一、名词
1、管理：指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动，是他人同自己一起实现既定目标的活动过程。
2、系统：指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。
3、霍桑试验：1924－1932年，美国国家研究委员会和西方电气公司合作进行了一项研究。由于研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。
4、战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。
5、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
6、计划工作：指制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法。
7、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动过程。
8、人员配备：指对管理者进行恰当而有效地选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
9、领导工作：指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织的既定目标而努力。
10、控制工作：指管理者根据事先确定的标准、或根据组织内外环境的变化和组织的发展需要重新拟定的标准，对下属的工作成效进行测量、评价和采取相应纠正措施的过程。
11、目标管理：指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的标准。
12、预测：指对未来环境所做出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算今后，以已知预计未知。是联系过去和未来的桥梁。
13、决策：为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。换言之，决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定。
14、期望值方法：是为了减少决策结果的不可靠性所采用的一种方法。即决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其得失数值，以其可能实现的概率加权，求得两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出的决定。Eg:决策树，直观易懂
15、决策树：指明了未来决策点和可能发生的偶然事件，还常常用记号表明各种不肯定性事件发生的概率。
16、部门：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。
17、隧道视野：由于各职能部门专业化，使职能部门得专业人员去了本部门外，其余什么都不顾，就如同过隧道一样，去了本身领域外，其他什么都看不见。
18、职权：是经由一定的正式程序赋予某一只为的一种权利。
同职权共存的是职责，职责是某项职位应该完成的某项任务的责任。
19、授权：指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。授权者对被授权者有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
20、集权：权力集中到较高的管理层次。分权：权力分散到整个组织中。
21、活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有着高度的责任感。
22、组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行变革和适应的过程。
23、六西格玛管理：实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。六西格玛管理活动最早起源于美国摩托罗拉公司。
衡量质量的通用指标——百万机会缺陷数（DPMO）,它是一个比率，值越小，其相对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。西格玛值可以用于度量质量水平。六西格玛的质量水平对应着DPMO为3.4这一目标。
24、业务过程再造（BPR）：又称企业再造，为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。
25、彼得原理：如果一个管理者在其职位上有成就，那么正是这种成就导致他提升到更高的职位，直到这人终于“被提升过头”。
26、人才生命周期：一个人才在组织内的生命周期分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰落阶段。管理者的培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施。
27、职务轮换：是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。横向的培训。
28、提升：指从较低层次提拔到较高层次。垂直的培训。
29、在“副职”上培训：“副职”可以是组织原来一直就有的、永久的职务，也可以使原来没有的、特为培训而设置的临时性职务，一般包括“助理”、“秘书”、“帮办”。
