一本简单易懂，读来让人兴趣盎然的管理会计入门书。
作者：[日] 嶋田毅
一周快速掌握MBA商务精华，升级商业认知，切换MBA思维，提升知识经济时代的个人竞争力。
作者：[日] 青井博幸
日本顾彼思商学院超人气创业与管理决策商业知识课，“理论梳理+案例分析”，手把手为你解决商务难题。
作者：日本顾彼思商学院（GLOBIS）
让每个人都找到“干劲儿”，让组织的存在大大超过个人极限完成更为重要的目标。重新定义管理范式，创造一个员工想要归属其中的超强组织。
作者：[日] 佐藤刚 等
新人快速职业化的20个关键技巧，帮你快速养成职业化的思维方式和工作习惯。
作者：日本顾彼思商学院
逻辑思维（MBA轻松读
作者：顾彼思商学院【日】嶋田毅
译者：张雯
出版社：北京时代华文书局
出版时间：2016年8月
正确的思维引导正确的结果，彻底转换你思维方式的逻辑圣经。
逻辑思维是商务人士必不可少的能力，在与对方商谈的时候若没有良好的逻辑思维，很可能就会被对方掌控节奏和局面。另外，有逻辑的思考能够带来创意，良好的逻辑思维能够使交流沟通更加顺利，同时也能节省出更多的时间来进行更深层次的思考，很多精彩的创意并不是单纯地凭借灵感，而是利用严谨的思考推论而出的。逻辑思维在企业职场上极为关键，若没有良好的逻辑思维能力，那么学习再多的经营知识也是发挥不了作用的。
版权信息
前言
第1章 理清条理，有逻辑地思考
1. 基本原则只有四个
2. 令结论具有说服力
3. 条理不清，便不得要领
4. 开始论证时，需从所有人都认可的事实起步
5. 不切中论点等于浪费时间
第2章 加快思考速度的思考方法
1. 只要明白“模式”，就能快速得出正确的结论
2. 使用“MECE”，无重复，无遗漏；借助“逻辑树”，简明呈现
3. 便于应用的“矩阵图”
4. 通过“流程图”来体现过程
5. 整理、可视化的“关系图”
6. 用假说检验来提升效率
第3章 利用框架来节约时间和精力
1. 框架（framework）是加速商务活动的方便工具
2. 滥用框架等于白费力气
3. 3C：简明地呈现全局（MECE）
4. 用SWOT发掘商机（矩阵图①）
5. 选轴意味着一切！定位图与知觉图（矩阵图②）
6. 把握优势和劣势的价值链（流程图）
7. 摸清行业结构的五力模型（关系图）
8. 通过实践来掌握关键点
第4章 打造具有说服力的主张
1. 提出正确且有说服力的主张
2. 设定Issue——论点为何？
3. 搭建框架就能弄清需要的信息
4. 真的如此吗？质疑事实
5. 逻辑搭建后深入彻底地思考
6. 通过文章来表达
第5章 抓住问题本质，得出解决方案
1. 按四大步骤思考问题
2. 理想状态与现状之间的差距即为问题（第一步）
3. 反复问“为什么”，从而发现原因（第二．三步）
4. 在设立解决方案时必须摒弃“常识”（第四步）
参考资料
后记
参考文献
前言
■商务人士不可缺少逻辑思维
首先请问各位，在听到“逻辑思维”或者“逻辑”这个词的时候，你第一个想到的是什么？一般说来，逻辑或者理论性这样的词语容易让人感觉“稍显复杂有些费脑子”、“多为理科人才和法律人士使用”、“难免有点冷冰冰的”。那些自认为“我不擅长逻辑思考”的人，是否正是因为上述成见已经根深蒂固，才百般逃避呢？
然而，现在的形势已经不允许大家借此逃避了，而其中缘由则是如下几个环境的变化。
一是全球化。将英语定为公司内部通用语言的日本企业在逐渐增加，更有越来越多的企业在招新时几乎全部聘用外籍员工。即便没有这么极端，今后与外国人讨论、交涉的机会将与日俱增也是个大趋势。
在这种情况下，语言（尤其是英语）自然非常重要，但相比语言更加重要的，则是逻辑思维。如果一个人的大脑无法做到“我是这样想的，因为……”这类有条理的思考，无论其语言能力多强，到头来也无法说服在不同文化和社会背景下成长起来的对方。又或者当对方的发言令人无法赞同时，如果不能有逻辑地指出问题点，最后谈话的节奏很可能会被对方带着走。
第二个原因，在于竞争环境的变化提速以及这一现象的激化。允许人们静观其变审时度势、允许存在一定容错率的时代已经结束了。今后“针对重要论点（issue）快速地做出正确决策、将决策合理地传达给周围人”这一能力将愈发受到重视。如果企业或个人做不到这些，他们的处境则会变得尴尬。逻辑思维能够在交流沟通和解决问题方面发挥重大作用，作为基础它是不可或缺的。
第三个令我们对逻辑思维产生需求的原因可能会让人略感意外，那就是现在需要更多创新思维。一个谁都能想到的随处可见的点子很快就会被人模仿，即便不模仿，竞争对手自己也很快可以想到。如此一来，就会演变成一场毫无结果的模仿之争，想从中取胜谈何容易。事实上，我看着近来的新商品就有这种感觉，大部分商品之间的差异几乎不能被称为差异，最后就陷入价格战，看谁能扛更久。
如果想让对手难以模仿，又能令包括顾客在内的相关利益者认为其存在高昂价值，独特的创意就是必不可少的。而在催生创意方面，逻辑思维也是很有效的。
■有逻辑的思考带来创意
那么，为什么有逻辑的思考能与创意挂钩呢？一是能确保时间。逻辑思维能使思考和交流更加效率，从而节省出时间。这样人们就能利用这段时间进行更深层的思索，或是在团队中开设一次头脑风暴。尤其后者常被认为对新创意的挖掘和发展非常有效，因为“多样性胜于一名英才的思考”。
有逻辑的思考，同样能让自己客观地看待自身的思路，促使自己反省“想法是否平平无奇”、“是否擅自制约了自己的思维”、“有没有漏其他重要的事项和趋势”。只要能切实地反省并思考这些问题，想法自然而然会变得具有创新性和独特性。
例如优衣库的创始人迅销有限公司主席柳井正，他的思路就非常大胆且具有创意。包括向SPA的业态转型、早早在中国建立大规模生产的模式，或者为打破“服装业界商品的更新换代极快，必须随时准备好各种类型的商品”的常识，于九十年代后期提出了“Nonage（不分年龄）、Unisex（不分性别）、Basic casual（基础休闲）”的理念（这一理念后经过些许修改）。
如此看来，柳井正是个非常具有创新思维的人。但与此同时，人们也认为没有谁能像他这样凡事按逻辑来思考。在旁人眼里，他似乎总能突然提出精彩独到的设想，但事实上这只是他对常识进行质疑、并按逻辑对人们认定无法做到的事情和结论发问“为什么”后得到的产物。总而言之，他没有依赖单纯的灵感来推动思维，而是利用逻辑来严谨地思考，这才让无比犀利的创意得以孕育而生。
综上所述，逻辑思维不单能提升自身的说服力，帮我们高效率地找到解决问题的点子，它更能与创意思维挂钩，成为让人面对竞争对手时立于不败之地的力量源泉。
■本书的构成
本书在第一章中首先介绍了逻辑思维的基础动作，也是逻辑思维的基石。本书介绍了四个基础动作。
第二章介绍的，是五种能帮助我们系统把握事物的典型“模式”。想做到有逻辑地思考，首先需要将混沌且多样的事物先进行一定程度的整理后再做观察。也就是说，不要直愣愣地俯瞰那片混沌。只有按一定模式来系统地整理过一个事物，才能更容易看清它的真实模样，从而促使人做出正确的思考。至此为止，可谓逻辑思维的基础。
从第三章开始进入初级应用篇。首先，第三章作为第二章的拓展，介绍在实际商务活动中经常使用的框架（frame）。本书介绍的都是商务场景中经久不衰的常用框架，具备极高的通用性。敬请在此章节感受系统把握事物的重要性，以及它对加速逻辑思维的实际效用吧。
第四章介绍的是怎样才能提出具有说服力的主张。提出明确的主张，可以说是最考验逻辑思维的一环。如果想让众人理解和接受自己的想法，令他们在感同身受的基础上自发做出行动，就必须学会这一技能。特别是当你提出一个看似不合常理、实际却很有用的主张时，这一技能的重要性就尤其突出了。在此章节中，会为各位简单介绍咨询公司等企业中常用到的金字塔结构（Pyramid Structure）。
在最后的第五章，介绍的是有效解决问题的方法。解决问题与提出主张或沟通讨论一样，也是商务人士必备的重要技能之一。如何才能高效且有创意地解决问题，本章会为大家揭密。
■逻辑思维是经营学范畴的CPU
在笔者所供职的GLOBIS中，无论课程也好还是企业内研修也好，推荐最先修习的就是逻辑思维讲义（在GLOBIS的诸多科目中，名称带着“批判性思维”字眼很多，但其内容包含了逻辑性思维，与本书讲解的内容也有大量重合）。
之所以如此推荐，是因为如果一个人没有逻辑思维，那无论他学习多少经营知识也于事无补。如果要做比喻，最常用的就是将逻辑思维比作电脑的CPU，MBA基础课程是操作系统，应用课程则相当于应用软件。无论你想安装的操作系统和应用软件有多么优秀，一旦CPU处理能力低下，到头来依然无法提升整台计算机的能力。
希望阅读完本书后，各位读者能够理解究竟何为经营学的CPU，并且可以掌握它的意义。
二零一一年四月吉日
GLOBIS经营研究生院教授 嶋田毅
1.
基本原则只有四个
■首先掌握四个基本原则
Logical thinking直译过来是“有逻辑的思考”。一如字面意思，所谓逻辑思维就是“理清条理，有逻辑地思考”。
那么，究竟什么才是“逻辑”？这个词大家平时都在用，可一旦要给它一个具体定义，却又叫人一头雾水。如果进一步再问“怎样才能有逻辑地思考”，恐怕能立刻作答的人寥寥无几吧。
但是逻辑思维这东西并不是一门高难度的专业技能，想拥有它也不需要做什么特殊训练。只要理解一些要点，通过练习抓住诀窍，那么无论是谁都能掌握这项技术。
逻辑思维最基本的原则，被归纳为以下四条。
①将结论明确为“是/否
”
②通过“因为”“所以”来思考
③结合事实
④切中论点，顾及整体平衡
只要学会有意识地遵循这几条来思考，就能自然而然地构筑起逻辑思维。这四条的每一条都不复杂。或者可以这样说，所谓逻辑思维，就只有这四条原则而已。
本书对于MECE（无遗漏无重复）和逻辑树等以逻辑思维为基础的专业工具、在此基础上发展出的利用金字塔结构展开论述，以及使用逻辑树的问题解决等内容都有解说，但这一切都源自于这四条基本原则。
如果在阅读过程中感觉无法理清思绪了，建议可以重新回顾一遍以上四条基本原则。
那么下面，我就来逐一解说这四条基本原则。
2.
令结论具有说服力
■不在结论中使用暧昧的词汇
逻辑思维的第一条基本原则，就是将结论明确为“是/否”。
如果“是/否”不容易理解，也可以替换为“YES/NO”、
“做/不做”、“往左/往右”等词汇。重点在于结论必须明确。
在商务决策中，首先会面对诸如“如何才能提升营业成绩”之类的明确课题，GIOBIS称之为“论点（Issue）”。逻辑思维的目的之一就是针对这一论点高效地得出结论。比如：“由老客户介绍新客户”、“减少得不出成果的无用拜访”等。
这里需要注意，所谓的结论应该是诸如这样的句子：“我们希望采取××做法”、“我们将停止××行为”，整个句子主语明确，也体现了清晰的方向性。
但逻辑思维欠佳的人，就很容易得出暧昧不清的结论。
例如针对：“怎样才能提升业绩？”这一论点给出结论说：“各人做法不一样，不好说”。
或者“得不到成果的拜访可能造成浪费，但也有可能潜藏商机”。
这样的结论能带来什么？对于决策和主张来说，这是毫无意义的。
我刚才说逻辑思维的目的之一是高效地得出结论，但主张“都可以”是无法让听者认同的。以事实为依据展开的论证，无论讨论得多充分，只要结论不明确，都毫无意义。
当然在现实生活中，确实有很多情况会让人想用“各人不同”、“视情况而定”来作答，可即便在这种情况下，也完全可以基于一些前提条件得出结论，例如：
“如果调研结果是A占优势，就发售A。”
“要是销售额不到×亿日元，就下架。”
这也是一种明确的主张。
日本人在需要做出判断时，习惯于回避“A既是B”这样的明确答案。而原因之一，或许就在于害怕被人追问“你为什么这样判断”吧。
使用逻辑思维的好处在于被问及“为什么”的时候，你能够
以所有人都能理解、并且具有说服力的方式，来清晰阐明得出结
论的原因。或许可以说，让别人去接纳你所断定的结论，正是逻
辑思维的职责所在。
还请记住，“明确的结论”和逻辑思维如同硬币的正反面一般，不可分割。
■明确每个判断和依据，从而增强说服力
需要明确清晰的，不仅仅是最终结论。
在逻辑思维中，不能一下子从最初的论点直接跳到结论，而
是应当以事实前提作为基础通过一系列判断的累积，形成起思考
的条理。而其中的每一个判断，也都要求清晰明确。
法庭审判就是个很好的例子，比如在刑事案件中，被告最终有罪还是无罪、有罪的话应怎样量刑，这些都需要法官对检察官和律师双方提交的诸多证据和证言做出判断，哪些证据可信，哪些不可信不予以采纳。当然，其中还有准确性的问题所以不能一概而论，但基本流程是法官根据每一件证据来考量被告是否有不在场证明之类、通过一系列明确的判断的积累得出最终判决。
如果这时，法官在此过程中做出了不够严谨的判断又会如何？“证据A看起来挺可信的，况且被告好像也没不在场证明，就判有罪吧”——这样的判决恐怕谁都无法认同吧。
在商业活动中做决策也是同样的。比如，有一种运用逻辑思维的具体工具“SWOT分析”，会在P83详细解说。简单概括的话，这个分析法就是将自家企业的“优势”和“劣势”依次列举出来（一些欧美的商学院认为这一工具比较落后，但因其简明易懂的特点，时至今日仍有很多人使用）。
举个例子，假设新兴制造型企业A公司，不具有老牌制造型企业的既有销售渠道。没有销售渠道就意味着没有销路，从这层意义上来说这是A的劣势。但反过来想，正因为没有后顾之忧，所以方便开拓网络直销等新销路，这又成了它的优势。不具备既存销售渠道这一因素，有着优势和劣势两个面。
然而在对这家企业进行SWOT分析时，如果给出的答案是“不具备既有销售渠道这个因素，根据不同情况可能成为优势也可能成为劣势，全看你怎么想”，对话就很难再进行下去了。模棱两可的回答，本就很难被称为“判断”。
“在某某条件下是优势。”
“考虑此次的论点，应该将这一点作为劣势考量。”
如上述列出的这类经过自己严格甄别后做出的明确判断，是逻辑思维所必需的。
当然，个人的判断不可能永远百分百正确，也未必能获得多数人的支持。但即便如此，也比自己没有明确判断要来得好。因为当你提出明确的主张及其理由时，讨论便会随之产生，很多情况下这能让团队做出更好的决策。
“我们公司没有既有销售渠道，所以能大胆尝试网络直销，同时我认为市场环境也很不错，还是应该积极开展销售工作。”
“我们公司没有既有销售渠道，这是优势也是劣势。市场环境会根据情况不同而改变，但还是应该积极开展销售工作。”
两者相比，前者更有说服力可谓一目了然。
逻辑思维就好比把一块块名为判断·分析·区分的小积木不断堆积起来一样。如果每一块积木都能被下面的积木稳固地支撑起来，那么无论堆得多高都不会动摇。可如果哪怕有一块柔软的积木或是形状不规则的积木夹杂其中，那么只要从侧面稍一施力，堆起来的积木就会在瞬间崩塌。想要垒高积木得出最终结论，就必须从每一块积木也就是判断中极力排除暧昧要素。
道理虽简单，可要是想在每个阶段都做出百分百正确的判断以确保绝不出错，那么花多少时间都是不够的。在瞬息万变的商业世界，决策不仅需要正确性，同时还需要速度。
为此，在做出每一个判断时，除了严谨的思维，果断也很重
要。即便面对暧昧的灰色区域，你也可以基本一些前提，做出明
确的判断（“在这种情况下，将它判定为黑色”），这才是现实中
逻辑思维的使用方法。
做出确切判断的工作会让人背负超出想象的压力，但如果选择逃避，就无法做到有逻辑地思考。建议可以在思考过程中适当放松大脑，然后回来对这个该做出明确判断的地方做出判断。
另外还需要注意的是，这并不意味着什么都能以单纯的二元论来思考。比如要是从一开始就认定“非黑即白”的话，思想就会被局限在一个非常狭小的范围内；而一旦这样想了却又得不到解答的时候，就会给人带来精神负担。最重要的是，你要明确自己的想法，而结果有可能既非黑亦非白，或许会是绿的，甚至红的。所以你需要的是拿出明确的主张。
■在日常生活中养成做出明确判断的习惯
如果突然要求一个平时就凡事模棱两可的人有逻辑地思考、要求其做出明确判断，他恐怕很难做到。知道逻辑思维的思考方法和会用是两码事。
这时候，就需要从日常习惯入手了。平时遇到灰色的概念不要把它扔在一边，试着去明确地判断它是黑是白，养成这样的思考习惯就行了。这样大脑就能逐渐形成事事区分、对下达判断的依据刨根问底的思考方式。而这样的习惯，对培养主动关注世间动向、确立自己的判断轴也是很有帮助的。
话虽如此，世上还是有很多事情是无法立刻做出判断的。例如“偶像组合A和B哪一个能在娱乐圈存在更久”，笔者在大多数场合对此都无法作答。因为笔者对娱乐圈并不那么感兴趣，掌握的详细情报太少。而这，与单纯的“懒得做判断”是不同的。
不过，若是能清醒地认识到“情报不够所以自己无法判断”，那只要换个角度，去思考“该怎样搜集信息来做判断”，比如该浏览大量相关信息的网站，或是找业内人士咨询等等。——这也是一种思维训练。
3.
