杰克·韦尔奇曾说：“百年企业靠文化”，其重要性不言而喻。很多企业都希望构建自身独特的具有核心竞争力的企业文化，但在实践中卓有成效者却不多见。向国内标杆华为学习时，发现价值观及各项管理制度中充满着对人的尊重、对人性的洞察与管理。纵观京东、阿里巴巴、格力等国内各行业的优秀企业，同样都具有其独特的，顺应人性的企业文化。
每一种管理模式的背后，都有一个明确或者潜在的人性假设，不同的人性假设决定了管理者选择何种管理方法。在构建企业文化前，有必要对部分人性理论有所了解。
一
人性相关理论
（一）
传统文化中人性善恶论
最具代表性的是：孟子的“性善论”,荀子的“性恶论”与告子的“性无善无恶论”。
无论以“善”、“恶”或“有善有恶”作为人性假设的起点，最终都以“去恶扬善”为主旋律。而“去恶扬善”的主要手段是:从道德层面上的约束、社会层面上的规范以及目的性的培养方法，只有这样人性才会往“善”的方面发展。
（二）
西方四种人性假设
美国心理学家和行为学家埃德加·沙因综合提炼出四种人性假设，并且考察了不同人性假设下的一般管理模式。
1、经济人：突出人的缺点，认为人的需求是为了生存，不喜欢工作，自私自利，无控制力。管理模式：强调规章制度的硬性约束，强化监控，用利益诱导、用恐惧约束人们的行为。
2、社会人：突出人的社会性，梅奥提出人们不可能纯粹根据自身经济利益最大化进行决策，还有渴望友情、爱情以及归属感的需求，由此社会关系深刻地影响着人们的决策。管理模式：领导者应该关心人、尊重人，致力于建立融洽的人际关系，采用集体奖励制，不能单纯采取个人奖励。
3、自我实现人：综合了马斯洛的需要层次论，阿吉雷斯的“成熟——不成熟”理论，麦格雷戈的Y理论，认为人都期望发挥自己的潜力，一旦充分发挥才能会产生最大的满足感。管理模式：用工作激励员工，领导的功能不是监督、控制，而是帮助和指导，为员工创造良好的工作条件和环境，给员工更多的自主权。
4、复杂人：埃德加·沙因等提出人的需求是复杂的、动态的，相应的动机也是复杂的、动态的，因此不同的人面对同一个管理模式会作出不同的反应。复杂人假设认为，管理的方法和技巧必须根据不同的环境而随机应变，即实行权变管理。
（三）
人性可塑论
“人性可塑论”，认为人性可经过道德觉悟（自律）与制度规则（他律）进行改造。从每个人的本性来说，实际是相去不远的，但由于后天'环境’会对其有所影响，便产生了个体间的差异性。在孔子学说里，人性被认为可以塑造,是需要经过规范之后,才能够促使人性向“善”的方面进行发展。
二
企业文化建设
（一）
企业文化概述
1、定义：企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括企业愿景、文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等，其中价值观是企业文化的核心。
2、文化优劣的判断：主要标准是看企业文化能否凝聚人才，提升企业核心竞争能力。
3、重要性：文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。一个优秀的企业必有蕴藏于内的优秀的企业文化。优秀的企业文化，是企业成长的根本原因，资源会枯竭，唯有文化生生不息。
4、功能：企业管理从“经验管理（人治）”到“科学管理（法治）”到 “文化管理（文治）”的演进过程说明，企业文化对企业生存和发展的作用越来越大，成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。
（二）
文化构建时机
1、公司创建之初便可种下文化的种子（创始人的基因很重要），此时一切都是崭新的开始，在团队组建时找到志同道合、共同理想的人，管理会更轻松；团队规模较小也更易统一思想，统一行动，是文化播种的好时机。
2、在企业发展过程中如发生重大变化，如：核心顀导人变动、战略调整、企业转型、企业兼并重组、市场环境与竞争环境发生变化、发展遇到瓶颈或出现危机等情况时，企业需及时诊断当下文化的适宜性，如无法满足新变化后的企业发展，则是重建或修订文化的合适时机。
3、从主动变革的角度来看，在公司处于上升阶段，经营佳利润好时，公司有能力变革，员工也对公司充满信心，这个时点居安思危的进行文化变革，是主动重塑文化的最佳时机。
（三）
文化理念体系
1、建立“正心正念”导向、“以人为本”为核心的精神层文化