在“副职”上接受培训的管理者有的仅限于观察上级主管如何行事，有的则被授予一定的权限。
30、移情作用：是美学和心理学的概念。一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。就是将自己置于别人的地位、模拟他人的感情、意见与价值观的能力。（将心比心）
31、客观性：管理者力求不带感情的去观察和寻查事件（事情）的起因。（与移情作用尽可能的予以平衡）
32、团队：指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。
33、沟通：就是信息交流，指将某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。
34、非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。
35、激励：指管理者通过设置需要，促进、诱导下级形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。
36、预算：是用数字编制未来某一时期的计划，也就是用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。
37、管理审核：是一个工作过程，它以管理学基本原理为评价准则，系统地考查、分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之客服存在的缺点或问题。
38、管理信息系统（MIS）：就是服务于管理领域的信息系统。它是一种由管理者计划和设计的，用来为他们提供所需要专门信息，以有效地履行管理职能的信息系统。
二、简答
1、管理的基本特征
4) 管理是一种文化现象和社会现象。自从有了人类社会，就存在管理的实践活动，并在此基础上形成各种管理思想，因此管理是一种社会现象或文化现象。
5) 管理的主体是管理者。
6) 管理的任务、职能、层次。任务是设计和维持一种环境，是在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。职能是计划、组织、人员配备、领导、控制。层次分成上、中、下三个管理层次。
7) 管理的核心是处理好人际关系。
2、战略管理的特点
5) 系统性。战略管理是以组织的总体发展为目标来进行的，它指导组织的总体行动，诛求组织的总体效果。
6) 长远预见性。战略管理着眼于组织的长期健康稳定发展，因此要求管理者对未来生存环境和自身状况有足够的预见性。
7) 对外抗争性。战略管理是直接与竞争对手和各种竞争压力相联系。它的起点就是考虑如何对付外部的竞争和压力。
8) 灵活应变性。环境在变，竞争对手在变，企业本身也在变，战略管理是一个不断进行的应变过程。
3、全面质量管理的特点
1) 以顾客为关注焦点。关注顾客或以顾客为中心是全面质量管理的一个最基本的概念。组织只有为顾客提供产品和服2) 务才能生存。
3) 领导作用。就是要在组织中形成一种“上下同4) 欲”的状态，5) 创造一个让员工为实现组织目标6) 充分发挥作用的积极的内部环境。
7) 全员参与。组织是人的集合，8) 企业要实现组织的转变，9) 没有人员的转变是不10) 可想象的。
11) 过程方法。企业就是一系列过程的组合，12) 顾客只是根据这些过程的输出来认识某一个公司。
13) 管理的系统方法。全面质量管理的基本思路就是通过建立、实施和改进质量管理体系的方式来实现质量的改进、成本的降低和生产率的提高。
14) 持续改进。改进已经成为当今企业界的一种生活方式。
15) 基于事实的决策。管理者的正确决策建立在把握事实的基础上。
16) 与供方互利的关系。只有与供应商成为伙伴，17) 与其合作和信任，18) 才能互利共赢。
4、卓越绩效模式的11条核心价值观
1) 领导作用
2) 以顾客为导向
3) 有组织的和个人的学习
4) 尊重员工和合作伙伴关系
5) 灵敏性
6) 关注未来
7) 管理创新
8) 基于事实的管理
9) 公共责任与公民义务
10) 重在结果和创造价值
11) 系统的观点
5、管理道德的含义和影响管理道德的因素
含义：道德是指规定行为是非的惯例或原则。组织活动本身及其结果往往对社会造成很大的影响。尤其是近十年来，一些国际性的大公司发生的一些丑闻，给社会和公众带来许多负面影响，这促使人们关注组织的管理者如何做出决策和采取行动，以及其背后所依据的准则，即管理道德问题。
影响管理道德的因素如下：
1) 管理者所处的道德阶段
2) 管理者的个人特征。个人早年形成的、判断是非的基本信条。
3) 组织结构，有助于形成管理者的道德行为
4) 组织文化的内容和力量
5) 所面对道德的问题的大小、严重程度
6、计划工作的5W1H
3) 做什么（WHAT）：要明确组织的使命、战略、目标以及行动计划的具体任务和要求，明确一个时期的中心任务和工作重点。
4) 为什么做（WHY）：要论证组织的使命、战略、目标以及行动计划的可能性和可行性，提供制定的依据。
5) 何时做（WHEN）：规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效地控制和对能力及资源进行平衡。
6) 何地做(WHERE)：规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和限制，一遍合理安排计划实施的空间组织和布局。
7) 何人做(WHO)：规定由哪个部门、哪个人负责。