条理不清，便不得要领
■理清条例进行思考
所谓逻辑思考，可以解释为“理清条理，分阶段做出判断”；而“理清条理”四个字如果换成其他说法，就是“将根据和结论用'因为’和'所以’连接起来”。图解如下：
○根据——所以→结论
○结论——因为→根据
也就是选择其中一种结构来思考。
以之前提到的销售渠道问题为例：
“A公司没有既有销售渠道【根据】。所以，可以大胆开拓新渠道【结论】。”
或者：
“A公司可以大胆开拓新渠道【结论】。因为，它不具备既有销售渠道【根据】。”
像这样将根据与结论挂钩，是展开逻辑的基础。
刚才我说，逻辑思维就好比把一块块名为判断·分析·区分的小积木不断堆积起来一样，而“根据——所以→结论”、“结论——因为→根据”的结构就相当于一块块积木。把这些积木按逻辑逐一垒砌的行为，是逻辑思维的重要基本动作。
■连接模式并不多
首先用简单易懂的“三段论法”来举个例子。
（1）哺乳动物用母乳哺育幼崽。
（2）猫是哺乳动物。
（3）所以，猫会用母乳哺育幼崽。
这就是典型的三段论法，通过积木（1）和积木（2）的叠加，导出了结论（3）。
由此可以明白，无论看似多么复杂难懂的逻辑展开，只要按
顺序思考就能发现，它们不过都是“根据——所以→结论”、“结
论——因为→根据”这两种“积木”的不断累积而已。正因如
此，可以说逻辑思维的关键正是谨慎地走好每一步。
顺带一提，连接根据和结论的方法有两种，分别是“演绎法”和“归纳法。”
简单解说一下，所谓“演绎法”，即通过事实和普遍法则来推导出结论，前面提到的三段论法就属于演绎法。
而相对的“归纳法”则需着眼于观测到的多个事实的共通项，并由此导出结论。例如下面的推论，就是用归纳法导出的。
“部长昨天发起了高烧，还咳嗽，他说自己喉咙也肿了。那之前的一天他和一个感冒的人一起喝了酒，所以我推测部长是被传染了感冒。”
反过来可以这样解释：“部长可能是被传染了感冒。因为他昨天发起了高烧，还咳嗽。他说自己喉咙也肿了。那之前一天他和感冒的人喝过酒”。因为部长身上存在感冒症状这一共通项。
逻辑展开的模式有这样两种，还请各位了解。
■缺乏根据的案例
用“因为”“所以”把根据和结论连接起来，在提出个人主张的时候显得是理所当然的。但实际上，根据和结论并没有完美连接的案例却比比皆是。
比如这个例子：
“建议我们公司也开展这项业务，因为我们应该开展这项业务。”
乍看之下二者间被“因为”连接着，但仔细一读却会发现“因为我们应该开展这项业务”这句话没有表达任何含义，不能算作根据（这样的主张被称作同义语反复）。
再看这句：
“建议我们公司也开展这项业务，因为我们可以活用自己的优势，同时也没有强力的竞争对手。况且客户多为小企业，在议价能力方面我们也占上峰。”
这样的主张，显然比刚才那句更有说服力吧。
像这样自以为自己很有逻辑，但事实上怀揣的都是错误的“伪逻辑”的人在商业世界里也并不少见。在做决策时，还得时常留意自己的逻辑思维是否是正确的。
Q&A
■不需要百分百严密
——您说根据和结论必须恰当地连接起来，并且得谨慎地堆
积每一块积木，好像时时刻刻都必须留意每个细节，这让我感觉
逻辑思维非常困难。
嶋田
没错。想要百分百严密地展开逻辑，那是相当困难的。
不过请放心，如果是写学术论文或许会要求不容置疑地严密
论证，但在商业世界中，不会对逻辑思维做那样高的要求。
原因就在于无论提出多么准确的根据，它们充其量不过是过去的事实。在这个瞬息万变的时代，未来未必就存在于过去的延长线上。而商业决策必须在预测未知的未来的基础上做出行动，所以没必要一味追求百分百的严密性。
例如对于年间销售额一百亿日元的企业而言，未来十年是否要开拓销售额预期可达一百亿日元的新业务是一项重大决策。可这种时候，又有谁能提出一套无人能辩驳的完美逻辑，来推得出“该开展”或“不该开展”的结论呢。无论逻辑多扎实，在商业中都不存在“绝对”二字，而且没有人能完美预测未来的经营环境。于是，必然会有人提出反对意见，但这样是没问题的。
即便无法提出让100%的人都心服口服的主张，只要你的主张能得到75%的赞同，意义也很重大了。当然75%这个比例是否妥当还得视情况而定，但在推动业务发展的过程中如果能获得足够的人数支持，逻辑思维也算大功告成了。反过来说，如果一家企业只有在得到100%支持的情况下才推动业务，那反倒是个问题。
——那您的意思是，也不必太过注重根据和结论的连接，
对吗？
嶋田
不对。希望大家不要误会，虽说不需要百分百的严密性，但将根据和结论连接起来这一基本动作还是得踏踏实实完成的。
逻辑思维的第一步，即将根据和结论恰当地连接起来，这是不可缺少的一步。完成了这一步，再去考虑第二步的严密性，即根据有多可靠、结论具有多强的说服力。这时候可以适当放宽一些要求。越是重大案例要得到众人的一致认可就越难，但即便如此仍然得努力去让60%~70%的人认同你的主张。
让我们把“将根据和结论连接起来”和“推断严密性”分为两个阶段来思考。
——有逻辑地思考，是否意味着会自然而然地推导出唯一的
结论。
嶋田
不是的。我常听不少人说，逻辑思维是能让所有人推导出相同答案的思考法，但我并不这样认为。
原因就在于，每个人看到的事实都是大相径庭的，尤其在人们基于归纳得到的理由来思考时，每个人得到的解释和结论会反映出各人不同的经验和价值观，所以未必会推导出同一个答案。在下一节我会对此做详细说明。
就像我在前言部分说到的那样，逻辑思维也和创意挂钩。想获得独到的创意，就不能拘泥于最初想到的解释和结论。试想有没有其他思路，试着拿出第二、第三个方案，再检验一下它们是否符合逻辑。有时候你得到的第三或第四个解释，反而能出人意料地找到事实根据。这样得出的点子不容易被其他人想到，在不少情况下它们也会具有很高价值。
4.
开始论证时，需从所有人都认可的事实起步
■结论必须以事实为基础
前面我说过，逻辑的展开就等于根据和结论的不断积累。既然有“结论——因为→根据1”的逻辑，那么接下去的逻辑就是“根据1——因为→根据2”。
经过上述过程的不断重复，就会追溯到最最基本的根据。这一根据必须是“事实”，也就是本书提到的第三个基本原则。图解如下：
最终结果——因为→根据1——因为→根据2……根据Z（事实）
同样的，使用“所以”来逆推的话则如下图所示。也就是换种说法：“从事实出发”得到最终结论。
根据（事实）——所以→结论1——所以→结论2……→决策（最终结论）
逻辑思维中提到的“事实”，是指现实情况和大众普遍接受
的道理、原理、原则。
比如“目前手机的普及率超过90%”、“啤酒销量出现下降趋势，第三类啤酒销量上涨”等，都是毋庸置疑的现状和事实。先前提到的“A公司不具备既有销售渠道”也属于事实。
再看反例：
“年轻人似乎很流行看手机小说。”
“我觉得现在的年轻人酒量都不行。”
感觉如何？乍看之下很有道理，但这不过是主观意见，未必代表事实（当然，这也要取决于是“谁”的意见，将在P26详细解说）。而经过调查后，也有可能发现“一部分年轻人确实爱看手机小说，但普及率并不高，并不能称之为流行”。
要是以这种难以被称为“事实”的看法作为根据来展开逻辑，就会推出类似“眼下年轻人群中流行手机小说，所以我们也应该着力发展手机小说业务”等缺乏说服力的结论。
我先前写到，逻辑思维等于把逻辑判断的积木一块块搭起来，而它首先应该建立在事实这一无可动摇的基础之上，否则立刻就会崩塌。
■何为事实
究竟应该以什么标准来判定事实，这个问题其实很难回答。
最简单易懂的答案是，以数字呈现的关于具体情况的信息。
虽说销售额、销量等数字无论是谁都能得出几乎相同的解释（当
然前提是“正确的统计”），作为事实而言最有说服力。
阅读提案相关书籍时，常能看到诸如“在做提案时请使用尽可能具体的数字”这样的语句，也是同样的道理。想要推翻以数字表达的定量数据，相较推翻主观印象要来得更困难，所以数据更容易具有说服力。
我们观察并确认到的现实情况，也是有效的事实。
撇开先前手机小说的例子。当你听说“某市场正在扩张”的消息，如果没有进行实际调查，就无法判断这是否是事实。通过市场调研或现场走访等手段来确认市场的实际情况，是很重要的步骤。
丰田汽车就贯彻了“现地现物”的方针。假设现在的问题是“如何才能提升某工厂生产能力”，如果你只是坐在桌前思考，无论想多久都不可能找到解决方案。只有亲临工厂现场，观察究竟存在何种问题，浪费了哪些资源，才能根据实际情况来制定对策。
小林制药的会长小林豊也对前往现场搜集信息相当重视。小林豊会亲自前往超市等出售自家产品的地方，偶尔还会直接询问选购自家商品的顾客“为什么选择这个商品”。想必他一定很清楚，像这样倾听现场的反馈对自己的决策会产生重要影响。
■即使有数字和数据也得小心
有了具体数字数据是否就能认定这是事实了呢？并非如此，还需注意，在一些案例中数据未必能体现真实情况。
最常见的例子就是数据过时。哪怕是像总务省统计数据这样可信度极高的数据等，平成十八年（2006年）的数据也很难被用作现在平成二十三年（2011年）的决策依据。
直接借用他人用来实现其他目的的二手数据同样存在问题。世间有着各种各样的调研结果，就数据而言是有效的，但那些是其他人为实现其他目的而做的统计，统计结果符合那人的目的，直接照搬则有可能产生误差。
对指标的定义中途发生改变，这样的数据也很让人头疼。
假设某企业调查各部门销售额的推移，得到结论是部门A增加，部门B下降。看到调查报告，很容易让人认为部门A的业务发展前景良好，但实际上此部门今年经过重组，部分部门B的销售额被算到了部门A头上，这种情况很常见。
有时数据本身非常可靠，却不能作为根据。
就拿各国人均占有降水量的数据当做例子，澳大利亚的数字就非常高。可如果以此作为根据得出结论“澳大利亚水资源充足”就错了。事实上大多数澳大利亚人都在为缺水而烦恼。澳大利亚土地面积广，整体降水量大，但是存在大量无人居住的区域，能以适当成本转换为饮用水的水源非常有限。
■没必要追求百分百的事实
相信有不少人会产生疑问：“'事实’是否就意味着不能带有半点令人怀疑或暧昧不清的部分？”答案是否定的。就像我先前几次提到过的那样，在商业活动中逻辑思维并不需要过高的严密性。
倒不如说，仅以普罗大众无一例外全员认同的事实为基础展
开的逻辑，大都是谁都能想到的，毫无价值。
仅依照客观数据制作的报告，很容易变成简单的调研结果汇总，在追求新奇独特创意的商业活动中，不能带来多高的价值，而这种情况并不罕见。
还有一个与客观数据完全相对的极端也可作为逻辑思维的可靠根据，那就是业内关键人物的发言，尤其是其确信的言论。
商业活动需要在对未来的预测中做出决策，而未来在眼下无
法通过数字数据来体现，在不少情况下反倒仅存在于有识之士
和业内专家等关键人物的脑海中。
虽说那也不过是关键人物的预测而并非事实，但它们却能比繁多的客观数据描绘出更为正确的未来。
假设有这样一个主题，思考在眼下2011年年初“电动汽车会以怎样的速度普及”。电动汽车的普及不仅与各种技术的进化有关，还涉及城市基建和法律体系的完备与否，或是各家汽车生产企业的想法等诸多因素。哪怕现在搜集再多的客观数据来进行逻辑推演，恐怕也很难提出能让周围人信服的主张。
可如果在逻辑推演中加入熟悉汽车行业和电池行业的专家、记者、舆论领袖等人的意见，可信度和说服力就会瞬间得到提升。
说到底，判断是否事实的最终判定标准，在于“是否有足
够让他人认同的逻辑依据”。
在这方面，可以认为在一定程度上被世间所信赖的关键人物的言论，是足以作为事实来考量的。并且，如果搜集大量关键人物的发言并从中抽取出共通的意见，可信度就更高了。
当然了，虽说业界关键人物的言论基本都可以被看作事实，可如果仅以这些作为根据又太过牵强。在搜集客观数据的同时，再去搜集诸如关键人物的发言等虽存在部分不确定性、但又有说服力的根据（尤其是对未来的预测），然后再以此构建逻辑，这才是现实的做法。
两者的平衡很难控制，但这项技巧会在逻辑思维的经验积累中慢慢被掌握。
5.
不切中论点等于浪费时间
■首先要切中论点
先前我说过，在做思考的时候，最先要做的是明确主要论点（issue）是什么。
在商业活动中，逻辑展开再有条有理也罢，但凡没有切中论点，就都是徒劳。不仅如此，如果把花费在其中的资源和时间视作机会成本（放弃某项原本可能做成的事而带来的损失）的话，甚至可以说这是个百害而无一利的事。
举个例子，如果领导想要提升组织创造力，那么关键的论点就是应当做出怎样的组织设计、该设置一个什么样的交流环境。而在另一方面，公司图书馆该购置什么样的杂志这个问题，确实不能说与创造力无关，但不如先前的主题那样重要，并不是一个领导必须最先思考的问题。
从自己的职位和职责出发，首先要清楚地知道：“现在自己应该思考的是什么？”
■仅从一个事实展开的逻辑过于脆弱
平衡地思考同样重要。假设现在有一份关于某食品生产企业新产品的方案书，内容如下：
“当今社会注重健康，特别是最近的年轻女性对番茄的茄红素尤为关注。而我们公司生产的方便米饭也很受女性客户的欢迎，我认为可以制作一款添加番茄的'番茄米饭’，肯定能热销。”
这个逻辑推论的根据是“年轻女性对番茄的茄红素尤为关注”这一事实，以此作为新产品的方案是否妥当呢？想必不少人看完后会觉得“道理没错，但结论有些牵强”。
作为根据的事实准确无误，而由此展开的逻辑条理也很通顺，可这些并未必代表做出的决策就一定具有说服力。原因就在于，结论是仅仅凭借“年青女性对番茄的番茄红素尤为关注”这一项事实根据推导出来的。
从“番茄的茄红素人气高”这一点来看，方案书提及的内容或许的确没有错，可说到底这也不过是仅从一个方面观察后得出的结论。有没有思考过其他要素呢？例如“番茄的茄红素热能持续多久”、“成本是否合适”、“有没有类似商品或竞品”、“番茄是否适合加入方便米饭”等等。必须考虑到的要素还有很多。
凭借有限的根据得出的结论乍看之下很有说服力，却经不起推敲。番茄饭的方案也是同样，只消一句“其他公司也出过类似商品，销售情况并不好”就轻易被推翻了。
在逻辑思维中不能仅局限于片面的情况，关键在于必须通观
全局、在没有遗漏重要论点的情况下做出判断。
就拿在前文中我曾多次用到的搭积木的比喻来说，如果仅在一个根基上将积木垒起来，无论搭的时候多么谨慎，只要稍有晃动，积木就会立刻崩塌。相对的，当根基增加到三个、四个、甚至五个时，积木就会变得稳固。而如果根基本身也能得到平衡稳固的支撑，积木就不会倒塌。逻辑思维亦然。
另一方面，如果根基的数量过多，反而会出现无法清晰传达的问题。对此如果将支撑最终结论的根基精简到三至四个，就能在保证说服力的同时又简明易懂。
无论如何，把握住整体、平衡地做出思考是很重要的。
Q&A
■按重要程度来深挖
——您说在逻辑思维中重要的是不能将思考范围局限得太狭
窄，而应该覆盖整体。但如果对所有要素都不偏不倚地进行彻底
分析，是否太花时间了呢？
嶋田
是的，前文中我也提到过许多次，商业活动中速度很重要。这就需要我们在覆盖整体的同时从中辨别出重点，并且着重思考那些重点。
不如这样想，对于能给决策的妥当性和主张的说服力带来八成影响的要素，就花费八成时间来深挖；而仅有一成影响的要素就只花一成时间足以。这样想就比较好理解了吧。
例如在重整某业务部门的时候，如果认为人员要素最为关键，就应当去深挖与人相关的要素，例如员工技能、工作意愿、称职与否、工作时间等等。
但对于资本集约型业务，人员要素并没有那么重要，设备的运转率才是最关键的。那么对市场规模的预期、业内竞争力，或者能否与其他业务共用设备等要素，就有必要做更深刻的思考。
——怎样才能掌握这些基本方法？
这不是一朝一夕能掌握的，需要在平常的工作中脚踏实地的努力。
尤其是在担任经理后不得不一一处理整个部署的每件工作。不仅是自己负责的企划，对别人制作的企划也需要你来检查它的逻辑是否平衡、是否存在遗漏、对于必须深挖的要素是否做了彻底调查，这些都需要相应的洞察力。
而只有习惯了这些技能才能把它们做好。想要具体掌握好平衡，不仅需要经营学所有的知识，很多时候更需要商业知识以外的知识和修养。
建议可以一边输入知识，一边站在第三者的视角客观地观察自己的思路，多问问自己“应该思考什么”、“现在思考的点对整体来说重要吗”。
1.