得人心者得天下，“善”是古代人性假设的主旋律。企业从利他角度明确使命，从信仰高度确定愿景，从“正心正念”导向、“以人为本”为核心构建价值观与经营理念，这样的文化将吸引众多精英人才以加入为荣，共同致力于实现公司目标，共同追求梦想；当文化深入人心，公司价值观、使命愿景与人才所持观念与追求高度融合，成为个人做人做事的信念，能承载人才追求的人生意义时，企业将进入无为而治的最高管理境界。
同时，正向的心念，能够引导获得员工的拥护，引导组织走上正确的行为方向。在思想统一、上下同欲的情况下，文化建设必然并取得良好的结果。当价值观与经营理念能支撑使命的达成时，企业愿景也将自然而然的实现。利他即利已，如同佛家所说：你给别人的一切，都会回到自己身上。
2、提炼自身DNA
如同每个人都有自已独特的性格特点，是人本我的部分，每家公司也有自身独特的文化。
什么是企业DNA？是公司写出来的企业文化标语吗？事实可能与其并不相符。例：某公司有着“诚信负责、客户为先” 的价值观，但在出现客户投诉时，公司员工的处理却态度冷淡、响应缓慢、推卸责任。很显然文化理念并未融入员工的言行中，并非企业真正的文化。被称为“企业文化之父”的艾德佳.沙因认为：“千万不要轻易去相信你们自己所假设的文化，你们必须要看自己的组织架构和同事的行为，以及这两者在绩效和奖励系统上是怎样体现出来的。
提炼方式上通过访谈、问卷、研讨会等多种方式，对创始人、高层管理者及全体员工深度挖掘高度关注、认可并融入行为的文化基因。在提炼自身文化的同时，可诊断当下文化体系存在的问题，在此环节挖掘问题的设定十分关键。
3、构建精神文化
从人的视角来看，当一个人进入职场后便有了成为职业人的要求，为达到目标职业定位而需要补充各项知识、技能以及提高素质；而企业在市场中面临竞争，在发展过程中也需要塑造优秀文化，以支持自身战略、使命的达成。优秀文化有四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。据此标准构建企业的精神文化，保留现有基因中满足标准的，植入需要补充的，最终形成完整的精神文化理念体系。
（四）
文化落地三个关键
精神层文化构建好后，落地践行是关键。企业文化内容要铭于心践于行，涉及到对人的部分理念与行为进行塑造。以下结合“人性有善有恶”、“四种人性假设”及“人性可塑论”为依据来构建文化践行的3项关键举措。
1、让核心理念深入人心
人的行为可由自己的心念决定，只有自已发自内心的认可并想改变才能真正发生行为变化。因此让员工充分了解企业“正心正念”导向、“以人为本”为核心的精神文化内容及内涵，获得员工内心认同是践行文化的首要前提。在实践管理过程中，常以培训宣导，学习考核，外在的文化环境、文化物品等物质层文化设置，及各类文化活动等方式的展开，从无形到有形，在公司内营造出浓厚的文化氛围，使员工对核心理念熟记于心。
2、以融入于文化的管理制度规范塑造行为
将精神文化融入到各项规章制度中，是文化落地执行的硬支撑。制度是文化的载体，具有约束、惩戒与激励的功能，对不同人性假设的人群设定不同的制度管理，进而引导员工行为。在文化导入时，用原则或规范落实核心理念，用方法工具来支撑核心理念，例如从价值观融入制度的角度来看：在招聘管理中将价值观作为选择人才的重要条件，在培训管理中体现“以人为本”重视人才培养人才等理念，在绩效管理中用价值观用为评价人才的内容之一，薪酬管理中设置价值回报的原则如不让贡献者吃亏等，行为规范中明确价值观所倡导的行为，奖罚规定将价值观所倡导与反对的行为内容详细列出等。从“道、法、术、器”四个层面将核心理念融入到各部门的工作中，从而自然而的支撑理念转为行动。
另外，制度之间相互衔接，如职位体系（价值创造），绩效体系（价值评估），薪酬体系（价值分配）三部分形成良性互动，建立一种员工做得多做得好收获多的机制，共同支撑如不让奉献者吃亏等正向的激励理念。要想长期与企业合作，只有一种选择，即向奉献者方向行动，多创造多收获。好的制度塑造人，通过人的需求管理，激励着员工发挥潜能，不断向前向上迈进。
3、创始人及顀导团队“知行合一”作榜样
人只能被影响，不能被改变。领导者的影响圈较大，追随者多影响范围广，其作为身体力行的榜样将直接影响着员工对文化的认可并愿意效仿学习。当践行的员工增多，则可通过树立员工文化楷模，讲文化故事等柔性方式，进一步扩大文化影响力，让更多员工将文化融于心践于行。
企业文化需要塑造部分人的行为，而人性十分复杂，使企业建设极具挑战。唯有对人性有深刻洞察，建立赢得人心的精神文化，通过制定各种人性假设的规范制度，以自律他律的方式进行人的行为塑造，进而实现思想统一、行为统一，为企业长期持续发展提供强有力的支撑。
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