8) 怎么做(HOW)：制定实现计划的措施以及相应的政策和规则，对资源进行合理分配和集中使用，对人力、生产能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡。
7、计划工作的基本特征
2) 目的性。组织是通过静心安排的合作去实现目标而得以生存和发展的。
3) 主导性。管理者其它四项工作的目的在于促使计划的实现，故计划工作在最前进行
4) 普遍性。计划工作是各级管理者的基本职能，具有普遍性。
5) 经济性。计划工作要讲究效率。
8、计划工作的意义
5) 弥补不肯定性和变化带来的问题。计划是面向未来的，而未来又是不肯定的。计划工作的重要性就在于如何适应未来的不肯定性。
6) 有利于管理人员把注意力集中于目标。每个计划机器派生计划，目的都是促使一个部门或组织的目标得以实现。
7) 有利于更经济地进行管理。由于强调了经营的效率和一贯性，所以计划工作使组织经营活动的费用降至最低限度。
8) 有利于控制。计划和控制是一个事物的两个方面，有效地控制就是面对未来。
总之，计划工作时一个指导性、科学性、预见性很强的管理活动，但同时又是一项复杂而又困难的工作。
9、目标的作用
4) 为管理工作指明方向。管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程。
5) 激励作用。目标是一种激励组织成员的力量源泉。
6) 凝聚作用。组织是一个社会协作系统，它必须对其成员有一种凝聚力。
10、波特提出的三种竞争战略
3) 总成本领先战略。主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。要求坚决建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力降低成本，尽量压缩各项管理费用。贯穿于整个战略之中的是单位产品成本低于竞争对手。Eg:麦当劳
4) 差异化战略。使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高的边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。但不能忽略成本。Eg:树立品牌形象、设计产品技术特点、性能特点和在客服上别具一格。
5) 集中化战略。主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提：企业业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。Eg:指甲钳厂，在市场上占70％份额。
11、预测的作用
3) 帮助认识和控制未来的不肯定性，使对未来的无知降到最低程度。
4) 使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致。
5) 实现了解计划实施后可能产生的结果。
12、预测的方法
1) 外推法。利用过去的资料来预测未来状态的方法。
2) 因果法。研究变量之间因果关系的一种定量方法。即找到变量之间的因果关系，据此预测未来。Eg:回归分析预测法
3) 直观法。Eg:德尔菲法（专家预测法）
13、决策的地位和作用
1) 决策是管理的基础
2) 决策是各级、各类管理者的首要工作
14、正确决策的特征和决策有效性的标准
＃特征：
9) 有明确而具体的决策目标。决策就是选择方案，如果决策的目标是模糊的，就无法以目标为标准评价方案，更无从选择方案。
10) 以了解和掌握信息为基础。通过组织外部环境和组织内部条件的调查分析，根据实际需要与可能选择切实可行的方案。
11) 有两个以上的备选方案。必须要有可供选择的方案，否则决策可能就是错误的
12) 对控制的方案进行综合分析和评估。对每个可行方案进行可行性研究，通过分析，确定出每个方案的经济效果和所能带来的潜在问题，以便比较各个可行方案的优劣。
13) 追求的是最可能的优化效应。在若干备选方案中选择一个合理的方案。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。
＃标准：
4) 最优决策又称理性决策——创始人泰罗。所谓“最优”，是有条件的，有限的、极为严格的条件下提出的。取得最优解满足条件：问题清楚明确；目标单一明确（利润最大化）；所有方案已知；偏好清楚、一致、稳定；没有成本时间约束。
5) 满意决策又称有限理性决策——西蒙。以满意标准衡量决策有效性。
6) 合理标准——孔茨。强调决策过程各个阶段的工作质量最终决定了决策的正确性和有效性，而不仅仅在于进行方案抉择时采用“最优”还是“满意”的标准。
15、决策的方法
1) 主观决策法
2) 计量决策方法。亦称决策的“硬技术”，在建立在数学工具基础上的决策方法，核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型。然后根据决策条件，通过计算求得答案。包括：边际分析法、期望值方法
16、职权的类型
3) 直线职权：某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。
每一管理层的管理者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权大小、范围不同而已。如厂长对车间主任，车间主任对班组长都拥有直线职权。这种从上层到下层的权利线被称为指挥链或指挥系统或层次链。是信息通道。
5) 参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