只要明白“模式”，就能快速得出正确的结论
■思考的五种“模式”
在第一章中，我对于“何为逻辑思维”做了解说，并阐述了逻辑思维的基本动作。在第二章，我会就加速逻辑思考速度的“模式”进行解说。
其中最重要的要素是“思考时必须把握整体结构”。哪怕是像商业活动这样掺杂了繁多要素的案例，只要把握好整体结构并进行整理，就能比从零开始逐一思考更快地得到正确结论。
把握结构指的是理解每一个要素之间的关联以及顺序等整体
印象，而非将每个要素孤立出来观察。你可以这样考虑，不要把
每个要素一条条分别罗列，而是要在脑海中描绘出一个图。
为此你必须先了解把握事物结构时需要用到的“模式”。
虽说是“模式”，但它们并不像第三章将要解说的框架（framework）那样，有着个别具体的条条框框。框架的具体目的和用途都是清晰明确的，但这里的“模式”更加无色透明，更具弹性，可以把它视为框架的前一阶段。
“模式”本身并不是逻辑的，但了解它以后就能大幅增加逻辑思考速度和精确度，可以把它想象成逻辑思维的涡轮增压式发动机。
这里要介绍的“模式”包括以下五种。其中第⑤条假设检验和其他四种稍有不同，更强调过程的意义，但它对于快速处理复杂的情况是非常重要的，也在这里做介绍。
①MECE/逻辑树
②矩阵图
③流程图
④关系图
⑤假说检验
只要记住这五个模式，就能在相当程度上提升逻辑思维的效率。尤其①至④，更是第三章将要介绍的框架及经营学教科书中常见框架的基础。本书的目的之一，就是让读者学会自己制作并使用框架（思考的架构）。为达到这个目的，还请务必掌握框架的根本，也就是“模式”。
2.
使用“MECE”，无重复，无遗漏；借助“逻辑树”，简明呈现
■通过无遗漏无重复地分类来把握整体。
作为逻辑思维不可或缺的“模式”，最先需要讲解的是“MECE”。
MECE是英语“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的首字母缩写，直译为“相互独立，完全穷尽”，指将某个集合（整体）无重复、无遗漏地分解和分类。
举个简单的例子，将“人”分成数个不同的类型。
如果分成“男性”和“女性”这两类，那么每个人都能进入其中一个分类中（无遗漏），并且没有人会同时属于两个分类（无重复），这就是MECE的。
同样的，按年龄标准划分“十岁以下”、“十至二十”、“二十至三十”……“六十岁以上”等也是MECE的。把这二者组合在一起，进一步划分成“十岁以下男性”、“十岁以下女性”等同样也是MECE的（图表1）。
那么，把“成年女性”按“学生”、“公司职员”、“自由职业者”、“主妇”、“保姆”分类的话，是否MECE呢？在这种情况下，作为个体户的女性无法被划分，就会出现遗漏；同时，一位工作的母亲可以被重复划分到“公司职员”和“主妇”这两个类别中。也就是说这样的分类不是MECE的。
图表1 MECE实例
图表2 非MECE实例
再举一个例子，如果把“顾客”按刚才那样分为“男性”和“女性”，又是否MECE呢？乍看之下是MECE无误，但这里还遗漏了“法人”这一重要的顾客，所以不能算作MECE。
诸如此类，要MECE地思考其实也很有难度，特别是如果你平时不习惯把事物清晰划分的话，就很容易出现意想不到的疏漏和误会。
MECE的分解在商业活动中是非常重要的。
例如在开发面向成年女性的商品时，如果按先前非MECE的例子那样以“主妇”“公司职员”等分类来思考，就会眼睁睁地失去“个体户”女性的客户群。再加上还存在“参与工作的母亲”这种有着双重身份的客户，会给市场分析带来浪费和混乱。
另外我在第一章写道“逻辑思考中必须注重事实根基的平衡”，可如果现在有五个事实可以作为根据，却遗漏了两个的话，由此推导出的结论可信度就会变得非常脆弱。
想要按逻辑思维得出高精度的结论，就必须着重检查是否
有重要因素被遗漏，以及是否存在相同要素的重复。尤其“遗
漏”的存在会大幅削弱说服力和解决问题的效果，这一点需要特
别留意。
■用MECE思考的关键——不过度拘泥于MECE
我说过MECE非常重要，可如果过度拘泥于MECE就会本末倒置，反而会对逻辑思维产生阻碍。
就拿先前提到的例子，要是将“成年女性”按照“公司职员”、“全职主妇”、“其他”来划分的话，就MECE了（加入“其他”这项，就能从理论上排除遗漏的可能）。
但如果目的是开发商品，分成这三类并不能带来令人满意的效果。在此案例中，作MECE分类不过是为了帮助分析市场，MECE地分类本身并不是最终目的。必须时刻明确将整体分类的目的究竟为何，才能做出有意义的MECE分类。
另外，真正百分之百无遗漏无重复地分类，以现实来说其实难度是很高的。譬如一开始的将“人”分为“男性”和“女性”的例子，如果考虑到有部分人存在性别认同障碍，那严格来分为男女也并非百分百符合MECE。
然而，一旦过度追求细节的部分，就容易浪费时间导致进度中断。我之前提到过无数次，商业活动中速度是必须的。第一章中我也写过，存在一些不够精致的部分也无关紧要，重要的是在保证一定的速度高效的推进进度。
以粗糙的MECE推动业务发展的关键，在于你必须清醒地
认知到存在重复是难以避免的，但是相对的，必须尽一切可能确
保没有重大的遗漏。
假设一群人聚集在一起就某个主题做调查，需要将世间各种组织按“大企业”、“中小企业”、“政府机构”来分类并分派给不同负责人。如此一来，第三块就会同时符合好几个类别。这一块由两个类别的负责人重复调查也不会产生大问题；反而是为了排除第三块的例外情况而特意调整任务分配，会更浪费时间。但是一旦出现不属于任一分类的要素，问题就比较严重了。以这个例子来说，如果遗漏了诸如“NPO”等组织，就某些目的来说，做调查时就可能遗漏相应重要信息。
另外，商业的世界是瞬息万变的。就在不久前，电脑还被分为“台式电脑”和“笔记本电脑”这两大类，可现在却出现了类似“IPad”这样无法被归入任何已有分类的新事物。智能手机和游戏机的实质，其实也与电脑非常相近了。
商业的世界就是这样，无论逻辑组织得多么精致，三天后情
况就变了。要重新确认原本的目的，不要过度拘泥于MECE也是
重点之一。
■将复杂问题简单化的逻辑树
“逻辑树”是一个帮助我们基于MECE，将一个事物逐步分解的方便工具。
它的方法是将作为整体的事物或主题放在最左边（或是最上方），然后从左往右（或自上往下）展开分枝、写出要素，逐层分解。因它的分解图形酷似树木，才由此得名。
例如将“生物”用逻辑树进行分类，首先可分为“动物”、“植物”、“菌类”、“原生生物”、“原核生物”。继续分类，“动物”可分成“脊椎动物”和“无脊椎动物”；而“脊椎动物”则可分为“哺乳类”、“鸟类”、“爬行类”、“两栖类”、“鱼类”，每个类别还能进一步细分。
图表3 逻辑树实例
从图表3可以看出，从每一个要素伸出的分支其要素都各自符合MECE。
逻辑树的优势在于利用图解，将复杂的构造简明地呈现出来，使人更容易把握整体印象。并且，如果存在某些要素遗漏或内容缺失，看起来也是一目了然。
和MECE一样，制作逻辑树时的一个要点在于，必须明确
分类的目的究竟为何。
比如之前为“生物”做分类，如果作者是料理研究人，或许首先会分成“能吃”和“不能吃”这两大类。因为料理研究人来说，这种分类才是最重要的。
像这样，哪怕是分解同一个事物，也会因目的的不同致使逻辑树大相径庭，也可以说逻辑树是其作者的实力展现。
■活跃于解决问题进程中的逻辑树
在商务活动的现场，逻辑树最强势的作用就是“解决问题”。
例如在“削减成本”方面，关于削减哪部分成本最有效的讨论，可以使用逻辑树按图表4的方法来进行。
关于问题解决的具体内容我会在第五章做讲解。利用逻辑树来解决问题的时候，首先必须正确理解问题是什么，在此基础上按照“问题在哪，即哪里对于改善的敏感度最高（Where）”、“为什么出现这个问题”（Why）、“有怎么样的解决方案（How）”的顺序来展开逻辑树。
图表4 逻辑树实例
只要有效地使用逻辑树，就算遇到再复杂的问题也能找出其真正原因，依照步骤得出解决方案。
3.
便于应用的“矩阵图”
■利用二维从视觉上来分析
“矩阵图”是整理信息时常用的模式，可以说是帮助人掌握事物整体构造的代表性工具。将信息按两条轴（切入点）做成图表，使复杂的内容能以视觉形式被人直观地认知到。“矩阵图”分为两大类，一是表格型，二是坐标型。
表格型常被用于整理定性的信息，例如“优势/劣势”、“重要度高/重要度低”。第一章中提及的SWOT分析法就是典型的表格型矩阵图。
图表5 矩阵图的两种类型
制作表格型矩阵图时，重点是需明确信息应当被填入哪个
空格。
例如当把自己的工作按图表5上图那样填入重要度和紧急度的矩阵表时，不能出现诸如“这份工作的重要度大概是中等”这样模棱两可的分类，这样会导致矩阵图无法完成。这种时候必须果断地判定重要度的高低程度，填入相应的位置。
而只要清晰地完成了分类，之后的行动也就变得明确了。比如可以规定自己“完成重要度和紧急度都高的工作后，优先做紧急度低但重要度高的工作”，这样一来就不会再犹豫该从哪项工作入手，工作效率也能随之提升。
相对的，坐标型则更重视程度和同一象限中的相对位置，例
如“有多重要”或“有多紧急”。
当要素能按数值作精确定位的时候，就能够在坐标中标识出来。
虽然它不像表格型那样能明确划分出每一格，但相对的，能在视觉上给人带来更直观的感受。
例如现在要对连锁餐饮行业做分析。如果只用文字来表述；
·A品牌的特征是……
·B品牌的特征是……
·C品牌的特征是……
哪怕这些信息再正确，也很难让人一眼就明白这些品牌的相对地位。可如果把相同信息按图表5下图的“价格高/低”、“平常/独特”来呈现在坐标图中的话，就能直观地导出结论，例如“A品牌最贵，也最独特”或者“价格便宜又有独特感的餐饮连锁空白，这部分存在商机”。而当你把这些信息传达给其他人的时候，对方也能很快理解你的主张。
诸如此类的矩阵图都能在视觉上给人带来强力的直观感受，有助于分析和提出假说，在向他人做解说时也更易懂，更具有说服力。
矩阵图的好处在于仅仅将两条轴组合起来，就可以把复杂混乱的信息整理得简单明了，同时，从一维（仅用单个切入点分析）到二维，能让我们发现很多原本无法看到的情报。
■两轴的选择决定了矩阵图的好坏
矩阵图的另一个优点是，轴有无限多的组合方法，连初学者也能轻松使用。
之前提到的例子中，用来分析连锁餐厅的两条轴分别是“价格”和“平常还是独特”。如果改为“服务殷勤/服务简单”、“店面大/小”这两条轴的话，得出的分析结果就不同了。改成“适合多人/适合少人”、“关注健康/不关注健康”的话，结果同样有趣。
只要改变两条轴的组合方法，分析结果也会随之改变。如果采用从未有人用过的两条轴作分析，很可能发现谁都不曾发现的新情况，进而带来新的商机。
反过来说，自由度高也意味着两条轴的选择方法非常重要。选对了轴能得到好的分析结果，但如果选轴不恰当，得到的结果就会毫无亮点。
矩阵图的选轴并没有唯一固定的所谓“正确方法”。虽说一定程度的经营知识是一个前提，但约有五成取决于个人感觉。
想要磨砺这种“感觉”，首先可以从尝试实际使用一些经典矩阵，比如“SWOT分析”（P92）及“安索夫矩阵（Ansoff Matrix）”（P97）等开始。经典矩阵本身具有很高完成度，可以从中学到很多东西。
下一步，尝试对著名矩阵做改良后使用也是个有效的方法。届时不要只坐在桌前一味地思考，而应当前往实地观察，或是发挥想象力具地去想像商务活动的画面，设想什么样的轴才能帮助自己作分析，这都是有效的方法。
Q&A
■三轴矩阵过于复杂
——如果二轴的组合就能做到如此简洁明了而有意义的分析，
那如果加一条轴组成三轴矩阵的话，是不是对分析更有帮助呢？
嶋田
只要使用电脑，编写三轴矩阵的确也不是难事。并且，通过改变定位坐标的颜色和大小，也能模拟制作三轴矩阵。例如知名的BCG矩阵，就是用这方法实际地体现三个要素的。
但关于三轴矩阵，虽说我并不会阻止大家使用，但它实在相当难懂。非常遗憾的是人脑的处理能力很有限，一旦信息量增加过多，矩阵图的优势（即直观感）就会下降，变得难以理解。
即便利用三条轴发明出一个优秀而独特的矩阵，但它很可能推导不出分析结果，或是给别人看了对方却无法理解，可谓本末倒置。如此一来，就失去了制作矩阵图的意义。
信息并非越多越好。或者说，从过度泛滥的信息中寻找并提炼出有意义的要素，才是逻辑思维的重心。
■独特的轴未必就是好的
——既然都是二轴组合的话，还是独创的更好吧？
嶋田
未必如此，关键在于能否做出足以推动业务发展的分析和假说、是否有加以商讨的价值。
最常见的反面例子是为了作矩阵图而作。哪怕矩阵图做得再好看，只要不符合目的就都是徒然。
假设有一家餐饮企业想体现与竞争对手之间的区别。如果用“员工薪酬”和“公司财务稳定性”这两条轴来标榜自家公司与对手的不同，那对顾客而言没有任何意义，所以不可能带来任何效果。但在高校招聘负责人手里，这个矩阵图或许会很有用。
4.
通过“流程图”来体现过程
■用过程（流程）来把握整体，帮助你掌握构造和解决问题
“流程图”是指用简明易懂的可视化方式，来展现作业过程、因果关系等随时间推移而变化的关系。
流程图最普遍的画法如图表6（P60）上方所示，以箭头连接各方块中的项目。除此以外，图表6下方的也可以算是流程图的一种（图表6下方流程图展现的是目前（2011年）GLOBIS商学院学生的学习流程）。
商业活动中存在大量多变且复杂交错的要素。在思考这些多
变的动向时，只要沿时间序列或因果关系等流程来思考整理，就
会变得更容易理解。
假设在某项企划中，上司需要对部下做出指示，有时上司一忙起来就会犯迷糊，不知道该从哪里着手才好。这种时候只要将作业过程以流程图的形式呈现，理清工作的前后顺序，这样无论是下指令的人还是接受指令的人就都清楚了。
而当发生问题或需要做工程改善的时候也是同样，只要按流程图来掌握情况，就很容易明确“一系列的流程中究竟哪里有问题”、“应该改善什么地方”、“瓶颈在哪里”等等。
对于运营和指南，流程图都非常适用。
例如去快餐店就餐，从点餐到获得餐食需要经过“通知厨房”、“烹饪”、“包装”、“结账”等诸多过程。如果想要提升效率减少哪怕一秒时间，将作业过程可视化就是非常重要的。这样我们就能知道“对哪里、进行怎样的改善，就能帮我们节省时间。”
我说过运营和指南都是逻辑思维的应用，只要随时留意这些，日常工作的效率就能得到显著提升。
图表6 流程图
5.
整理、可视化的“关系图”
■最能结合现场实际来应用的关系图
在本章开头我就说过，把握事物的整体结构在逻辑思维中非常重要，而“关系图”就是能将事物所包含的要素、人物关系和关联，或是事件的因果关系以视觉方式体现出来的整理图。
比如，有一家名叫“泉农庄”的有机蔬菜直销企业，负责人在宣传自家商务模式时，如果只是口述“我们以本公司独有的种植技术指导签约农户，确保高品质有机蔬菜的供给；同时还与家庭餐馆签订了长期合同以保证需求，并且在物流系统也做了投资……”，相信很难让人有直观感受。
图表7 关系图实例 泉农庄的商务模式
如果把它以图表7的关系图来呈现并加以解说，就能让人一眼看清存在哪些利益相关人、他们构筑了什么样的关系，以及哪些地方是独特而有优势的。关系图能将看不见摸不着的“关系”
以可见的形式加以展现，可以在很大程度上帮助人理解、整理和
分析。
以图表形式体现人际关系和影响力的“社会关系图”也是关系图的一种（下页图表8）。例如整理完客户企业内部职员的社会关系图后，作为业务员就很容易联想到诸如“拉拢对负责人有影响力的上司及其他部门的前辈，应该有效”的策略。
图表8 关系图实例 社会关系图
图表9 关系图实例 五力模型
“五力模型”是商业计划中常用的关系图之一。通过对“竞争对手”、“卖方”、“买方”、“潜在竞争参与者”、“替代品”这五种力量的分析，就很容易掌握行业的竞争因素和收益结构（图表9）。
就关系图的基本构成而言，首先需要有数个要素，然后把它们用箭头和线连接起来。之前解说的流程图从广义来说其实也可算作关系图的一种。
但“关系图”这个模式，与先前出现的“模式”相比自由度却高得多，非常贴合商务活动的现场。相对来说“逻辑树”、“矩阵图”、“流程图”这几种模式更加透明而纯粹，“关系图”包含的则是更贴合现状的意义和目的。
从这层意义来说，与先前的三种模式相比它带着一些建议的味道，可以说如果没有一定的商务现场经验和经营常识，是很难驾驭它的。
■将关系图中出现的要素按MECE体现
在思考“关系图”时需要注意的一点，就是必须确保各个要素都是MECE的。当然MECE不用多么完美，允许一定程度上有重复，但对于重要要素和有关人员，必须尽可能做到无遗漏。
但在另一方面，想把要素和有关人员全部列举出来又是不现实的。
假设现在要制作一份客户公司的社会关系图。如果把并不太重要的其他部门员工也放进来，制作全公司员工的关系图，那会花费过多时间并且毫无意义，这时就有必要挑选只与自己推销商品有关的人。
正因为关系图自由度高，所以想做出的图简单又有意义就需要有一定的直觉和经验。只要能彻底掌握使用技巧，相信它就能成为无比强力的武器。
6.
