西餐市场一半以上的份额。到2006年，包括20多个加盟店在内，绿茵阁在国内的14个省市共有50多家连锁店，一个植根于中国本土的西餐品牌开始崛起。
广州绿茵阁 董事长 林欣：“我们希望能够五年做到100家,希望基本上主要的城市都有绿茵阁。”
一间绿茵阁投资要几百万，五年内做到100家，那就是几亿元的资金，而且这个扩张的过程林欣希望全部由自己直营来实现。这时，这个年收入上千万的女老板遇到了一个非常尴尬的问题，缺钱。
广州绿茵阁 董事长 林欣：“我们有一个五年的目标,希望能够是现在的20倍吧,如果是靠我们的利润来发展的话,这种增值是不可能有这样的速度的。”
如此巨额的资金从一开始就注定了只能从资本市场上去获得。
2003年，林欣任命张总为绿茵阁的谈判代表，去寻找能与绿茵阁合作的战略投资伙伴。这时绿茵阁才发现要想博得资本市场的青睐要有很长的一段路要走。
广州绿茵阁 总经理 张智强：“一谈也就没有了下文了,那为什么呢?这投资者所有的投资者都非常的精明.他不是投资你的过去,他更想的是你的将来,他如果看到你将来的发展速度不够快的话,他可能就是说做朋友比做投资者要更好。”
第一次寻找投资者的行动以失败告终。这让绿茵阁的管理层意识到，要得到资本市场的青睐，就要让他们看到绿茵阁能够迅速扩张和复
广州绿茵阁 总经理 张智强：“标准化就是尽最大的能力,减低对部分技能人员的依赖,这是一个很重要的一点，做餐饮你要发展,你必须要减轻对厨师的依赖,要把厨师这个工作不是个体厨师,整体厨师们的力量,要把这种力量简约成一种标准化。”
从2004年开始，绿茵阁停止寻找风险投资者，开始从菜品、服务、人员培训、管理体系等方面入手，提高企业的标准化程度。这场无声的变革迅速席卷了绿茵阁，也引起了很多人的关注。
2007年4月，一个特殊的顾客走进绿茵阁，这个人是德国世界银行的职业投资人。
德国世界银行：“我们看一个企业可以说是三个p,就是它行业里的前景以及在这个行业里面它所处得位置,第三我们看的就是盈利能力,从资本市场的角度你自己一定要养好身体,你才能出门见人。”
在投资人眼里，绿茵阁已经养好了身体，可以拿出来见人了。面对林欣，投资人把200家风险投资公司的名单拿了出来，让林欣自己来挑选意向合作伙伴。
2007年8月，在绿茵阁１８周年生日庆典的时候，两家著名的风险投资公司最终决定注资绿茵阁。
近两年，引进机构合作者或上市已经成为餐饮连锁企业做大的一个潮流。
2007年3月27日，主营拉面的味千（中国）控股有限公司在香港上市，成为国内第一家上市的餐饮连锁企业。2007年上半年，从江苏起家的丽华快餐也引进了3000万美元的风险投资。
当各种资金涌进餐饮连锁业，餐饮业的经营者越来越觉得紧迫，资金已不是障碍，市场也不是问题，如今最大的障碍来自于自身。在这场品牌连锁扩张的进程中，他们将从何处做起来超越自我呢？
在杭州，外婆家就如同她亲切的名字一样，温暖地分布在杭州的主要街区里。而在北京、南京等城市，外婆家也不再让人陌生。
外婆家 王晓霏：“我们外婆家一开始有一句口号,就是不用回家忙烧饭,外婆帮你烧饭菜,我们解决就是一个老百姓的基本的衣食住行,就是吃。”
面向老百姓的外婆家却在2004年难住了创始人王晓霏。经过10多年的发展，外婆家还只是固守杭州一隅。
2004年，王晓霏动员丈夫吴国平从国企辞职，介入外婆家的管理。吴国平并没有做过餐饮，可在工厂的经历却让他找到了外婆家快速扩张的一个途径。
吴国平：“其实我的思维习惯,都是工厂里这套东西,比如说现在我有16个店,我就把这16个店当成16个车间在管,我的门店经理就是车间主任,每个店就是一条流水线。”
感慨万千后,吴国平决定用熟悉的工厂来管理餐馆。他把每个门店当作一个车间，所有门店都用一本固定的菜谱，菜谱里的菜一推出就保持一年，所有菜品从冷菜到热菜全部编号，按号码点菜。
王晓霏：“比如说冷菜我就用A带头,我编号就是1到60，60个冷菜,客人一进来就看见了,我要选哪一个,我主张菜单越少变越好,只要把它做精,这也是工厂里面做的一套,我们的菜单一年订掉了,我们有的供货就是全年都定掉了。”
靠着标准化的提高，吴国平3年内复制了16个店面，2007年下半年，外婆家还将再开 6个店。
外婆家靠着标准化走上了快速扩张之路,而在北京,麻辣诱惑却靠着提高效率打开了扩张的缺口.
如何提高中餐的效率呢？麻辣诱惑的董事长韩东设定了单锅效率。
麻辣诱惑 董事长 韩东：“单锅效率就是厨师炒一锅菜的平均售价多少钱。”
记者：“你们定的多少？”
麻辣诱惑 董事长 韩东：“我们定的今年是90元,不低于90元一锅。”
这是麻辣诱惑里点击率很高的菜--蟹黄豆腐。这道菜每份22元，根据单锅效率不低于90元的要求，蟹黄豆腐至少要凑够四份才能做一
麻辣诱惑 董事长 韩东：“平均下来基本上就是90元,这样他的工作量不是很大,他的工作质量就容易受到保障,如果每次都是单锅很低,价值比如25元 30元,他每天都要炒的工作量,
同样的销售额他会翻三倍,这个厨师会累死的,他怎么保证他的产品质量,保证不了,很难的。”
在麻辣诱惑，单锅效率低于90元的菜已经被砍掉。效率的提升增进了利润的提高，这让麻辣诱惑有了更好的资金支持。三年时间，麻辣诱惑开出了9家店，麻辣诱惑在效率与扩张之间寻求着平衡。
中餐讲究百菜百味，面对连锁的扩张，中餐不得不寻求能适合自身的复制连锁之路，这是一个具有很强挑战性的连锁进程。
中国连锁经营协会 副秘书长 裴亮：“大家可以有一个大胆的预测,那么在中国可能五年或者十年之后,我们也会是天天在连锁店来消费。”
20年前，洋品牌的进入启蒙了中国的餐饮连锁，20年间，洋品牌的扩张提升了中国餐饮对品牌的渴求，历经20年之后，中国餐饮连锁业在品牌的路上渐行渐远。
品牌的力量推动了连锁的进程,而连锁的发展托起了品牌的形象.
品牌和连锁就像一枚硬币的两面,它们共同推动着餐饮业一路向前.
联系客服