参谋的形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，是直线人员的咨询人员，协助直线人员执行职责。后者通常为一个独立的机构或部门，即“智囊团”或“顾问班子”，协助直线主管进行工作。
7) 职能职权：某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权力，大部分是由 业务或参谋部门的负责人来行使得。
管理者为改善管理的效率，将一部分职权授予参谋人员或另外一个部门的管理者，这些部门都是由一些管理专家组成。
17、怎样处理三种职权关系
1) 注意发挥参谋职权的作用。
从直线与参谋的关系看，参谋是为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作的。应注意两点：a参谋应独立提出建议，参谋是某一方面的专家，应该让他们根据客观情况提建议，不应该左右他们的建议。B直线主管部位参谋左右，参谋应多谋，直线应善断。直线主管应广泛听取参谋的意见，但直线主管仍是决策者。
2) 适当限制职能职权。
职能职权是为了有效地实施管理，但会导致多头领导，要权衡好“得”与“失”。限制职能职权的使用，一要限制职能职权的使用范围。解决“如何做”、“何时做”的问题。如果扩大到“在哪做”、“谁来做”、“做什么”等问题时，就会取消直线主管的工作。二要限制级别。职能职权不应越过上级下属的第一级，职能职权应当在组织中关系最接近的那一级。
18、管理者有效授权的要求
4) 要有善于接收不同意见的态度。要能够听得进他人的意见，而且能够欣赏和接受下属所作出的不同于自己的决策。
5) 要有放手的态度。如果管理者能够集中精力于那些有利于实现组织目标的工作，同时将其它工作委派给下属去做，即使这些工作或许他比下属做的更好，但这是他对组织整体的贡献将会是最大的。
6) 要允许别人犯错误。犯错误难免，应当把下属的错误看作是一种投资——人才投资。通过对组织目标和方针政策的解释和说明，耐心指导和循循善诱，有助于下属避免那些特别严重的或重复性的错误。
7) 要善于信任下级。授权本身就意味着对他人的信任。
8) 要善于适度控制。管理者的责任不会随着授权而消失，必须确保所授出的职权确实是在为实现组织目标而使用。必须对下属的工作绩效心中有数。
19、委员会管理的利弊
委员会管理：组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，就是把权力分散到一个集体中去。
优点：集思广益
协调。委员会可以协调各部门的活动
防止职权过于集中。减少独揽大权或以权谋私的弊端
下级参与管理。跳动下级人员积极性
加强沟通
代表集团利益
有利于管理者成长
缺点：耗费时间和成本高
妥协与犹豫不决
职权分离。职权在组织中分散
一个人或少数人占支配地位。主席
20、实现六西格玛目标的“六步法”
2) 确定你所提供的产品或服务是什么
3) 明确你的顾客是谁，他们的需要是什么
4) 为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么
5) 明确你的过程
6) 纠正过程中的错误、杜绝无用功
7) 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行
21、明确职务的方法
1) 比较法
2) 职务系数法
3) 时距判定法：是英国管理学家贾克斯提出。任何一个职务的价值都可以用该职务的斟酌决定问题的时间的多少来衡量。就是在知道下属是否准确的做出判断之前所必需消耗的最长时间。判定时距越长，该职务所要付出的时间也越多。
22、管理能力
2) 管理能力就是指完成管理活动的本领。
3) 我们在以是否具有管理能力这一标准来选拔管理者时，就必须从管理者在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。
4) 认识问题的能力，要看他是否对组织中各项要求及其相互关系以及组织与外界关系有一个正确认识，是否对已经出现或即将出现的各种机箱有高度敏感，并具有明察秋毫的洞察力。
5) 分析问题的能力，目的是找出问题的根本所在，对症下药。
6) 解决问题的能力，看管理者在决策时是否果断，是否有效。有无实施决策的能力。
7) 还要看他在整个管理过程中的综合处理问题的能力。主要体现在怎样处理组织与外部环境关系和组织的发展问题上。考虑外部环境中的政治、经济、文化、技术等因素对组织中各要素的影响。在处理组织的发展问题时，管理者必须有一个开放性的观念，着眼于未来。
23、选聘应注意的问题
1) 选聘的条件要适当
2) 主持选聘的人员应具有较高的素质和能力，并且觉有伯乐式的慧眼
3) 注意候选人的潜在能力
4) 争取对待文凭与水平的关系
5) 敢于启用年轻人
24、沟通的类型
5) 按照沟通的渠道或途径不同分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通指在组织系统中，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。非正式沟通：指通过正式组织途径以外的信息流通方式。
6) 正式沟通的优点：沟通效果好，比较雅俗，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点:层层传递，沟通速度很慢，存在信息失真或扭曲的可能。
7) 正式沟通的方式有下向、上向、横向、外向。
8) 正式沟通的具体共同形态：链式、环式、Y式、轮式、全通道式
25、一般控制与控制工作的比较
＃相同点：两者的基本活动过程是相同的。
1) 同是一个信息反馈过程。