用假说检验来提升效率
■搜集信息必须有着眼点
逻辑思维的最后一个“模式”，就是“假说检验”。
先前介绍的那些“模式”都属于框架，是通过图解来表现的。在你提出某个主张时，它们既可以成为支撑这一主张的基石（支柱），又能作为基本的分析工具，还可以用作把握事物整体构造的武器。
而相对的，假说检验并不具有可见的框架。假说检验是用来提升逻辑思维效率的“思考工序”。在这方面，它与其他模式有着本质的不同。对于理解和实践逻辑思维，它的重要性相比其他模式也更高。
在第一章中，我们学到到了逻辑思维的基础原则之一：“结合事实”，那就是“与事实连接”。一般情况下，在得到一个论点或课题的时候，首先需要从构筑逻辑基础的事实入手，也就是所谓的搜集信息。
图表10 假说思考与一般的思考法
然而，如果只是漫无目的地搜索，就只是浪费时间无法推进工作。
例如要制作一份新餐厅的企划书，如果为选址而搜索全日本的繁华商圈、为确定菜单而查遍世间各种菜肴、为给餐厅定位而翻阅大量美食杂志……只怕得花上许多年，才能完成这份企划书书了。
这种时候能派上用场的，除了先前介绍的四种模式，还有接下来我将介绍的工序，即“假说检验”（图表10）。
首先从手头有限的信息中，提出可能达成目标·解决问题的假定结论（假说）。在此阶段，并不需要一个绝对正确的结论作为假说。可能的话，最好能再加上些他人想不到的创意。
下一步就是检验假说。
从提出的假说出发，思考“该搜集些什么信息才能检验这个假说”，先做一个大致框架然后开始搜集信息，检验并修正假说。而有效的框架，就是之前介绍的几种模式。检验完后，要是发现假说有误就修正，然后再次检验。重复这样的过程，就能得出更精确的最终结论。
以餐厅企划为例，首先应该按个人积累的经验和方法论，并综合手头的信息来提出假说，比如“开一间这样类型的餐厅会受欢迎”。接下来，再以确认“这样的餐厅是否真的会有人气”为目的展开调查。与漫无目的的信息搜集相比，用这种做法推动工作进程的效率要高得多。
比如，我们现在使用市场定位和4P等框架来做分析。如果得出“餐厅的人均消费更低些比较好”这一分析结果，那就应该修正假说，再次进行检验。通过这一系列动作来靠近结论。
■假说的建立方法和检验的重点
假说检验的一个关键，就是开始阶段设立的假说精确度能有多高。如果从平时就能广泛而均衡地接收各种信息，你就更有可能站在它们的基础上“有话可说”，建立精确度更高的假说。精确度高了，尽早获得正确结论的可能性也随之增加；反过来说，如果一开始就错误预估了假说的方向，那就不得不进行多次的检验修正，损失更多的时间。
想让假说立得住脚，就得从平时开始养成习惯，带着好奇心和问题意识去搜集信息，并且自问“从中可以得出什么结论？”举个例子，现在有两个消息，分别是“出版社里退书的库存增加了”和“团购业务最近很流行”。这时完全可以提出这样的假说：“与其扔掉，不如开设一个团购书籍的业务”。
甚至还可以进一步思考：“像这样给书籍设定恰当的价格这件事本身能不能成为一桩生意呢？”当然了，实际上是不是真的能成还得经过实际调查，但首先必须得养成“得出结论”和建立假说（假定的结论）的习惯。
经过这样的训练，在建立好的假说方面就能到达一定的水准了。不过万事皆是如此，在到达一定程度后，优劣就取决于经验和直觉了。这方面只能靠平时多做假说检验的练习，来积累经验，磨砺直觉了。
医生的诊断和警方的搜查，也是在假说验证的基础上进行的。医生通过最初的诊断推测大致病因，再围绕病因进行详细检查；警察也是同样，先制作出嫌疑人的犯罪侧写，再寻找符合描述的人物。
好的医生和刑警似乎凭直觉就能正确地诊断病情和制作出犯罪侧写，那都不是瞎蒙出来的，在成功的背后都是长年累月的经验。
刚才介绍完了建立假说的方法。不过在现实中，一般来说创意越有新意，假说的精确度就越低。譬如现在要开发一个前所未有的新产品，商品设计应该怎么做、价格应该如何设定，这些都很难从一开始就设立一个接近答案的假说。
因此，如果能够证明最初的假说本身就是正确的，那自然再好不过，可即使错了，也不用过度害怕。即便假说是错的，也同样能在分析过程中获得信息和分析的结果，付出的心血不会白费。
只要在这个基础上提出新的假说并继续检验，就结果而言，总能比漫无目的地寻找信息，更快带来正确的结论。
正确的检验方法同样重要。在这时候，第一章中的“因为”“所以”就能发挥出强大的作用了。
用“因为”“所以”将搜集到的事实和假说连接起来，如果逻辑不通，那么就说明假说存在问题。对其进行修正后，再基于新假说去搜集新事实，并加以检验。“检验”这一步骤，可以说是假说和事实之间的往返作业。
这部分也需要重视速度。假说检验重复次数越多结论的精确度就越高，但既然是商业活动，就不能无止境地把时间耗在这上面。假说检验原本就是为了提高思考效率节省时间而出现的，如果花费过多时间，就成了本末倒置。
我先前已经重复过多次，在商业活动中逻辑思维不需要百分百的精致，有些粗糙也没关系。还请切记，有力地推动业务进度才是重中之重。
1.
框架（framework）是加速商务活动的方便工具
■掌握框架，就能获得商务活动中的强力武器
使用第二章介绍的“模式”，能把掺杂了各种因素的复杂商务环境，以符合个人所需观点的方式整理出来。
例如根据个人工作需要设定参数、按MECE做分类，再利用二轴定位确认的话，那一定能成为商务活动现场的强力武器。
在本章中将为大家介绍得到世间广泛认同的、具有代表性的框架以做参考，帮助各位最终学会独立制作更有效的框架。
同时，只要了解这些框架，就能节省下自己从零思考的时间和精力，在讨论相关项目时也能做到防止遗漏。希望各位务必掌握。
那么接下来，首先想请各位思考的是，何为“框架更好的使用方法”。
2.
滥用框架等于白费力气
■使用符合目的的框架
巧妙使用框架，能帮助我们更高效地进行分析和演说等等。
但正因为工具便利好用，不假思索把框架填满就拿来交差的人也不在少数，这样做是无法充分发挥框架的效用的。想学会灵活有效地运用框架，就必须牢记几个要点。
框架有着各自的目的和特性，在使用前必须慎重挑选最合适的框架。比如想知道产业的吸引力有多大，可以使用波特的五力模型；而如果要思考具体营销策略，则可以选择4P。
框架会给人一种错觉，好像只要填满空格就算分析完了，尤其初学者经常不考虑目的和各框架特性，在毫无必要的情况下滥用自己知道的框架。
就拿先前说的五力模型为例，在涉足完全不熟悉的新行业时，它可以在很大程度上帮人了解行业的吸引力，但在具体的营销分析上却没有太大作用。
在毫无必要的场合滥用框架，就好比打高尔夫球学会用driver球杆以后，无论在沙坑或草地都用它一样。如果想打出好成绩，就该在沙地使用沙坑杆、草地使用推杆，最重要的是挑选适合当时情况的道具。框架也是如此。
■通过想象来思考
使用框架作分析时，不要光思考字面意思，可以试着在脑海中想象具体的画面。
比如在思考二十多岁女白领的需求时，必须先在脑子里形成二十多岁女白领的具体形象，然后去想象“早上起床到抵达公司为止她会做些什么”、“她会去某某地方购物，对这种时尚感兴趣的人应该很多”等等。缺少了这些具体的想象，得出的结论只能游离于现实之外。
在一名顾问的常用词汇中有这样一个词，那就是“逻辑和想象”。
商务活动需要讲究逻辑，但与此同时，逻辑只有在能说动他人时才有价值。在营销方面，如果不能首先想象出具体的客户层，那讨论再多商品设计也毫无意义。
■不能满足于“做完了”和“填完了”
框架是加速逻辑思维的工具，制作框架本身并不是目的。
但在请逻辑思维课程的学员们制作各自原创的框架、并据此做出分析时，我发现有些框架乍一看整理得很漂亮，但细一看却不明白制作它的意图。这样的例子不在少数。
逻辑思维的一大目的就是快速推导出有说服力的结论。框架也是同样，它的目的在于“制作完这个框架能得出某个分析结果，或是获得某个信息”。
在制作框架的阶段，还请时刻提醒自己“制作这个框架的目
的为何”、“想通过它来传达什么信息”。
■经典框架也能成为强力的沟通工具
迄今为止人们制作出了大量框架，尤其一些知名框架经过了曾经那些优秀商业人士的打磨，可谓先人的智慧结晶，是能够用在多种商务场合的方便道具。学会基本框架的使用方法能够大幅提高工作效率。
假设在口头介绍新业务的时候，从零开始逐一解说需要耗费大量时间和精力。但如果使用接下来介绍的3C框架对其进行分析，让听众一边对照纸面一边听解说，信息就能立刻被共享。那是因为几乎所有商务人士都知道3C，只要看一眼就能掌握其中内容。经典框架对商务人士而言就好比共通语言。只要使用共通语言，就能大幅提升组织内决策和沟通的速度。
那么下面，就来看看这些具有代表性的框架吧。3.
3C：简明地呈现全局（MECE）
■凸显业务环境的3C
首先来介绍一下用于商务环境分析的“3C”，3C在MECE框架的范畴中也是极其简单而优秀的。
所谓“3C”，是市场·顾客（C ustomer）、竞争对手（Competitor）、本公司（Company）三者的首文字缩写，它的作用是从商业的三个不同角度观察，找出经营的问题和成功要素，并利用它们来思考今后的策略。
之所以此框架受到广泛重视，是因为“市场·顾客”、“竞争对手”、“本公司”三项平衡感很好，就MECE而言极为巧妙。只要把握这三点，就能基本做到不遗漏不重复地覆盖到关于业务必须考虑到的所有要素。严格来说还是存在一些遗漏，譬如销售渠道等等，但只要看完这三点，就大致把握住对业务的整体情况了。
图表11 3C的代表性项目
如果把三个要素改成“市场·顾客”、“销售渠道（Channel）”、“本公司”的话，虽不会出现重复，却会有严重遗漏。也有人认为可以改为4C：“市场·顾客”、“竞争对手”、“本公司”、“销售渠道”，但对一些销售渠道并不那么重要的业务来说，就会略显多余。只有“市场·顾客”、“竞争对手”、“本公司”这三项才能以最大公约数保证最好的平衡。
图表12 3C 三得利清凉饮料业务实例
在填写3C框架时，需要在各项目中填入如图表11所示的内容。
如果将所有要素全部写出来，不光文字量大，结果也会变得复杂。所以在实际填写3C的时候，需要把重点提炼出来。
可以参照三得利清凉饮料业务的3C实例，如图表12所示。
由此推出，就利用销售渠道这一最大的KSF（关键成功要因）来说，三得利步了可口可乐的后尘，推出热销商品后很快会被模仿，目前想凭借广告等手段区别于竞争对手；另外由于国内市场饱和，说明今后必须减少对国内市场的依赖程度。
通过这样一个简单的表格，就能大致把握三得利清凉饮料业务目前的经营环境和今后的课题，不知各位是否也体会到了这一点。
■魔法数字3
在此我想重复的是，3C的优点在于它的简单。
由于逻辑思维也是沟通的手段，所以它需要尽可能做到简明易懂。
假设老板向员工发问“这个业务怎么样？”——
“有潜力，因为客人有购买意欲，竞争对手也不强，更何况我们公司还有技术实力这一强项。”
——若能在短时间内如此作答，相信大多数人都能被轻易说服。
想训练简洁地表述看法，“电梯谈话”是一个不错的方法。假如你同平时忙碌总不得空的上司一同乘坐电梯，如何把握这个短暂的空档简洁地报告呢？要想在乘电梯的时间内把话说完，三个根据已经是极限了，如果增加到五个六个，不仅说不完，上司也无法一次性掌握过多信息。
3C之所以被大量使用，是因为它能用最低限度的“3”个要素来概括商务活动的绝大部分信息。
■用好3C的关键
不仅是3C，对于所有框架用得好的人和用得不好的人之间的最大区别在于，是否拥有源自现场的商业直觉。
就拿之前的三得利清凉饮料业务为例，对于“自有品牌增加”这条，有些人能察觉，有些人就察觉不了。平时就对行业和营销抱有问题意识的人，以及经常出入实地而非只做案头工作的人，都能自然而然地发现“大超市里自有品牌的瓶装饮料增加了”，在填写3C的时候也会想到这一点。
在介绍逻辑思维的基础时，我说过基本原则之一是“结合事实”。在平时就要抱有问题意识和实地感觉，提升搜集事实的能力，这对活用框架而言是很重要的。
此外，在实际操作中思考填写内容的时候，首先应该选择冲击性大的、重要的因素。
以三得利清凉饮料业务的3C为例，如果在竞争对手栏中填上仅占市场分和0.1%的中小企业新产品，除非这种新产品强势到足以颠覆行业的结构，否则没有任何意义。必须考虑的首先是可口可乐、伊藤园这样影响力大的企业的动向。
市场和本公司也是相同，必须尽可能拣重要度高的内容填写。
填写的要素也不能太多。在逻辑思维课上请学员们实际做
3C分析时，有人甚至在一格里填了二十多项。项目一多，难得
的框架反而成了复杂难懂的东西，而事实上，它们中真正重要的
只有寥寥几项。还请务必牢记，只写真正重要的要素。
■3C以外的MECE框架
在MECE框架中最具代表性的3C已经为大家做了解说，我想再介绍几个除此以外的例子。
4P
这是制定营销战略时非常有用的框架，它将针对顾客的营销策略分为以下四项，并以它们的头文字将此命名为4P。
·产品（Product）
·价格（Price）
·流通（Place）
·广告·促销（Promotion）
招聘时使用的框架
这是企业在招聘人才时使用的有效框架，包含三个项目。
技能大项下又分成了三个小项。只要在招聘考试和面试时对照这三大项，就能大致获得足够的信息来判断是否可以聘用应聘者。
·技能（人事技能、概念化技能、专业技能）
·志向
·是否适合组织
心技体
“心技体”是以前武道界使用的词汇，但现在也被通用作运动队经理评价选手的标准。它也可以作为框架来使用。
体育界一般都重视身体能力和技巧的好坏，但最终能决定胜负的，可以说在于精神强大与否。而在团体项目中，则更需要每个选手都有意识为团队作出贡献。
·心（精神的强大与否）
·技（技术·技巧的熟练度）
·身体（身体生理机能）
按这样想应该就很好理解了。
■MECE框架的制作方法
下面为大家介绍在制作MECE框架时需要注意的几点。
首先，划分三到四项最为合适，再多的话框架使用起来就麻烦了。如果想分出五项以上，可以先进行适当分组，归纳为最多四项即可。
当然了，各个要素应当是MECE的，但在实际操作中想做到完全无遗漏无重复是很困难的。所以在个人制作MECE框架时，
只要能做到在尽可能无重复的同时覆盖80%~90%的内容，就已 经足够了。
4.
用SWOT发掘商机（矩阵图①）
■了解自身所处的环境——SWOT
我之前说过矩阵图分为表格型和坐标型两种，而表格型中有一种著名的框架，那就是“SWOT”。
SWOT是用来推导业务的成功要因和商机所使用的矩阵图，以“内部要因/外部要因”和“积极/消极”两条轴为切入点，分为以下四个象限（下页图表13）。
内部的积极要因=本公司的优势（Strengths）内部的消极要因=本公司劣势（weakness）外部的积极要因=市场的机会（opportunities）外部的消极要因=市场存在的威胁（threats）这四个象限各自的首字母就组成了它的名字“SWOT”。
图表13 SWOT
图表14 交叉SWOT
SWOT的优点是仅靠“内部要因/外部要因”和“积极/消极”两条轴，就能把企业和业务的经营环境以通俗易懂的方式整理出来。
通过观察SWOT归纳出的强势、弱势、机会、威胁后，可以思考很多问题，比如“我们可以利用自己的某项优势抓住这次机会”，或“这个劣势一旦与威胁叠加起来可能给公司造成损失，必须趁早制定对策”等等。
为制定经营战略，SWOT还衍生出了进化版，即“交叉SWOT”框架。它是将SWOT分析中出现的“优势/劣势”“机会/威胁”作为两条新轴组成的矩阵图，具体如图表14所示。这部分内容较为深入，感兴趣的读者可以拿本公司或自己所在部门来尝试制作，想必会很有意思。
■Seven银行实例
作为SWOT的具体实例，我们来对开业前的Seven银行做一下分析（图表15）。Seven银行是7&I控股集团旗下银行，在业内以独特的定位而闻名。
值得注意的是，Seven银行里没有金融业务的专业人士，也几乎没有任何需要运用专业金融技能的业务。
通常情况下，银行会将定期存款等资金出借给个人用于企业运作或房屋贷款等。然而恼人的是，一旦企业业绩恶化就会产生“坏账”，形成不良债权。为此，在贷款的额度审定方面就非常需要专业技能，而不良债权的回收也不能缺少专业技能。
图表15 SWOT Seven银行实例
这些技能本应是银行业务中最重要的技术，但7&I却完全不具备。他们在开展银行业务时，并没有沿袭已有的银行商务模式，因为他们明白有必要打造一个完全不同的商业模式。
一方面，即便顾客的需求显而易见，但在已有的银行中没有哪家具有二十四小时应对的ATM网。而这里就存在商机。
经过这样的分析，Seven银行采取了特化ATM业务、以手续费收入为主营收益的业务模式。他们提出的方针是让顾客使用全国7-11的ATM机，然后从个人与合作银行那里收取手续费。
另外，一般银行为增加自家存款会给顾客提供具有吸引力的利息，但Seven银行却并不拘泥于自家存款的增加。在其他银行开了户头的顾客只要使用了Seven银行的ATM机，就可以给他们带来收益。
虽然如此，存款额还是有着相当的增长，但Seven并没有强行运用它们，而是集中投在了最安全最不需要技能的国债上。
可以看出，这样的SWOT非常明确好懂，那是因为积极因
素和消极因素被清楚地做了划分，并且很好地顾及了整体平衡。
哪个因素应该填入哪个空格全取决于SWOT制作者的解释，这
部分就需要考验到个人的经验和直觉了。
■SWOT以外的表格型矩阵图
“安索夫业务拓展矩阵图”也是一种常被用到的表格型矩阵图（图表16）。
安索夫业务拓展矩阵图如字面意思，正是在思考业务拓展方向性的时候所使用的框架。矩阵图以“新开发商品/已有商品”、“新市场/既有市场”这两条轴，划分出了“市场渗透”、“新商品开发”、“新市场开拓”、“多样化”这四个象限。
一般情况，左上的市场渗透成功率最高，相对的右下（狭义）多样化成功率最低。
图表16 安索夫业务拓展矩阵图
Q&A
■提炼重点
——在填写3C和SWOT等框架的时候，总觉得文字量太多
框里塞不下。
嶋田
如果不假思索报流水账似的往里填的话，确实会这样。单说3C的Customer一栏，仅顾客细分部分就包含了需求的细微差距（需求的强弱和变化速度之类）、购买特征（决定购买的过程和决定购买的要因之类），或是购买力、顾客存在于何处等各种各样的要素。
如果全写出来肯定写不完，况且一旦填写过多信息，图表反而变得复杂，难以令人从中读出关键的意义，在向他人表述时也会难以解释。
——实际操作时应该怎么做？
嶋田
基本规则就是把自己认为重要的点都列出来。逻辑思维的基础之一就是不要遗漏重点。当然，在实际操作过程中很有可能错过一些看似细微、事后却会带来震撼的要素，不过最初可以先把目前自认为琐碎的要素抛开，将重点罗列清楚。然后再去思考，这些重点可以说明什么问题。
5.