2) 控制工作有两个前提条件
3) 控制包含三个基本步骤，即拟定标准、衡量成效、纠正偏差。
＃不同点：
3) 一般控制实质是一个简单的信息反馈，控制工作要复杂的多。
4) 一般控制中的反馈“信息”，是一个简单的“信息”，管理控制工作中的“信息”包含种类繁多，数量巨大。
3） 一般控制的目的是设法使系统运行产生的偏差不超出允许范围，维持系统活动在某一平衡点上。控制工作的目的不仅要按照原定计划，维持组织正常进行，实现既定目标；还要力求使组织有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。
26、领导行为理论（4个）
1) 领导连续流——美国坦南鲍姆和施米特表述
2) 利克特的四种管理模式——美国利克特提倡职工参与管理，3) 对人采取激励方法。
四种管理方法：
管理方法I为“利用的——命令的”：管理者发布指示，决策中没有下属参与；只要用恐吓和处分，偶尔用奖赏激励人们；由上而下的传达信息，决策权局限于最高层。
管理方法II为“温和——命令式的”：用奖赏兼带有某些恐吓及处罚激励下属；允许一些自下而上的传递信息，向下属征求一些意见和想法，把某些决策权授予下属；但加以严格的政策控制。
管理方法III为“商议式的”：管理者在做决策时征求、接受和采用下属的建议；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让职工参与管理的办法来激励下属；下情上达、上情下达；由上级主管部门制定主要的政策和适用于一般情况的决定，让较低一级的主管部门去做具体的决定，采用其他的一些方式商量办事。
管理方法IV为“集体参与式”：管理者向下属提出挑战性目标，对他们表示有信心；让群众参与制定目标与评价目标取得的进展，并给予物质奖赏；上下级信息沟通，同级人员之间信息通畅，鼓励各级组织做出决定，将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
4) 四分图理论。四种：高度体谅低度体制、高度体谅高度体制、低度体谅低度体制、高低度体谅高度体制
5) 管理方格图——布莱克和穆登，6) 表示管理者对生产关心程度和对人的关心程度。
方格图上四种基本极端类型方式：
1.1型管理（贫乏型管理）——“信使”，传达信息
9.9型管理（战斗集体型管理）——真正的“集体主管者”
1.9型管理（乡村俱乐部型的管理）——关心人
9.1型管理（独裁的、重任务型的管理）——关心高效率的经营
5.5型管理（中游型）——仁慈的专断
27、管理突破的实施步骤
管理突破：控制工作以“维持现状”为第一目的，以“打破现状”为第二个目的。管理突破就是实现控制工作的第二个目的，指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的有组织的活动过程。
步骤：
2) 论证的必要性。中层管理者既要懂经济，又要懂技术
3) 组织落实。若取得了上级和下属的统一和谅解，就要在组织上落实。
4) 进行“诊断”。针对需要突破的慢性问题逐项“诊断”，分析各因素，明确原因，确定责任。
5) 治疗过程。逐项纠正，并落实到人，以求职责分明。
6) 克服阻力。在实施纠正错误的措施时，要勇于客服阻力，取得各方面的配合和支持。
7) 在新的水平上控制。实际上就是完成了一次循环。
28、控制工作的类型
＃按纠正措施的环节分类，有现场控制、反馈控制、前馈控制。
1) 现场控制：用于正在进行的计划执行过程。主要为基层管理者采用。
2) 反馈控制：主要是分析工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现已经发生或即将出现的偏差，分析其原因和对未来的可能影响，及时拟定纠正措施并予实施，以防止偏差的继续发展或防止其今后再度发生。
在组织中应用最广泛的有：财务报告分析、标准成本分析、质量控制分析、工作人员成绩评定。工作人员成绩评定最重要、最困难，因为人是最关键的资源。
19) 前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用所能得到的最新信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复认真的对可能出现的结果进行预测，然后将其同计划要求进行比较，从而在必要时调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。
优越性：能使管理者及时得到信息以便采取措施，也能使他们指导如果不及时采取措施就会出现问题。他克服了反馈控制中因时间滞差所带来的缺陷。
内容：人员配备的前馈控制、原材料的前馈控制、资金的前馈控制、财政资源的前馈控制
＃按控制原因或结果分类，有直接控制和间接控制
4) 间接控制：是以这样一些事实为依据的：即人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施
5) 直接控制：相对于间接控制而言的，是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。
29、企业中的比率
分为财务比率和经营比率
＃财务比率：说明企业的财务状况。
包括：资本金利润率：投入资本的获利水平。
销售利润率、营业收入利税率、成本费用利润率：企业盈利能力的比率指标。
资产负债率：企业长期负债能力
流动比率、速冻比率：短期偿债的能力
应付帐款周转率、存货周转率：企业运营能力
＃经营比率：说明经营成果的状况。
包括：市场占有率，又称市场份额。下降表示企业开始衰败
相对市场占有率