选轴意味着一切！定位图与知觉图（矩阵图②）
■确认位置——坐标图与知觉图
坐标型矩阵图需要在两根轴上，将各个要素按对应位置正确地标注上去。与表格型所重视的“必须把每个要素填入相应的空格”不同，坐标图是通过将要素标注在对应的位置，来体现“某
轴对应的属性有多么强（弱）”的相对感觉。
表格型矩阵中存在一些知名的框架比如SWOT，但在坐标型矩阵图中却几乎没有。究其原因，在于坐标图的两条轴自由度极高，人们大多会按各自的情况和目的选择最适合的轴制作自己的框架。这种随意性，正可谓坐标型矩阵的魅力所在。
在这里我想介绍一下坐标型矩阵中经常被用于营销的“定位图”和“知觉图”。
定位图（图表17）的作用是通过二维坐标轴来展现“希望目标客户对公司的商品或服务有怎样的认知”，也就是说体现的是企业方面的意图，即“相对于竞品而言，希望顾客能对这件商品有着诸如此类的印象”。
图表17 定位图实例 政党定位
至于知觉图，展示的是顾客对商品或服务实际认知的调查结果。即“顾客实际上对这件商品所持有的印象”，属于顾客方面的认知事实。
如果一件商品在定位图上和知觉图所处的位置一致，就说明消费者对商品的认知符合企业的期望。可实际上，两者间存在差距的例子并不少见。
图表18 知觉图实例 啤酒
举个例子，如图表18所示我绘制了国产啤酒和架空新商品“A啤酒”的知觉图。图的两条轴分别是“淡/浓”、“醇厚/清爽”。
可以看出“A啤酒”意图寻求新的定位，但顾客（消费者）却未能知觉到这一点，对它的认知与已有的、且市场占有率很高的“超级干啤”重合在了一起，所以需要尽早针对这个问题制定对策。
像这样一旦知道了自家企业的意图与顾客的认知之间存在反差，就可以开始着手修正策略，列举出换广告、修改包装设计等一系列有效方案，实施最有效的措施。
■选轴是生命
无论怎样选轴，都能制作出定位图和知觉图，但如果无法借此制定出有效的营销策略，那做再多图也没有任何意义的。为此，有必要选取足以体现差距（与其他商品的不同点）的轴，制作出有意义的图表。
对定位图和知觉图来说最重要的是顾客。在轴的选取方法上需注意，应该挑选在顾客看来有意义的要素。
以手机为例，对顾客而言“轻巧”、“操作方便”、“外观漂亮”都是有意义的要素，是有价值的，所以可作为轴的候选。而相对的“开发者的想法”、“成本低利润率高”、“导入市场时间短”等等，一般情况下都与顾客无关，不适合作为定位图和知觉图的轴。
另外，在体现轴的定义时不要只用“口味”等词汇，而应该使用“美味”、“健康”等对顾客而言有意义的词语，例如把“香味”、“价格”改为“香味浓郁/香味清淡”和“昂贵/廉价”等。
“有文化价值”这种形容太有争议性，不太适合作为轴来使用。比如“我们编辑部的杂志文化价值很高”这句话就欠缺说服力，因为每个人的价值观都是不一样的。
选轴时最重要的是通俗、简明，并且容易引发共鸣；此外，建议最好能有意识地将对顾客而言具有价值的要素巧妙地融合进轴里。
6.
把握优势和劣势的价值链（流程图）
■通过流程来理解商务的阶段
现在介绍一个在流程图中具有代表性的框架，那就是价值链。
实际的商务流程需要经历数个阶段，而价值链则是将这些阶段按功能进行分类后整理为一系列流程、并作图解的框架。
比如说，按照小松的建机业务制作了价值链（图表19）。建机业务整体分为四个工序（流程），图中也标明了每个阶段的特征。
图表19 价值链实例 小松
这个流程图被称作价值链，因为它是用来分析哪个流程会产生附加价值的工具。也可以说，它是附加价值的产生链。建机业务除产品本身外，维修等售后服务也伴随着附加价值，而这就能体现小松与其他企业的差别。换作医药行业，价值基本都产生于开发和销售环节，能在这两个流程上压制其他公司就能立于不败之地。
此外，一般情况下在商业活动中只有支付成本才能创造出价值，所以价值链也可以用来分析“目前某环节的成本，是否带来了相应的附加价值”。
■制作价值链时需要注意的点
价值链基本是将各个环节按距离顾客由远到近的顺序，从左到右依次排列。
在小松的案例中，公司的业务活动被分割为四个过程，但不同行业和公司的划分方法也大有不同。
即使同属制造业，换作石油企业的话原材料的供应是重中之重，所以需要在最开头加上“原材料采购”流程。而在重视商品开发的公司，“市场营销”和“商品企划”等项目有时则会被特意单立出来。
图表20 各种各样的价值链
从图表20可以看出，不同行业的价值链形式也完全不同。摸清各自所在行业、企业实际的价值链，是分析的第一步。
另外还需要注意一个重点，不能增加太多环节。指南或甘特图之类的流程图可能需要把要素细致地列出来，可如果以同样方法绘制价值链的话，就会过于复杂而无法把握全局。
■找出瓶颈
价值链的用途是明确一项业务的优势和劣势。
如果需要制定经营策略，首先在第一阶段可以使用3C来分析这项业务的成功要因，再通过价值链来检查它的商业结构是否可以满足这样的成功要因。将整个业务的具体流程推演一遍，分析优势和劣势分别在哪里。
劣势尤为重要。在价值链中一旦某一环节存在劣势，那里就会成为阻碍成长和有效竞争的瓶颈。
比如在饮料行业中，拥有强大的流通渠道是获得成功的先决条件。百事曾经大打广告却未能战胜可口可乐，并非因为商品口味不好，而是因为没占据自动售货机这一强势的销售渠道而使一切付之东流。无论其他方面再强，在“顾客想喝的时候才有购买欲望”的清凉饮料行业，销售渠道弱是没有胜算的，（此后，百事将在日本的经营权转让给了三得利）。
想让业务成功，就必须看清整体的价值链是否强韧，如果存在瓶颈则必须拿出解决方案。
■价值链的重新构筑
有时技术和社会构造的革新、大胆的经营改革等，会需要我们重新审视原有的体系和规则，并从根本上改变原本被认为理所当然的商务流程。这被称作价值链的重新构筑。并且，这里说的价值链超越了单个企业的定义，正确来说应该被称作供应链，但在广义上依然属于包含了供应链的价值链。
大型零售企业跳过与生产商之间的中间商，通过直接交易削减成本，以这种形式实现低价销售，这就是典型的例子。尤其近年来因IT技术进化·低成本化及大幅的通货紧缩等大环境变化，在金融、证券、航空，二手车买卖、出版等众多行业都出现了这一趋势。
价值链重新构筑的著名成功案例之一，就是服装及家具行业的SPA模式。
例如优衣库所属的迅销集团原本只从事普通的服装零售，但从某一时期起他们中止了出售制造商品牌，转而开始由自家企业开发全部商品。自然，中间商是不需要了，他们还最早注意到了制造成本低廉的中国，并通过在中国大量生产商品实现了成本削减（图表21）。
当然，这样做的代价是集中了原本分散在生产商、中间商和零售商身上的风险，全部由自己承担。但通过彻底精简畅销商品、强化营销提升“全部卖完的能力”，公司业务一下得到了扩张。
图表21 价值链的重新构筑
■甘特图
除价值链以外还有一种常用的流程图，那就是“甘特图”。
甘特图是项目管理和工程管理时使用的图表，横轴为时间，纵轴为人员和工作内容，并利用标记来体现工作计划和日程安排（图表22）。
即使存在多个人员的工作和操作流程，也能一眼看清各人的开始时间和结束时间；如果再添上工作实绩，就能随时掌握目前的工作进度，这就是甘特图的好处。有了它即可轻松掌握整个项目的情况，对管理者而言是非常有效的工具。
图表22 甘特图实例
7.
摸清行业结构的五力模型（关系图）
■通过五力理解行业的吸引力
作为关系图中具有代表性的框架之一，在P58我们已经有过简单的接触，那就是五力模型（5F）。五力具体如下所示：
○新进入者的威胁
一旦有新企业加入，竞争对手就会增加，有时行业规则也会因此发生变化。在加入门槛低的行业，这个因素的影响力会非常强烈。
○替代品的威胁
符合顾客的同一需求、但形态不同的产品被称作替代品，眼镜和隐形眼镜就是其中典型代表。一旦有比自家商品性价比更高的替代品，或是前所未有的充满魅力的替代品出现，传统产品销量就会缩水。例如“iPhone”的登场就给传统的手机生产商带来了巨大威胁。
○行业内其他竞争企业
同业者多、无法推进寡占化、同程度业者大量存在、需要先行投资，而撤离困难的行业，竞争最容易变得激烈。不断打价格战的牛肉盖饭连锁餐厅行业就是典型的例子。
○买家的议价能力
顾客议价能力强的话商家就不得不降价，继而导致收益下降，典型的例子就是需要大量进货的量贩巨头，可以强势地与生产商和批发商讨价还价。
○卖家的议价能力
卖家的议价能力强则进货价格会上涨，导致收益下降。像微软和英特尔那样市场占有率具有压倒性优势（即在买家看来缺乏其他可选项）、且能为买家提供不可或缺的重要部件的企业，议价能力尤其强。
图表23 五力分析实例 学习辅导班行业
通过列举这五个因素并加以分析，就能牢牢掌握行业结构，对收益性等作出判断。
就框架而言，需要像图表9（P64）那样将五个要素按十字形排列并用箭头连接。排列好以后，纵排的三个要素就代表了广义的“竞争”，而横排的三要素则由上而下地体现了供应链的力量关系。
作为具体实例，我用5 F对学习辅导班行业作了分析（P115图表23）。
为了能让人更容易出想象业界的情况，我用粗箭头表示影响大的因素，用细箭头表示影响小的因素，业界内部的竞争则标注了环形的箭头。用改变箭头的粗细来表示强弱，可以通过视觉来促进观看者的理解。
通过一系列分析，就能得出结论：“辅导班行业所处的严酷竞争环境一目了然，若非胜劵在握，想要大规模加入难度很高”。
■制作原创关系图
在关系图中有着“五力”这样的经典框架，但与其他模式相比它的自由度很高，如果能绘制出原创框架并加以有效使用，相信他人会对你的能力刮目相看。
制作原创框架时，要先把自己想要表达的内容以要素形式列举出来。所谓要素，就是五力里的“业内竞争”、“新入行者的威胁”等等。它们是用来制作关系图框架的零件。
有三到六个要素就足够了。
如果找不出要素，从想要表达的主题入手也是一个好办法。例如，如果你想写关于增加利润方法的框架，可以最先把“利润”摆在正中央。
等列出三到六个要素之后，用箭头把它们连接起来，这一步
的诀窍就是别想得太深，可以把它当成一份草稿，总之先画出来
看看。接着，如果觉得要素不够就新添一些，认为有要素多余就
删掉，或是改变箭头的连接方式等等，一步一步精修即可。
要素位置和布局也需要细心设计。在五力模型中，竖列是三种竞争关系，横排是交易的上游到下游。这样的排列，能让人更容易把握整体构造。如果能巧妙地用箭头将要素和要素连接起来，接下来就可以通过移动位置和改变排列顺序，摸索出更容易把握内容的布局。
填写要素的外框形状、框线粗细和箭头设计也都可以依样进行各种尝试。画法的些许不同，有时能让图表的明晰度产生极大变化。
如果以上这些都已记住，剩下的就取决于直觉和经验了。在不断实践的过程中，制作关系图的技巧会愈来愈精湛。
建议各位可以尝试从改良开始，比如修改5F等已有的关系图，或是当看到其他制作精巧的关系图，也可以试着修改后拿来自用，这都是有效的方法。
8.
通过实践来掌握关键点
■“制作”本身并非目的
框架只要被正确使用，就能在解决问题等场合下发挥巨大的威力。但还望各位切莫忘记，框架仅仅是用来加速逻辑思维的“工具”，它并不能像魔法一样引导出正确的主张，也不会机械地将唯一绝对的问题解决方案摆到大家面前。使用框架整理信息并进行分析后，更重要的是调动自己的全部知识和经验进行严密地思考，想一想现有的线索说明了什么。
之前也提到过一个常见的陷阱，那就是有人在用框架整理好信息以后，就觉得自己已经做完了分析。确实，看起来框架的每个空格都被填得很漂亮，容易给人以“已经做出了某些精妙的分析”的错觉。但仅仅这样做，是不会对业务有任何推动作用的。
■熟练的诀窍是“使用”
想要学会制作并用好框架，首先可以在使用本章介绍的那些经典框架的同时，通过实际的商务活动来把握关键点。如果可能的话，向前辈请求指点也不失为一个好办法。
这时候，建议你在彻底理解那些框架意义的基础上，有意识地依照不同案例挑选合适的框架来使用，培养实践感觉。
有一点需要注意的是，成为“框架迷”是完全没必要的。这些工具或许确实容易让人产生兴趣，促使人不自觉地想要了解更多，但如果目的只是为了学习框架和增加认知的框架数量，就本末倒置了。意识到哪些框架可以在自己的工作中提供帮助，用好它掌握它的核心，这才是最重要的。
等习惯以后，还请挑战一下自己设定坐标轴、制作原创框架的工作。
在思索原创框架的时候，可以围绕“使用了这个框架可以反映出什么情况”为主题，进行多样的思考。
1.
提出正确且有说服力的主张
在之前的第一至第三章中，我为大家解说了逻辑思维的基础部分。而接下来的第四第五章则是实践篇，将为大家具体阐明商务活动现场的逻辑思维使用方法。
在实践篇的第一段即本章中，将要介绍的是使用“金字塔原理（金字塔形结构）”来“表达自我主张的方法”。眼下的时代迫切需要正确且有说服力的沟通，可以说这是一项必须掌握的技能。
■正确表达自己的想法
如果你的下属给你发来下面这样一封邮件，你会作何感想？
现在就几日前发售的本公司新产品销售情况以及冰激凌行业的现状向您作汇报。
·近年来冰激凌市场处于饱和状态。
·本公司新产品销售额并未达到预期。
·A社以单身女性为目标，向市场投放了低热量“纤体冰淇淋”。
·本公司发售的新品卖点是加量30%，以突出价格低廉。
·B公司高端品牌的“尊享冰激凌”在市区大受欢迎。
·根据客户调研结果，本公司商品在所有项目上获得评价均略高于平均值。
·相对于冰激凌，消费者似乎更喜欢酸奶等食品。
·C社为获得高龄顾客，新增了添加钙质的“Ca酷”系列。
综上所述，如果不能尽快找出解决方案，本公司市场占有率会越来越低。为避免这一情况的发生，我认为需要开发出前所未有的崭新商品。
读完这封邮件，相信很多人都会觉得不太对劲。这封邮件确实包含了许多信息，可最重要的“发信人究竟想传达什么”却完全没有体现。邮件中只是罗列了新产品的销量、其他公司的动向、客户调研结果等信息，看不出任何条理。
作者姑且在文章最后加了一句“需要开发新商品”作为结论，可他是如何通过前面的信息推出开发新商品必要性的，却让人一头雾水。如果说必须做补救措施的话，重新设定价格、通过积极打广告重新构筑品牌等其他策略也有很多，可邮件中却突然得出结论认为“需要开发新商品”，相信无论哪家企业的上司都不会认可。
同时，“相对于冰激凌，消费者似乎更喜欢酸奶等食品”这条信息，也没有任何可靠数据能予以佐证。仅仅读完这封邮件后，我们只会认为这不过是发信者的主观推测。
也就是说，这封邮件不过是“罗列了一堆未经整理的信息”，除此以外没有任何意义。
但在实际的商务活动现场，收到这种“不知所云的邮件”的例子并不在少数。人们想要传达自我意见和主张的所有场合中，比如报告书、企划书、会议发言稿、演讲等，同样的问题都在频繁发生。
■重点在于能否获得听者的认同
商务人士在开会、向上司做汇报、演讲等场合，为了推进工作需要将自己的想法明确传达给别人。职位越高，就越需要在向部下传达自己的想法、指示和委托等内容时，做到准确无误。如果做不到这样的沟通，组织就会日益松散，向解体的方向发展。
要是像先前那封邮件一样，写文章或发言时让人觉得“不知所云”，工作的进展就会变得越来越艰涩。自己的文章和发言首先需要做到“通俗易懂”，好让听者能清楚地听懂你想要传达的内容。
图表24 第4章的流程
同时，对方能否接受你的观点也很重要。
例如在公司内部向经营层解说新商品构想时，即便你能正确地传达自己的意图，可一旦高层认为“我明白你想做什么，但这样的商品卖不出去”，也只能到此为止了。也就是说，你不仅需要得到理解，更重要的是获得认同和共鸣。
做到逻辑思维可以获得很多优势，能够提出具有说服力的主张就是其中之一。
本章将按图表24的流程，来解说这类主张的制作方法。
2.