投入产出比，采用实物计量单位。
30、计划评审技术
是把工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划、合理安排以及对各项工作的完成进度进行严密控制，已达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。
三、论述
1、管理过程理论——法约尔（管理过程理论之父）
A 企业职能不同于管理职能。
任何企业都有六个职能：技术、商业、财务、核算、安全、管理
管理职能又有五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制
在企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力
较上层人员的主要能力是管理能力
B 管理教育的必要性和可能性。
企业对管理知识的需要是普遍的，单一的技术教育适应不了企业的一般需要。
应尽快建立管理理论，在学校中进行管理教育，是管理教育能起到像技术教育那样的作用。
C 管理的十四原则
2) 分工。进行管理活动必不可少的工作
3) 职权与职责。相互联系的，不能只委以责任而不授相应的权力
4) 纪律。应该尽可能明确和公正
5) 统一指挥。组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令
6) 统一领导。一个集团为了同样目的的所有行动，只能有一个领导，一个计划
7) 个人利益服从整体利益。当二者不一致时，管理人员必须使他们一致起来
8) 个人报酬。报酬与支付的方式要公平，给雇员与雇主以最大的满足
9) 集中化。指权力的集中或分散的程度问题，应具有一定弹性，根据组织的性质、问 题和所有人员的能力而决定
10) 等级链。从最高一级到最低一级建立的关系明确的职权等级系列。
11) 秩序。人皆有位，人称其职
12) 公正。管理人员对其下属仁慈和公平
13) 任用期稳定。工作得到良好的效果
14) 首创精神。提高各级人员的工作热情
15) 集体精神。
总之，法约尔德贡献在于对组织管理进行了系统地、独创地研究，特别是关于管理职能的划分，对后来的管理理论研究具有深远的影响。
2、霍桑试验的过程和结论
＃研究过程分为四个阶段：
1) 工场照明试验
2) 继电器装配室试验
3) 大规模的访问与普查
4) 电话线圈装配工试验
＃结论：
4) 职工是“社会人”。职工除了受金钱动力外，还受到社会和心理影响，生产效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活以及企业中人与人之间的关系。
5) 企业中存在着“非正式组织”。除正式团体外，企业中还存在非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着小团体成员的感情倾向和行为。
6) 新型的领导能力再于提高职工的满足度。企业中的管理人员同时具有经济技能和人际关系技能。
7) 存在着霍桑效应。对于新环境的好奇与兴趣导致较佳的成绩，至少在最初阶段如此。
3、计划工作的原理 （4个）
5) 限定因素原理：指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求的目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确的、客观的选择可行方案。 （决策的精髓）
6) 许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作所作的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性就越小。
7) 灵活性原理：指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。
8) 改变航道原理：指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。
4、组织工作的原理 （6个）
2) 目标统一原理。
3) 分工协作原理。
4) 管理宽度原理。
5) 权责一致原理。
6) 集权与分权相结合原理。
7) 稳定性与适应性相结合原理。
5、人员配备的原理 （5个）
3) 职务要求明确原理：对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。
4) 责权利一致原理：组织越是想要尽快的保证目标的实现，就越是使管理者的责权利相一致。
5) 公开竞争原理：组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
6) 用人之长原理：管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的受益。
7) 不断培养原理：任何一个组织，越是想要使其管理者能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断的接受培训和进行自我培养。
6、领导工作的原理 （6个）
5) 指明目标原理：领导工作越是能使全体人员明确理解组织的目标，则人们为实现组织目标所作的贡献就会越大。
6) 目标协调原理：个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。
7) 命令一致原理：管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生矛盾就越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感就越大。
8) 直接管理原理：管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而领导工作就会更加有效。
9) 沟通原理：管理者与下属之间越是有效的、准确的、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。
10) 激励原理：管理者越是能够了解下属的需求和愿望，并给予满足，他就越是能够调动下属的积极性，使之能为实现组织的目标做出更大的贡献。
7、控制工作的原理 （5个）
4) 反映计划要求原理：计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，控制工作也就越能有效地为管理者的需要服务。
5) 组织适宜性原理：组织机构越是明确、全面、完整，设计的控制技术越是能反映组织机构中的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。
6) 控制关键点原理：管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作就越有效。
7) 例外情况原理：管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作就越有效。
8) 直接控制原理：管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。
8、目标的性质 （SMART特性）
SMART特性，即目标一定要具体明确、可以度量或测量、可以实现、目标之间相互关联、时间限定
7) 目标可以分为突破性目标和控制性目标。前者是指生产水平或经营活动水平达到前所未有的水平，后者是指使生产水平或经营水平维持在现有水平。
8) 目标的纵向性（目标是分层次的）。三个层次：环境层－社会加于组织的目标、组织层－作为一个利益共同体和一个系统的整体目标、个人层－组织成员的目标。
9) 目标的网络化。组织中的各类、各级目标构成为一个网络，目标与目标之间、左右关联。上下沟通、上下贯通、彼此呼应，融会成一个整体。
10) 目标的多样性。组织除了主要目标之外，有些次要目标。但应尽量减少目标的数量，尽量突出主要的目标。
11) 目标的时间性。按时间长度，分为短期目标和长期目标，长短是相对而言的。
12) 目标的可考核性。分为定量目标和定性目标。
9、 目标管理的特点
8) 目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的定制者，即上级与下级在一起共同确定目标。
9) 强调“自我控制”。目标管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制自己的行为。
10) 促使下放权力。目标管理有助于协调集权与分权的矛盾，促使下放权力，有助于在保持有效控制的前提下，使组织气氛更有生气。
11) 注重成果第一的方针。有一套完善的目标考核体系，能够按员工的实际贡献大小如实评价。
10、目标管理的基本过程
14) 建立一套完备的目标体系。从企业最高主管部门开始，然后由上而下逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的—手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
15) 组织实施。目标既定，管理人员就应放手把权力交给下级，自己去抓重点的综合性管理工作。完成目标主要靠执行者的自我控制。但上级的管理主要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及创造良好的工作环境方面。
16) 检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。对于最终结果，根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入
11、目标管理的局限性
3) 对目标管理的原理和方法宣传的不够
4) 没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚
5) 目标难以确定
6) 目标一般是短期的
7) 不灵活的危险
12、组织工作的内容和特点
＃内容：
3) 必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位和岗位设计问题。
4) 要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素，这牵涉到组织结构纵向划分的问题。
5) 考虑决定各种类型部门划分的因素，这牵涉到组织结构横向划分的问题。
6) 如何把组织中的职权分散到组织结构的各部门，牵涉到职权配置的问题。
7) 从纵横两个方面对组织结构进行协调和整合。
8) 组织结构的设计不是一成不变的，要进行适当的调整。
＃特点：
2) 组织工作是一个过程。组织工作时根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。
3) 组织工作时动态的。组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整，适应变化，组织工作不可能是一劳永逸的。