设定Issue
——论点为何？
■论点不明确会发生什么？
在使用逻辑思维归纳自己的主张时，首先必须做的事是明确
“论点”。
所谓论点就如我在第一章阐述的那样，意为“需要思考的东西”、“需要议论的东西”、“议题”。在提出个人主张的时候，如果论点不明确，整个主张就会不稳定，容易崩塌。
假设现在有一场会议，需要以“对于毕业三年以内的新毕业生，是否不应仅仅在四月招聘，而应当采用全年招聘的模式？”为论点展开讨论。（译者注：近些年日本企业逐渐开始把毕业三年内的毕业生都视为应届生，或称作二次毕业，企业看中的是这样的大学生初出茅庐又有一定工作经验。）
在这种会议中，往往会出现这样的发言。
“招聘新毕业生为什么重要？”
“招聘会在什么情况下失败？”
“IT技术的发展会对招聘带来怎样的影响？”
这些发言确实与论点有关，但要说它们是否能直接回答论点的问题，答案却是否定的。会议主办方想就论点得出结论，可一旦出现这类南辕北辙的发言，整个讨论都会向错误的方向发展，无论讨论多久都得不出结论。那些拖拖拉拉耗费多时却得不出结论的会议，往往都是这种情况。
之所以出现这种偏离主题的发言，是因为与会者没有正确理解会议的论点。他们不明白自己“现在必须思考什么”，仅仅注意到了“毕业生招聘时间”，并没有切中论点展开讨论。
只要明确论点，就能弄清自己应该思考什么、讨论什么了。如果按先前的例子，下面这类才是正确的发言：
全年招聘有什么优点？
性价比够高吗？有什么风险？
是否存在其他有效的代替方法？
若换作酒桌上的闲谈，交谈的最终目的是愉快对话本身，所以没必要去思考什么论点之类郑重而严谨的概念。但在商务场合中，每一句发言都必然包含着某些目的。为了接近目的，就必须清醒地意识到论点是什么，同时，如同第一章也提到过的，在经营中必须聚焦于重要论点。
Q&A
——我认为论点也分好坏，请问什么样的算好论点，什么样
的算无用论点呢？
嶋田
这个问题有很多解答方式，但极端些说的话，所谓
商务活动中的好论点，就是最终能帮助企业提升价值的论点；
反之，如果不能帮企业提升其价值，那么无论由此论点展开的逻辑和主张有多绝妙，都无法为公司带来任何益处。
无用论点中常见的一种是方向性错误的论点。例如在需要商讨是否要开展新业务的时候，如果把论点设立为“全公司企业文化的好坏”，相信它很难带来一场有价值的讨论。
另外，对公司业绩影响太小的议题，也不适合作为论点。
例如“使用厕纸时习惯用单层还是双层”这个论点，对公司职员而言确实不能算没有意义，但比它更需要讨论的问题可谓多如牛毛。可能很多人会觉得这个例子很愚蠢，但让人意想不到的是，还真有不少会议把这种细枝末节优先作为论点。
换个角度来说，在会议中设定恰当的论点，可谓一名好领导或好经理人的必备条件。在掌握了公司真实情况的基础上，每次都能准确地提示出“现在应该讨论什么”，是各位未来的领导者不可或缺的能力。
3.
搭建框架就能弄清需要的信息
■利用框架来思考，让逻辑展开变得明确
设定完论点以后，就该搭建逻辑的框架了。在这里第二章学到的“模式”和第三章介绍的框架将大显身手。
如果在最初不搭架框架，而是一上来就去思考主张的内容和根据，就容易变得像先前的邮件那样不知所云，让听者感觉“难以理解”、“无法认同”。
并且，由于此时不知道自己需要什么样的信息，在着手搜集支撑主张的事实依据时就很容易使用效率非常低的做法，也就是无关大小全部搜集。
图表25 金字塔结构
为使主张的逻辑结构化，本章中使用了芭芭拉·明托所提倡的工具：金字塔结构。
所谓金字塔结构如图表25所示，最上方的是要传达的主要信息（main message）即主张（最初为假说，随着根据的收集到位，最终确立为主张），下方则是支撑主张的二至四个根据，再往下是支撑根据的根据……最终形成金字塔式的构造。
当金字塔最终成型，自上而下各层都能够回答出对其上层提出的“Why（为什么）”。即具体关系为：
“我认为（主张）。因为（根据A）、（根据B）、（根据C）。”
“（根据A）。因为（A-1）、（A-2）、（A-3）。”
同样的，自下而上的构造，则是每层都能回答对其下层提出的“So What？（所以呢？）”。即具体关系为：
“因为（根据A）、（根据B）、（根据C），所以我敢说（主张）。”
“因为（A-1）、（A-2）、（A-3），所以我敢说（根据A）。”
图表25就是完成的形态，而其中过程可以按图表26那样检验假说确立主张。将最初基于脆弱根据（有限的事实）的假说，通
过搜集新事实、有说服力的评论以及新的分析等根据组建为金字
塔，就能得到一个非常通俗易懂具有说服力的逻辑结构。
另外，图表26出现了“分结论”一词。在逻辑思维中最终主张被称作主结论，除最下层事实和评论以外中间部分的“根据（回答上层的Why时）/假说（回答下层的So what时）”，则称为“分结论”。
图表26 从假说到主张
■借助金字塔结构活用框架
就分结论而言，尤其是直接支撑主结论的分结论（也被称
作key line message），最重要的是要平衡不能有偏向性。
对此，在第三章中提及的框架运用就很有效，例如在商讨是否需要开设新业务可以使用3C；想找出使商品畅销的方法，则可以使用营销的4P。
图表27 冰激凌 分组实例
使用已有的框架不但能让工作更有效率，还能预防自己很难发现的下意识的偏向和遗漏。
比如思考是否要开拓新业务的时候，经常有企业仅仅因为“市场规模在扩张，自家产品也很优秀，所以值得一试”就一头扎进去。若了解3C的话，这时就会去关注竞争对手的情况。
减少常人都有的思考偏差，就能为主张的说服力添砖加瓦。
■通过既有的信息来搭建框架
在设定论点的时候经常会发现手边同时存在数个事实，可以利用框架等工具从中找出共通点，进行分组并搭建金字塔的雏形。如果可以同时思考主信息即假说，就能提升速度，例如假设“如果不能推出全新口味的新商品，怕是会失败”等。
如果以之前的冰激凌案例来搭建框架的话，能够以图表27的形式来体现。由于涉及行业分析，我使用了3C框架来搭建支撑假说的第二层。通过3C将得到的信息划分为“市场”、“竞争对手”、“本公司”三组，这样看起来是不是更清晰更明了呢？
搭建完这样的框架以后，就能清晰地看到“针对这个论点，我应该搜集怎样的情报、思考哪些问题，才能在最后提出有说服力的结论（主张）”。
就这个例子而言，我们可以找到诸如“只有三家竞争企业的信息，多搜集些才能提升说服力”、“如果能有这些新产品的具体销售数据就好了”等思路，恰好验证了第二章介绍的假说思考的思考方式。
就像前面毕业生全年招聘例子那样，即使还没有足够的事实在设定了论点后，也还是需要设置临时的主张、搜集根据，并搭建框架。若存在错误可以在之后通过调研等方法来修正，所以一开始并不需要把它做得多完美，大家可以只把它作为提升工作效率的方法论。
■搭建框架的要点
我先前提过，搭建框架时最需要重视的，是直接支撑主结论的第二层分结论（框架结构）。
框架结构包含的分结论的数量应为二至四个。
分结论数量为两个的时候，最常用的是诸如“优势/劣势”、“风险/回报”等成对的概念。
一旦分结论数量多达五个以上，乍一看就会显得杂乱，影响
观者对整体的把握，这种情况需要避免。人脑是有极限的，一次
性得到的信息太多就会无法理解。
出现五个以上要素的场合，大致都可以进行分组，所以还是应该尽可能把分结论归纳到二至四个为好。
图表28 新毕业生全年招聘实例
第三层往后最好也能用二至四个根据和信息作为支撑，但下层的要素不必像第二层那样严密。
金字塔结构的深度没有规定，但过深了就会变复杂，影响观看者的理解，所以尽量不要事无巨细全部摆出。因为相对于追求精确，更重要的是用它来促使人展开行动。
金字塔最下方应当使用我在P23解说的“事实”，如果没有，可以采用关键人物的“评论”等要素。
支撑每个分结论（根据）的事实和评论，都要尽可能做到
MECE，不过并非百分百严密的那种，只要有MECE的“感
觉”就可以了。不过，由于第二层分结论是直接支撑主张的重要
“支柱”，所以需要确认是否存在重大疏漏或重复，平衡是否掌
握得当。
■不要被束缚在最初的框架中——让框架进化
从一开始便能设立精致的主张、做出巧妙框架的例子并不多。大多数情况下都是像图表28那样，起步于一个较为粗略的假说和框架。
以这样的假说和框架为基础，调查分析是否存在其他能够支撑结论的信息，检验并修正假说，逐渐将其加固为足以作为主张的稳固结论。所谓逻辑便是这样一系列流程的产物（参照P137图表26）。
如此，框架也得根据需要，从雏形开始一点点进化，正如图表26所示那样。通过调研和分析，搜集更稳妥的事实来检验逻辑，通过这个步骤来修正先前的框架，进行重构，逐步塑造出最终的主张和逻辑。
在进行的过程中，也可以修改最初假定的主张。
例如一开始以“应该全年招聘新毕业生”为假说组建逻辑，但在搜集事实的过程中发现相关的负面信息太多，于是在最后将主张更改为“尚且不宜全年招聘新毕业生”，这种做法也是允许的。反而是拘泥
于最初的假说不知变通，弊端才会更大。
图表29所示的是框架重构的例子。譬如论点是“怎样才能让员工提高工作成果”，最初先用与具体措施直接相关的框架对信息做了整理，却没能找到合适的主张。在这时，可以站在员工角度推翻重来，以“在什么情况下才能留下成果”为框架对信息重新整理。框架和最初的假说一样都需要一定弹性，可以根据不同情况做出相应调整。
图表29 框架重构实例
4.
真的如此吗？质疑事实
■不要漫无目的地搜集信息，从一开始就应确立方针
信息这东西，想搜集多少就能搜集多少。但如果花费大量时间找到的都是些派不上什么用场的东西，则会大大影响工作效率。
在搜索调研的时候，首先要正确认知目标，在此基础之上，思考需要搜集哪些信息，应该如何搜集，这是不可缺少的步骤。
要想最终利用金字塔结构提出具有说服力的主张，那就必须有目的性地寻找如下两种信息：
图表30 搜集信息的典型手法
一是“能够填补框架中不足的事实”；
二是“可以检验既有事实是否正确的事实”。
以P126的冰激凌案例来说，以下都可以被视为应当去搜集的信息。
“若想了解竞争对手的情况，仅靠ABC三家公司信息量实在太少，应该进一步调查其他业内巨头的情况。”
“相对于冰激凌，人们是否真的更爱吃酸奶呢，还是去实际调查一下吧。”
“酸奶'等食品’具体指哪些食品呢？”
至于信息的搜集方法，我在前页的图表30将最具代表性的手法做了归纳。它们各有各的长处和短处，大家可以将它们组合起来使用。例如可以先通过网络问卷来初步调查，而后通过面谈进一步深入了解细节。请根据自己想要搜集的信息种类和时间限制等因素来灵活运用吧。
■搜集信息时需注意的点
搜集信息时需要注意以下几点：
○信息来源的可信度
事实是逻辑的根基，其可信度非常重要。无论逻辑多么精致，一旦其中援引的事实有误，就会得出错误的结论。
例如在网上搜索时，不假思索地把排列在第一位的搜索结果直接拿来使用，这种做法就是不可取的。有必要先去确认这是什么人、出于什么目的编写的，以判断其可信度。
○不能有偏见
身为人就不可避免地会存在偏见。人往往只能看见自己想看的
东西。这叫作“证实偏差”，可以说是人类根源性的思考习惯。
例如某人为开创某项新业务而搜集相关资料，这时他看见消息称“美国类似业务获得成功”时，会表现得极为重视，却对“英国类似业务失败”的消极信息视若无睹。但这种做法并不能为他带来具有说服力的结论。
当自己提出假说并针对其搜集信息后，得到的却都是负面信息时，也应该虚心接受，坦然面对。可以解释为“日本的环境不一样所以不会出现类似问题”，也可以将它们加入逻辑中修正假说，哪种做法正确并不能一概而论，但都需要小心避免因为得到了不合意的信息而下意识选择忽略的做法。
顺带一提，有一种方法论可以帮我们避免这样的陷阱，那就是故意提出反对的主张，并检验它究竟有多强的说服力。辩论曾一度被揶揄为挑刺的技术，但如果能使用得当，就会是这一方法的有力代表。另外，在会议中特意安插一个负责提反对意见的“恶魔的代言人”，也属于这种方法的应用。
○向关键人物请教
市场调研和统计数据常被用作事实，但就如我先前说过的，它们的弱点在于全都是过去的信息。商业决策是面向未来的，如果全部使用了过往的数据来构建逻辑，有时就会缺乏说服力。在类似IT行业那样发展迅速的领域，这一点尤为显著。
此时，最为有力的，要数业界的有识之士和关键人物的访谈。
比如在思考今后的SNS业务时，如果仅仅拿MIXI和聚逸的往期数据来套用，说服力是不够的。现在是二零一一年上半年，就目前而言，如果想获得更具震撼力的情报，花上一个小时与脸书（FACEBOOK）CEO做一次探访会是一个好选择。
对于访谈需要注意的是，你所能获得的不过是“人”的意见，其中未必没有偏见和错误。脸书CEO级别的人物或许有着足够的可信度，但未必所有被访问的对象都是如此，所以有必要倾听多个人的意见。如果提出同样见解的人数能达到三个，便可以
认为它是具有足够说服力的材料了。
■信息的分析——从表面迫近真实情况
并非所有搜集到的信息都能被直接拿来使用。有些情况下，对它们进行分析后才能帮我们看清事物的本质和真实情况，发现课题，成为更有效的事实。
假设现在眼前有一份数据，显示汽车行业市场规模在这十年间处于停滞状态。如果止步于此，自然得不到更多信息。但进一步详细分析或许就会发现其中包含了两组数据：尽管大型车辆和中型车辆的市场萎缩，但小型车辆的市场却有所成长。
再举个例子，一家旅馆对顾客满意度进行调研，最终获得的平均分为4.2，而满分是5分。看到这个数据，或许有很多人会认为“顾客满意度挺高的”。但是进一步调查顾客满意度和回头率的关系，却得到了图31的结果。通过这个图表，就能得出分析结论如下：
图表31 顾客满意度与回头率的关系
“以目前的顾客满意度，尚未达到能够带来高回头率的水平”。作为事实的话哪一种更有用，就不言自明。
通过这样的巧妙分析，可以透过表层的事实捕捉到更加确切的真实情况。
分析信息时，也可以使用第三章介绍的框架。比如使用矩阵来对数据进行分析，可以从中获得新的事实。
若是定量分析的话，可以把某个数字拆解，看它的构成要素、随时间推移的变化、与其他数字的相关等等，这些都是具有代表性的分析方法。
至于用什么方法才能做出更好的结果，只有做了才知道。站在这个角度，可以说获得优秀分析结果的秘诀是，掌握多种定性、定量分析的工具和手法，包括思考分析的框架，拆解数字的方法等。
■通过实验，一边实施搜集事实
仅通过搜索调研信息未必能为构建逻辑搜集到足够的根据。尤其是涉及新业务和新商品开发的情况，有相当一部分信息不进
行实践是弄不明白的。而此时，就有必要进行“实验”。
拿店铺业务来举例，只要在假说阶段开设数间店铺尝试实际运营，就可以源源不断地获得先前不曾得到过的信息。这就是边实施边搜集事实的方法。
若是大型制造企业那样一投就是千亿日元的生意，确实无法随意做实验，但对于所需投资额较少的实验店铺、IT商务或新品开发之类，这种做法还是可行的。
在自然科学领域，进行再现性高的实验是对自己所提见解的强力验证方式。同样的，在商业领域通过亲自进行实时的实验和检验，也可以获得更有力的事实。同样是开展新业务的企划书，一份是纸上谈兵，另一份则包含了通过实验得出的事实，更震撼更具说服力的自然是后者。
如果实验结果与预期大相径庭，那就去修正最初提出的假说，基于实验获得的新事实构筑新的假说就行了。
但有一点需要留心的是，有必要慎重地确认实验得出的结果是否具有普遍性。
在某个区域设立的实验店铺获得成功，并不意味着同样的做法在其他区域同样适用。还需要考虑到地域差别，或是城市和郊区的区别。
譬如某西服连锁店就是因此失败的。同一公司在郊外开设的店铺获得了成功，生意如日中天。然而，令郊外店铺获得成功的手法却无法适用于后来开设在市中心的店铺。与此同时，又受到了市场整体萎缩的影响，令这家西服企业的经营陷入了窘境。
5.
逻辑搭建后深入彻底地思考
■确立逻辑三角形
在通过搜索调研和分析获得了充足的事实后，就可以着手尝试完成金字塔结构了，此时需要注意，无论是个别部分还是整体，都需要确保“逻辑三角形”的平衡。
所谓逻辑三角形如图表32所示，是把金字塔结构具象化的
产物。三角形的长度底部代表事实根据的全面性，高度表示So
what（或Why）连接的强度。也就是说，重点在于使用够多且
均衡的事实基垫，构筑将So what和Why紧密连接起来的逻辑。
图表32 逻辑三角形
图表32正中央的三角形得出的So what有一定价值，但事实太少，所以就逻辑而言是不稳定且脆弱的。例如“因为某人昨天无故旷工，所以应该解雇”这一主张，根据部分实在太过脆弱。如果说此人还有贪污等劣迹应当被解雇倒也罢，但仅因为一次无故旷工就主张解雇，实在太缺乏说服力。
另一方面，最右边的三角形展现了事实充分、但So what意义不大的逻辑。
这是还没有习惯逻辑思维的人最容易犯的错误。他们搜集了大量事实，却没有从中推导出有意义的结论，仅仅将这些事实做了归纳或编辑就算完事。由于这样的逻辑中只有事实的罗列，不存在明确的主张，所以听者会弄不清他们究竟想说些什么。
所以最需要做的，是全面地搜集各种相关事实作为根据，并从中推导出有意义的结论，以此推进商务活动。
■悉心打磨支撑主张（主结论）的第二层
我在P140也说过，想要制作一个漂亮的金字塔，就必须重视直接支撑主张的第二层分结论（框架结构）。
框架结构是支撑金字塔结构最关键的支柱，可以表现为“我
主张这样做，因为有xx、○○和△△”的句式。如果框架结构不
够稳固，逻辑就容易被动摇。
在制作框架的部分我已经说过，框架结构包含的分结论应当归纳二至四个。只有一个的话不足以支撑主张，五个以上的话又会变得太复杂让人难以理解。
同时，要保证这二至四个分结论（根据）围绕主论点展开，且尽量做到MECE。
第三层往下不必太重视MECE，但框架结构的要求不同。直接支撑主张的部分一旦出现重大遗漏，说服力便会瞬时消失。反过来说，只要充分思考搭建框架结构，让“支柱”稳如泰山，逻辑的坚固也能得到保证。就印象来说，有八九成MECE就足够了。
■从上下两边来连接逻辑
有两种方法可以用来构建进金字塔结构。一种是自下而上，基于事实根据自问“So What？”，另一种是自上而下，从结论出发自问“Why”。
○So what（所以呢？）——自下而上
要从下往上连接逻辑，就得对搜集到手的事实发问So what？（所以呢？），对其作出解释。这一步骤被称作“导出结论”。
比如从之前冰激凌的例子中，就可以像以下这样导出结论（现实中还会搜集更多信息，但在这里先假设原有信息已经足够；并且认定“相对冰激凌消费者更喜欢吃酸奶”确有其事）：
<市场动向>
·近年来冰激凌市场处于饱和状态。
·相较冰激凌消费者更喜欢吃酸奶。
↓
“冰激凌正在变得不那么流行。”
<竞争对手的动向>
·A公司以单身女性为目标，向市场投放了低热量“纤体冰激凌”。
·B公司高端品牌的“尊享冰激凌”在城市大受欢迎。
·C公司为吸引高龄顾客，新增了添加钙质的“Ca酷”系列。
↓
“各企业针对各自的目标客户层推出了独具特色的新商品，意在维持销售额。”
<本公司的动向>
↓
·本公司新产品销售额并未达到预期。
·本公司发售的新品卖点是加量30%，以突出价格低廉。
·根据客户调研结果，本公司商品在所有项目获得评价均略高于平均值。
↓
“本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群。”
而后，基于这些导出的结论，进一步导出上一层的结论（解释），得出最终的主张。
以冰激凌的例子来说，可以进一步如下导出结论：
·冰激凌正在变得不那么流行。
·各企业针对各自的目标客户层推出了独具特征的新商品，意在维持销售额。
·本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群。
↓
“本公司必须投放有特点的商品以笼络特定顾客层，否则难以维持在市场奠定的基础。”
图表33 冰激凌的例子
做成图，就能形成图表33所示的金字塔结构。
○Why（为什么？）——由上而下
这种做法是首先提出主张（假说），再进一步由“要说为什么，是因为如下理由”来引出足以支撑主张的根据。
So what和Why属于能互相验证逻辑关联的关系。
在利用So what从事实中导出结论后，就该轮到用Why来验证这个结论是否与原有事实相匹配了。如果反向验证后发现不具有说服力，就说明逻辑连接的哪个部分可能存在问题。
以图表34为例，这个金字塔结构是以“对这家公司；自己应当何去何从？”为主论点制作而成的。然而在搜集完最下方的事实并进行解释后，得出的答案却只有一个“应该辞职”。
然而，一旦自上而下地对“应该辞职”这一主张提问Why之后，制作者或许会产生疑惑，是否应该只凭“工作环境”、“待遇”、“晋升可能”这三个根据就决定去留呢？或许，随后他会发现“尽管如此，我还是喜欢这个工作”的新事实，继而主张“还是再加把劲儿”，这样的可能性也不是没有的。
认真思考So what是很重要的，但思考结束并不意味着万事大吉，还得再自上而下地检查一遍，确认自己构建的逻辑是否具有说服力。
图表34 不要忘记自上而下的检查
在实际操作中，需要多次重复自上而下和自下而上两个方向
的思考和确认，反复调整，才能构成逻辑。金字塔结构的搭建需
要思维的多次上下往复运动。
在制作框架部分我已经提到过，制作过程中一旦发现有哪里存在问题或出现矛盾，就应加以修正。一些情况下，对金字塔结构本身做大幅修整，甚至改变最初思考的主张（假说）也是必要的。
■So what要绞尽脑汁仔细斟酌
一名年轻的企业顾问在“如何得出好的So what”方面要经过
千锤百炼，那是因为与回答Why相比，回答So what要难得多。
事实上，我看到不少新手制作的金字塔结构时，得出的所谓结论常常只是下层事实的重复，或是单纯地改换说法。
利用So what提炼结论这一步骤，并非一项所有人都能完成的机械性作业。制作者必须彻底思考究竟能从手头的信息中得到什么，那是需要经过一番苦思才能得到的。“提炼”一词，也包含着这层意思。
如果只是大致思考一下，并不能提炼出结论。
举个例子，现在从下面的事实中提炼出了三种结论。
<事实>
“旅行社中，中小企业居多。”
“房地产中介，中小企业居多。”
“人才中介，中小企业居多。”
↓
<结论>
（1）服务业，中小企业居多。△
（2）信息中介行业，中小企业居多。○
（3）在无需为设备投资的行业中，中小企业居多。◎
我们来一条一条看。（1）有些草率，“服务业巨头也有不少，比如ANA和软银（Softbank）等例子”就足以将它驳倒。
（2）说得不错，但与（3）相比还差了一口气。看到这一条的时候，相信有不少人会疑惑“话是没错，可是什么原因导致了这种情况的发生呢”。
对此（3）还加入了商业视角，看起来相当可信。相对于范围广泛的普遍理论，具体指出“所处行业的特征是这样的”，提出结论才更具有说服力，也更能帮助对方采取具体的行动。
另外，想提炼出更好的结论，还必须具备商业直觉。
比如1992年以前，在GLOBIS尚未成立的时期，日本不同于美国，正规的商学院仅有三家。之所以如此，是因为普通大众大都觉得“所以日本的商学院数量极少，是因为日本不像美国那样需要那么多商学院”。
可GLOBIS的创始人堀义人结合“美国与日本同为发达国家，却拥有数百所商学院”的事实，从同样的事实中得出了“日本需要商学院，这一需求有待满足”的结论。而后他进一步开展调研和分析，确信这一计划“可行”。之后才有了GLOBIS的诞生。
由此可以说明，同样一个事实，完全可以以相反的方式做解读。而究其原因，在于每天的训练、经验、价值观和直觉的差距。
6.
通过文章来表达
■将金字塔结构改写为文本·文章
完成金字塔后，最终的步骤是将它改写为文章的形式，以向他人传达。
使用金字塔结构搭建自我主张的好处之一，在于逻辑展开的构造从一开始就是清晰可见的，很容易改写成文本·文章。只要把金字塔的内容原封不动地照搬到文稿上，就已经相当规整了。
继续以图表33（P160）的冰激凌为例，下一页就是改写后的邮件正文。一般情况下，写邮件、报告书、策划书等时，只要学会恰当地套用格式，就能完成简明易懂的文本。
我认为本公司必须投放有特点的商品以笼络特定顾客层，否则难以维持在市场奠定的基础。
依据就是如下三点：“市场动向”、“竞争对手的动向”、“本公司的情况”。下面我会做详细说明。
<市场动向>
“冰激凌正在变得不那么流行。”
近年来冰激凌市场处于饱和状态。并且，相较冰激凌消费者更喜欢吃酸奶。
<竞争对手的动向>
“各企业针对各自的目标客户层推出了独具特色的新商品，意在维持销售额。”
<竞争对手的动向>
·A公司以单身女性为目标，向市场投放了低热量“纤体冰淇淋”。
·B公司高端品牌的“尊享冰激凌”在城市大受欢迎。
·C公司获得高龄顾客，新增了添加钙质的“Ca酷”系列。
<本公司的动向>
“本公司产品的诉求重点不明确，不存在特定的粉丝群。”
·本公司发售的新品卖点是加量30%，以突出价格低廉，然而销售额并未达到预期。
·而在另一方面，本公司商品在所有项目获得评价均略高于平均值。
只是像这样把金字塔结构改写为文本，就已经相当明了了。与P126的第一封邮件相比，发信人想表述的内容变得非常清楚，说服力也明显增强。
即便读到这封邮件的人并不接受他的主张，也能明确地看到发信人是按怎样的条理推出最终结论的。
另外，前页的邮件是以罗列根据的形式呈现的，当然不这样做也没问题，只要适当添加合适的接续词和助词完善整个文章即可。
■编写文章时需要注意的点
文本和文章的形式存在多种模式，但在商务场合下，只要内容不会引起对方的不快，建议尽量在第一行挑明自己的主张。先陈述主张（结论），然后罗列根据，最后再把主张重点重复一遍，这样做是很有效果的。尤其面对外国人的时候，这种形式最为适用。
但在传达诸如交易中止等消息的时候，就必须考虑到对方的感受了，有些情况下还是适合把主张放到最后伺机传达，需要根据情况随机应变。
另外，由于文章的草稿是金字塔结构，如果把下层的所有信息一条不落地照搬到文章中，就会因为信息量过多导致结构复杂，整体情况变得难以把握。文章的话倒还可以反复阅读，但如果是口头讲述，恐怕就会让人听得云里雾里。
制作文本和文章的时候，尽量把内容控制在三段左右，同时在可能被反驳或提问的地方附上相应的事实和数据等资料。如果有人对主张提出疑问或反驳，只要把更深层的根据和事实拿出来加以解说即可。
Q&A
——在制作金字塔结构时，初学者常遇到的问题是什么？应
该如何避免呢？
嶋田
学员们制作的金字塔乍看之下都很漂亮，但我发现其中的逻辑连接经常出现问题。So what和Why之间的关系没有成形，让人产生诸多疑问。比如“为什么会得出这个结论？”，或是“没那个信息就不能推导出这个结论，那你这个结论是从哪儿来的？”。
检查逻辑是否妥善连接的最简单方法，就是站在不同的视角看问题。
具体来说，有各种方法。比如：
“隔一天再重新审视。”
“以不同的思考方式重新审视。”
“让团队中的其他成员来检查。”
等等，这样做能让人站在更客观的角度检查逻辑。
——是否还有其他常见问题？
嶋田
还有一种常见的问题，就是因为想当然导致逻辑的跳跃。
人类总是想当然地认为对方和自己的价值观相同，掌握同样的信息，而这常常成为误解的根源。“每个人价值观各不相同”的道理谁都懂，但事实上其实有不少人下意识地认为“世间所有人都和自己想法相同”。
譬如有个人对健康问题非常感兴趣，他有可能会认为“所有人都关心健康问题”。从某种意义来说这或许是事实，但是世上还是存在相当一部分不在乎健康的人。
在这样的情况下，以“所有人都关心健康”这一错误的事实为根据策划制作“面向年轻人的健康杂志”，就有些草率了。抛开那些开始关注慢性病的年龄层，要想让年轻人接受这种杂志，想必难度不低。
这种例子的难点在于，是自己的想当然造成了逻辑的跳跃，本人很难察觉这点。
想避免这一情况的发生，最常被提及的方法论就是“试想当你对完全不同行业的人、从事完全不同工作的人去解说这些时，是否也能说得通”。
逻辑的跳跃往往来自于“如果是A的话自然会得出结论B”这样的想当然。但在面对不同行业的人时，就需要你依次详细解说：“如果是A的话会得出结论B，因为……”否则别人听不懂。通过借助自我批判的精神，你才能体会到“我一直以为A的话就有B，原来不一定是这样啊”，从而察觉自己的错误。
——无论如何提醒自己搜集事实时要保持中立，搭建逻辑时
多么小心，依然无法摆脱人类思考的偏向性。这方面您怎么看。
嶋田 您说得非常对。人类确实会不由自主地按照最初的假说提出主张，根据它来搜集事实得出结论。
如果想更加慎重，可以尝试回到第一步，提出完全相反的主
张作为假说，并制作金字塔。
以P130的“新毕业生全年招聘”为例，可以先以“同意”为假说组建逻辑，而后也以“反对”为假说组建逻辑，然后比较两者的说服力。
商业活动需要速度，不是每一次都能有充足的时间制作多个金字塔的。可以根据实际情况有判断。一些情景下，在最初阶段就能找到某个看起来很正确的主张，但凡不落入陷阱，只要对它进行检验就足够了。但对于一些很难分别哪方主张正确的棘手案例，或是做重要决策的场合，站在双方立场思考和对比两边的逻辑就是很现实的方法。
1.
按四大步骤思考问题
■运用逻辑思维，高效解决问题
前一章的逻辑思维实践篇，我为各位解说了“表达自我主张的方法”。而在本章中，我将会解说另一个实际的应用，那就是“问题解决”。
在商务活动中，经常遇到一些不得不去解决的问题，比如：
“新商品的销售额增长未能达到预期。”
“从上个月起，工厂产品的次品率就翻了倍。”
面对这样的问题，茫然地思考并不能为你轻松带来解决方法。即便找到了，一旦被人问及这是不是最佳方法、还有没有其他解决方法，你也答不上来。
在这种问题解决的场景中，逻辑思维能发挥极强的作用。通过按顺序执行每一个步骤的思考，有逻辑地分析原因，就能推导出接近于最佳的解决方案。
■无论谁都能轻松解决问题——问题解决的四大步骤
想用逻辑思维抓住问题本质推导出解决方案，可以按下页图表35所示的四个步骤来思考。
①明确问题
首先设定“非解决不可的问题是什么”。“正确的解决方案”源自“正确的问题设定”，这种说法并不为过。一切必须从“What——问题是什么”起步。这与我们先前讨论的正确设定论点的意义几乎完全相同。
②确定问题所在
通过①明确问题之后，再找出最关键的问题所在。此时，需要考虑问题的大小及改善的敏感度，即改善问题后能产生多大的效果，找到改善敏感度最高的关键问题点。这一步需要回答的问题是“Where——问题的哪些部分对改善的敏感度最高。”
图表35 问题解决的思考步骤
③原因分析
对于②确定的问题所在，第三步就是彻底追究为什么会发生这样的问题，查明应该解决的本质原因，去回答“Why——问题为什么会发生”。
另外，与“Where”一样，“Why”的发问一般不止一次。直到刨根问底揪出最本质的原因之前，必须不断深挖、不停发问“为什么”。
④设立解决方案
针对改善③找到的原因，罗列出尽可能多的解决方案，然后从成本、效果等维度进行评估，选择最合适的解决方案。这一步，需要不厌其烦地思考“How——如何才能解决问题”。
在有些情况下，②的问题所在的确定和③原因分析不必泾渭分明，可以同时进行，但基本步骤就是这四个。
严格遵循这样的流程思考就能避免无谓的劳动、节省宝贵的时间，高效地得出切实可行的解决方案。
2.
理想状态与现状之间的差距即为问题（第一步）
■将理想状态具体化
我刚才说过问题是“非解决不可的课题”，如果再具体些，
那就是“理想状态与现状之间的差距”。
如果理想状态与现状一致，就不存在任何问题，但在现实中这种情况很少。当理想状态与现状有差距，我们就应该去努力将它缩小，而这样的行为就是解决问题。
那么，想要确定问题为何，首先需要明确理想状态是什么样的，而事实上，这正是难度最大的一步。
假设“销售额目标是一年一百三十亿日元，可现状只有一百亿”，这种情况很简单，理想状态是“一年销售额一百三十亿日元”，与现状的差距是三十亿日元，于是问题就在于少了三十亿日元销售额。
而类似于“机械发生故障”等情况也属于比较简明的例子。理想状态是“故障修复的状态”，问题在于应当如何使现状向它靠近。
但像是“孩子不肯学习”这样的情况，确定问题就变得困难了。简单思考的话或许会认为“孩子勤奋学习”是理想状态，但如果在这里追问一句“孩子听父母的话每天学习，是否就等于一个孩子理想状态了呢？”，答案就无法一概而论了。或许相对于“硬逼着孩子学习”，循序渐进地培养孩子的才能才是本该有的状态。
先将理想状态明确化继而确定问题，并不意味着只存在唯一的正确答案。所谓理想状态，其实更像是放眼未来的目标设定。这不是一个人可以完成的，应该把相关人员召集起来，一边讨论一边确定。
如果问题关乎业务的销售额，可以把公司高层召集在一起出谋划策；如果问题和孩子有关，则可以父母之间商量，或是找孩子一起讨论。不要单凭某个人独自解决，也不要太轻率地做决定。
理想状态必须具体到“让人眼前能浮现出具体画面”的程度。
例如“环保型企业”这称号，听起来很响亮，但想要确定问题的话，这样的理想状态就过于抽象了。要是能用更具体的数字等来体现则会比较清晰，例如“生产产品时的碳排放减半”等。
■找出真正应该解决的问题
举个例子，某企业陷入如下困境：
近来顾客对于电话咨询的投诉常有发生。
有许多顾客打来电话询问新商品的信息，但相关负责人经常不在座位上，于是其他部门的员工不得不代为接听电话，而这也影响了他们的本职工作。另外，或许是因为向相关负责人转达得不到位，反馈总显得拖沓，这让顾客感到不满。
怎样才能解决这个问题呢？
“让每位公司职员都随身携带手机，这样他们在外出时也能随时与顾客沟通。”
“设置客服中心，交给那里处理。”
或许有很多人会提出类似意见，但我认为这些方法并不能真正解决问题。
在这个案例中，真正应该解决的问题并不是“改善电话咨询”，在“如何提升信息和沟通方面的顾客满意度”上下功夫效果才会更好。即便开设客服中心改善了咨询质量，也无法从根源上解决问题。
说到底，如果能为新商品配备更通俗易懂的指南，或是在官方网站上刊登更详细的信息，咨询电话本身就会减少。继续追根溯源的话，大量咨询电话也可能是商品设计本身存在问题所导致的。不要仅被眼前的现象迷惑，站在更高的角度通观全局才是最重要的。
3.