4) 组织工作要充分考虑非正式组织的影响。有助于在组织工作中，设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，对非正式组织加以利用。
13、确定管理层次应考虑的因素
1) 管理层次与管理宽度有关。
2) 管理宽度又称管理幅度，指管理者有效地监督、管理其直接下属的人数
3) 影响管理宽度的因素：
◎管理者与其下属双方的能力。受过良好训练的下属，可减少与其主管接触的次数，可增大管理幅度。
◎面对问题的种类。管理者面对复杂、困难的问题或涉及方向性战略性的问题时，直接管辖的人数不宜过多。处理日常事务时可管辖较多人，层次少。
◎组织沟通的类型和方法。下级人员的沟通容易或采用有效的控制技术时，管理宽度可加大，层次减少。
◎授权。适当授权可减少主管的监督时间和精力，增大管理宽度。
◎计划。良好的计划，减少管理者指导工作及纠正偏差的时间，可以增大管理宽度，层次减少。
◎组织的稳定性也影响管理宽度。
9) 当组织规模一定的情况下，较大的宽度意味着较少的层次，较小的宽度意味着较多 的层次，管理宽度与管理层次成反比。
10) 按照管理宽度和管理层次，形成两种结构：扁平结构和高耸结构。
◎ 扁平结构：管理层次少而◎ 管理宽度大的结构。
优点：缩短上下级距离，密切关系，信息流通快，管理费用低，被管理者有自由和创造性，满足感大，有利于选择和培训下属人员。
缺点：不能严密监督下级，上下级协调差，同级间沟通困难。
◎ 高耸结构：管理层次多而◎ 管理宽度小的结构。
优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调
缺点：不好协调工作，扯皮，管理费用大，上下级沟通差，被管理者限制了自由和创造性
总之为了达到组织结构的有效性，尽可能减少管理层次。
14、影响集权与分权的因素
2) 决策的重要性。越是重要的决策，就越有可能由较高层次的管理者掌管。
3) 高层主管对一致性的方针政策的偏好。有些高层主管将组织的方针政策的一致性看得高于一切，他们赞同较高程度的集权，这是达到政策一致性的最简单的途径。
4) 组织的规模。规模越大，所需做出地决策数目就越多，需要做出决策的场所就越多，协调起来就越困难。克服这个问题就要分散权力。
5) 组织的历史。组织的形成方式决定着集权或分权的程度。由小到大发展起来的企业，职权较集中。通过兼并或收购而形成的企业是分权趋势。
6) 最高主管的人生观。最高管理者性格不同、世界观迥异，他们的人生观会对各自的组织中的职权的集中或分散造成重要影响。
7) 获取管理人才的难易程度。缺乏训练有素的主管人员会限制分权的实施。
8) 手段。合适的控制手段是影响职权分散程度的一个重要原因。
9) 营运的分散化。组织的各个部门及管理者分散在不同的地理区域，有利于促进职权的分散。
10) 组织的变动程度。组织变动的快慢与激烈与否影响职权的分散程度。
11) 外界环境的影响。法律、法规、宏观经济体制等。
15、对人的假设 P350－353看书
16、有关激励的理论
＃激励内容理论
2) 需要层次理论：人类的需求是以层次的形式出现的，有低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。
3) 双因素理论：赫茨伯格提出，本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人的生活所需等等这些“保健因素”，人们如果得到后没有不满，得不到则产生不满。成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等“激励因素”，如果得到则感到满意，得不到则没有不满。保健因素不能直接起激励员工的作用，但能防止产生不满情绪；激励因素才能产生使职工满意的积极效果。
4) 激励需求理论：认得基本需要有三种：成就、权力、社会需要。对管理者来说成就学要比较强烈。
＃激励过程理论
1) 期望理论：美国心理学家弗鲁姆提出。
基本观点：人们在预期他们的行动会有助于达到某个目标的情况下，才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。一个人从事某一行动的动力，是由他的行动之全部结果的期望值乘以哪个任预期这种结果将会达到所要求目标的程度决定的。激励力＝期望值×效价
管理者应当提高职工对某一成果的偏好程度，帮助职工实现其期望值，机提高期望值的概率。
2) 波特——劳勒模式
＃行为改造型激励理论
1) 激励强化理论
2) 归因论：美国心理学家凯利提出。有助于管理者了解下属的归因倾向，以便正确指导和训练正确的归因倾向，调动下属的积极性。
四、案例
1、灵活性原理与改变航道原理 P98-99
2、目标管理 P107 (描述一个管理过程，判断使用了何管理方法)
3、正确决策 P129 （给你几个方案，选择最可能的方案。和决策标准谈正确决策，给复杂情况，要作出正确决策）
4、决策树 P144－147
5、管理层次于管理宽度的关系 （论述10）
6、组织结构的类型 P178 （根据所给材料设计组织结构）
7、直线职权、参谋职权、职能职权之间的关系 P188 （简答16＋17）
8、有效授权 P192（简答18）
9、应对变革中的抵制和阻力 P211－212
10、人员配备原理综合出。 P235－238
11、人员的选聘方式 P245－248 （根据组织情况选择方式，分析选择的原因）
12、管理方格图 P297 （简答24）
13、正式沟通的具体沟通形态 P329－330
14、计划评审技术 P409－410
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