反复问“为什么”，从而发现原因（第二．三步）
■利用逻辑树挖掘问题的根本
问题一旦确定，接下来就该找出其中改善的敏感度最高的关键所在，并分析原因，从而找到问题的根本。这里可以使用第二章介绍的逻辑树作为工具。
逻辑树和第四章介绍的金字塔结构乍看之下有些相像，但用途和意义却完全不同。
金字塔结构的最下方是事实，无论观察哪一层的三角形，它的上方都必然是结论，也就是对事实的解释（So what）。通过这样一步步向上编织结论，才引出最终具有说服力的主张（主结论）。
而逻辑树就不同了，它的用处是将最上方的要素和主题系统
地分解为更细小的构成要素。划分枝杈的过程中不会添加结论，
纯粹是一个用来分解要素和主题的工具。
■确定问题所在（Where）
首先需要确定问题的所在部位，也就是哪里（Where）不好。
根据P173的图表36所示，当发生“我们公司的成本过高”这一情况的时候，如果只看公司内部发生的整体成本，是无法弄清应该改善什么地方才最有效果的。为此需要使用逻辑树将整个成本分解开，找出“究竟哪部分发生了浪费”。
分解完成后，就可以着手寻找最大的问题所在，也就是对改善的敏感度最高的部分。
再举个例子，假设问题是“如何才能提升高考总分考上心仪的大学”，而前一次模拟考的数学分数是90，英语只得了30分。在这种情况下要想在数学上下功夫，一来把分数提高到100分难度很高，二来总分最多只能加10分，为此一来花费大量的时间和精力也是很不划算的（当然，还是需要付出一定努力来维持这样的高分）；但要是在英语上下功夫的话，得60分相对容易，那样一来总分一下子能提高30分。此时，英语对改善的敏感度较高，这才是重点的问题所在。
尤其在商业方面，因受到成本和时间的制约，从改善敏感度高的地方入手是铁律。
在图表36的例子中，可以看出原材料成本和物流成本部分存在改善的余地。物品购置费用部分也有削减成本的余地，但因为原本花费的成本就不高，即便削减50%也无法对整体产生较大影响。所以，物品购置费用的改善敏感度低，不属于重点的问题所在。
图表36 确定问题所在
■分析原因（Why）
一旦确定了影响巨大、改善敏感度高的问题所在，下一步就该深究问题为什么会发生（Why），找出其中原因。
具体操作中，在找出最根本的原因之前，要重复多次发问“为什么”。
假设现在出现这样一个情况——“部下在执行我委派的工作时，做得不够理想”。而当你发问“为什么”后得到了三个候补原因，分别是“没弄明白要求”、“不想做这份工作”、“认为自己做不好这份工作”。经过沟通，你发现最最根本的原因其实是“不想做这份工作”。
重点就在这里，这时不要止步，而应该再往前一步，继续深挖“为什么不想做”。并且，继续针对得出的原因一遍遍发问“为什么”。
图表37就是使用逻辑树整理出的结果。像这样借助逻辑树来思考，能够帮助我们激发思维，更容易地找出导致问题发生的最根源的原因。
但需要说明一点，图表37展示的做法是在每次提问“为什么”的同时确认这一层的原因。也可以在一开始充分发散，整理出一些候补原因，然后分析哪个原因是真正的原因，就像P191的图表38那样先制作逻辑树，然后在它的基础上作分析，这个方法也是可行的。
图表37 深挖原因
两种做法哪一种更高效，由情况而定，但无论如何只要灵活运用逻辑树，就能更轻松地找出问题最根本的原因。
图表38 网罗性地罗列原因
■明确问题所在×原因分析
在一开始的解决问题的四大步骤中，我说过确定问题所在（Where）的下一步是分析原因（Why），按这个顺序操作是最有效率的。
但在现实中需要解决问题的时候，有不少情况下难以把这两个步骤区分开来。或者说，这种情况下硬把“Where”和“Why”拆分开，反而会让情况变得复杂，使人摸不着头脑。
遇到这种情况，就不必硬把两个步骤分开了，可以将它们混在一起制作逻辑树。
假设现在遇到的问题是“无法提高英语能力”，本页的图表39就是将确定问题所在和原因分析以混同的形式体现了出来。有时Where和Why没必要泾渭分明，只要能解决问题就足够了。
无论是确定问题所在还是分析原因，解决问题的关键在于必
须保证逻辑树的前几层做到MECE。
一旦逻辑树的前几层就出现遗漏，而其中又隐藏着重要因素，那就会出现疏漏。所以，相比金字塔这个用来构筑具有说服力的主张的工具，逻辑树的MECE要重要得多。
直接与问题连接的第二层还是尽可能做到MECE为好。第三层往后MECE出现少许松动也是难免，但依然需要确保不能出现重大遗漏。
图表39 确定问题所在与原因分析混合实例
■尝试多个切入点
使用逻辑树分解时，切入点并非只有一个。
假设某食品企业发生了“库存增加”的问题，在对Where进行分解的时候，如图表40所示，可以有三个代表性的切入点。再加以思考的话，自然还能找到其他切入点。
图表40 找到多个切入点
制作逻辑树的时候，找到多个切入点是很重要的。因为究竟经由哪个切入点分解才能明确问题所在和原因，只有通过实际调查才能弄清（当然可以加上一定程度的假说）。
图表41体现的是同一家食品公司发生了次品增多的问题，为了确定问题关键所在，按不同切入点做了区分。
按产品的种类和地点进行区分后次品率几乎没有区别，找不出问题关键在哪里。但按原材料供货商进行区分就能发现，所有次品都与原材料供货商B有关。进一步对“为什么原材料提供商B所涉及的产品会出现次品”做原因分析，结果发现他们的库存管理存在问题。
图表41 找到多个切入点
图表42
由此可见，是否能找到多个切入点，会对解决问题的可能性起到重大作用。
图表42通过不同切入点对图表39的英语能力做出了相关分析。哪个分析能为解决问题提供更多帮助，还得靠搜集实际数据等方法加以佐证。但在遇到问题的时候，切记不能只凭借一个切入点。把两个逻辑树都画出来，毫无疑问可以帮助你更快获得更好的解决方案。
想找到多个切入点，除了思维的灵活性以外，还需要“打破
砂锅问到底”的精神。不要只满足于只找到一切入点，多想想还
有没有其他更好的切入点吧。
另外，有一件东西是可作为逻辑树切入点的强力武器，那就是第三章介绍的框架。3C和4P那样的框架可以被用作强力的切入点。要想加强解决问题的技能，重点是得在平时学习经营框架，储备可用的武器（切入点）。
Q&A
——什么样的切入点才是好的切入点。
嶋田
切入点的好坏，甚至逻辑树的好坏，最终全都取决于它能否帮助人解决问题。只要一个逻辑树不能导出问题的解决方案，那么无论它多么到位多么漂亮，都没有意义。
至于能不能帮助我们解决问题，还要通过调查实地搜集信息来做判断。所以严格来说，判断一个逻辑树好还是不好，只有到了事后才能知道。但一个脱离现实、纸上谈兵的逻辑树，在大多数情况下都起不了什么作用。如果只是为了制作逻辑树而制作，改变切入点做出多少个也不是难事，但制作大量空谈并没有任何实际意义。
图表43 脱离现实的逻辑树
以图表43为例，这样的逻辑树前后完整，但对一般人来说完全脱离了现实，我认为它并不能在解决问题上发挥作用。
不过图表43的下方枝杈，在某些情况下可能预示着新业务机会和突破，所以制作这样一个逻辑树的行为本身并不算浪费时间精力。这部分还得视情况而定，需要考虑到现实和突破的平衡。
——是否有诀窍，能让人避免制作出无效的逻辑树？
嶋田
诀窍之一就是不要单单坐在桌边对着文字作分析，而是要想象出实际商务活动现场的具体细节。这与我在第四章中说到的“如何提出主张”的窍门差不多，如果只是在脑子里展开逻辑，有时不知不觉间思维就跑偏了。
逻辑思维初学者最常犯的错误，就是不假思索地将学会的框架直接套用。譬如需要分析的内容中流通渠道明明不是重点，却不顾眼下的真正需求、因为学会了营销4P就拿来套用之类。
举个例子，在某药房发生了“减肥食品专区销售额下降”的问题。在直接套用4P之前，可以先具体想象一下“现在销售的是什么样的商品”、“什么样的人会去购买”、“顾客在店内的行走路线是什么样的”等问题，按照可能影响到现实的切入点作分析，比如“去减肥食品专区的人数是否减少了”、“把商品拿到手里观察的人比例是否下降”、“拿了商品真正购买的人比例是否下降”。
只要留心这些要素，就能避免做出脱离现实的分析。
4.
在设立解决方案时必须摒弃“常识”（第四步）
■连同原因一起拿出解决方案的选项
明白了应该改善的原因在哪里，接下来就该思考如何（How）解决它了。
最终解决方案也不是会自己突然蹦出来的。就和之前的确定问题所在以及原因分析一样，首先得运用逻辑树，针对“有哪些方法论可以解决这个问题”展开广泛思考。
假设针对“部门加班时间过长”的问题，最后发现最大的原因之一是“开会占用了太长时间”。
图表44 设立解决方案的逻辑树
首先解决方案的方向有两个，分别是“减少出席会议的次数”和“减少单次会议时间”。
有不少人到这一步就算完成了，但作为解决方案这是不够的。如果进一步发问“该如何减少出席会议的次数”，就能得出“不出席自己可在可不在的会议”等想法。
像这样将解决方案汇总后就得到了图表44的逻辑树。从这一环节得到的都是最终解决方案的候补，即解决方案的可选项。
其中虽然也包含诸如“只出席必要的部分”等现实中难以实施的方案，但在这时无需将其剔除，只要在最后评价阶段判定它可行性低的时候撇去就行了。这一阶段的思考类似于一种头脑风暴，如果从一开始就认定不可能思维就会受到局限，所以这时需要做的就是搜肠刮肚想出一切能想到的点子，将它们全部列出来。
■列举选项需要创造力
前一段我说“类似于头脑风暴”，而事实上设立解决方案是需要创造力的。
到确定问题所在和分析原因为止的步骤，一般都能做到熟能生巧。只要出现问题，那么原因必然存在于其中的某个环节。虽说切入点越多越好，但只要用逻辑树把问题剖开分析下去的话，最终总能发现原因。
也就是说，逻辑思维从一个侧面看来也可算一项技术，就算使用者经验和直觉尚浅，只要按部就班地照做，总能到达一定水准。
但下一个步骤，制定解决方案，与单纯的要素还原型分析不同，它需要大脑以不同的方式运作。这种时候所需要的，是创造力、直觉、脱离常识和过去的惯例等要素。
最重要的是，在思考解决方案的可选项时，必须时刻自问
“我是不是思考太狭隘了”。
很多情况下，人们自以为已经网罗了所有的创意，可实际上却仍被局限于一个狭小的条框里。
思考解决方案时，对自由的思维影响最大的要数“常识”。但事实上有不少例子表明，那仅仅是对于自己而言的“常识”，实则并不存在。
假设某企业的某业务部门出现了业绩恶化的问题，原因在于经理能力不足。尽管商讨了各种各样的方法，但最终还是决定以更换领导的方式解决问题。这时被推选出的候选人分别是公司内部的A、B、C三人。
按照一般思路，这时候应该将这三人作比较、选合适的人上任。但只要改变一下视角，就会发现“从外面找个优秀人才任职”的选项被遗漏了。
明明并没有规定不许从外部招人，但由于这家企业不曾有过中途聘用管理层的做法，所以“新管理层必须从内部挑选”就成了不成文的规定。
逻辑树也能帮助我们不被这样的条条框框所束缚，而以宽泛的视角观察问题的。完成了制定解决方案的逻辑树后，不要就此满足，可以带着审视的眼光再检查一遍，看看自己给出的选项是否都还在一个狭窄的范围内，还有没有增加新枝杈的可能性。
另外，关于如何想出有创意的解决方案，有不少方法论。
P213的参考资料里列举了一些具有代表性的内容，还请务必参照。学会这些方法论，想必能对逻辑思维的效果即创造力带来加速作用。
■选择最合适的解决方案
即便得到了数量众多的解决方案备选项，在成本、时间、时机等客观条件的约束下想全部执行是非常困难的。这时就需要从备选项中，选出实际实施的方案。
就实际操作方法来说，可以对每个备选项的效果、速度、成本、风险、副产物、副作用等要素做出评价，然后选出综合评价最好的选项。
图表45 选择解决方案
这一步逐项罗列也很难比较，一般可以整理为图表45那样的表格。虽说也可以用给评价内容打分的方式作比较，但在很多情况下太过细致的分数并不能增强说服力，所以一般会像图表45那样以记号做简单表示。
通过图表45，可以认为方案C、D、G是综合评价最好且效率最高的方法。如果可能同时进行，就设法将二者组合后同时实施；如果只能选择一个，就选效率最高的那种。
另外，在评价各单项和作综合判断的时候，要注意避免脱离现实纸上谈兵，切记需尽量在脑海中想象出实施时的情境。
图表46 利用矩阵图做出选择
使用第三章介绍的矩阵图来选择方案的方法也经常被使用。
如图表46，我以效果和成本两点为最重要的前提，将各个选项定位在了矩阵图中。
虽说评价项目只有两项，但效果的好坏和所需成本的多少都有了直观体现，判断起来也方便，向他人传达时效果也更明显。以图表46为例，可以认为最有效的选项是C和G。
■逻辑树的运用：是非流程图
“是非流程图”属于设定解决方案的逻辑树应用法中的一种。
所谓是非流程图，是指通过回答是或非（yes/no）来最终推导出唯一答案或应采取行动的图表。图表47就是使用它设立解决方案的实例。从难度高的方法开始依次尝试，最终指向某一个可执行的解决方案。
由于只要按流程逐一尝试就能自然而然得出答案，所以它常被用来制作指南手册等文件。
图表47 是非流程图
■在列举方案选项时需要注意的点
在列举解决方案选项时还希望大家注意最重要的一点，那
就是具体性。
现实中有个比较常见的例子，假设出现了育儿辅助方面的问题，原因在于“企业的援助不够充分”，而得出的解决方案却是“强化企业的援助”。这根本解决不了任何问题，只是把问题反过来重复了一遍而已。就一个有效的解决方案而言，应当是类似于“该企业应根据业绩支付辅助金”、“未达标企业应处以数倍罚款”等有具体内容的想法。
另外，如果需要把多个解决方案组合起来，不同的措施之间自然可能出现一些矛盾和问题。
就像我之前提到的那样，一般情况下，在进行组合时应优先考虑最有效的方法。
但是不同的选项可能互相影响，这时候就需要多加留意了。多个选项的组合有可能呈现相乘效果，提升效果和效率，但相反，两方效果互相抵消的例子也完全可能出现。这就需要各位以丰富的想象力，来有效地将各个措施统合起来。
譬如某家店铺为提升利润找到了两个方案，分别是“降价吸引更多顾客”和“提升品牌价值”。
两者都能有效地解决问题，但一般情况下降价也会致使品牌价值下降，所以两者同时实施的效果肯定不佳。在挑选多个解决方案时，这样的检查必不可少。
■使用甘特图制作执行计划
想出了点子并不意味着设立解决方案的步骤就结束了。确定了几个解决方案后，还需要做个大致计划来安排在实际应当怎样实践。至少“谁”“以什么样的日程安排”“做什么”需要大致确定下来。
这时需要用到的，就是P111介绍的甘特图了。
图表48 甘特图实例
以图表48为例，某企业为提高知名度选择了出版社长著作的方案，这个表格是发售前促销措施的分解图（发售后的行动省略）。在这个例子中，由于多项措施可以同时进行，所以计划将它们全部列了出来，然后摘出了最有效的几项，在避免三位负责人日程安排重合的同时确保他们能不受干扰地行动。
还有一种情况（在这个例子中或许显得不那么重要），有时“措施A在措施B之前实施更有效”。在这样的例子中，自然需要把时间上应当优先的环节提上来最先执行。比如某论坛会准备安排一个座谈环节，这时策划负责人就需要在各组员碰头之前，就大致议题、各人任务等要素制作草案。
在商务活动中“返工”和“重做”容易带来巨大的浪费，所以根据实际情况，还是要借助流程图和关系图等工具极力避免浪费，以实现最大的效果。无论哪种解决方案，都只有在实施以后才具有价值，这点还请务必牢记。
■逻辑思维的创造性很重要
只要恰当使用逻辑思维，即便经验和与之相伴的直觉有些不足，也能在一定程度上达成成果（即有效沟通和解决问题）。
但是，着眼于怎样的事实，或以什么样的切入点迫近本质，到头来都会受到个人直觉和创造性的影响。
在此还请各位牢记，这样的直觉和创造性未必是上天赋予少数天才的礼物。关键在于大家可以通过经验的积累去学习，也可以通过客观地审视自己的思维，学会冷静地检查“自己是不太拘泥于常识了”；最最要紧的，是必须拥有打破砂锅问到底的精神，不要轻易妥协，过早停止思考。
就像我在前言部分提及的那样，这些能力都需要通过彻底执行逻辑思维变得越来越熟练。
也就是说，逻辑思维开始会让人感觉有点“为了提高效率而
套用公式”的意味，但只要熟练掌握，它也能成为孕育品味和创
造力的温室。
各位读者，还请大家务必要超越表层浅薄的逻辑，对这样的领域有一定意识。
■缔造创意的方法论
①头脑风暴
阿历克斯·奥斯本发明的思考法，也被称作“头脑风暴会议”。这是一种对提出的意见一概不予否定、以搭顺风车的形式让思维发散的方法。这种方法的重点是必须严格遵守“摒弃判断力”、“欢迎异想天开”、“量越多越好”、“结合与改良非常重要”的规则。
②奔驰法（SCAMPER）
以头脑风暴的发明人阿历克斯·奥斯本的确认清单为基础，通过回答各种事先准备好的问题来扩散思维。SCAMPER这个名字来源于如下每个问题的首字母。
Substitute……什么可被取代？
Combine……能与什么合为一体？
Adapt……能否适用？
Modify……能否修正？
Put to other purposes……可否用于其他目的？
Eliminate……能否删除某些部分？
Rearrange/Reverse……能否重新排序/颠倒一下？
③曼陀罗思考法
借助九宫格发散思维的技法。在中心写下关键词，然后把由此联想到的词语逐一填在周围的空格。在周围的空格中如果发现了想要深挖的主题，就以此为中心再画个九宫格重复上一步。这是个很简单的技法。
④水平思考的十种技巧
保罗·斯隆为得出具有革新性的答案，提出了水平思考的十种思考技巧。具体如下：
（1）质疑前提
（2）探索性提问
（3）改变视点
（4）尝试奇特的组合法
（5）采用点子并加以运用，继而改良
（6）改变规则
（7）增加点子的量
（8）尝试后作评价
（9）欢迎失败
（10）运用团队力量
走马观花似地介绍完了逻辑思维的基本思考方法，以及在实际应用时的一些窍门，各位感觉如何。
或许有读者会感觉“很难”，但我相信更多读者的感想是“要说难也没多难，基本都能看懂”。然而我想说各位对了一半，还有一半是错的。
我在GLOBIS做了多年讲师，教授的领域不仅限于逻辑思维。我发现读完书籍后“自以为明白了”和真正“懂了”的状态、再到“能实际运用”的状态，三者之间存在着非常大的差异。
所谓“自以为明白了”的状态，意味着感觉没有太大的疑问，对书上写的内容有着一定的理解，可一旦要对别人转述，却又支支吾吾没法用自己的话说清楚。又或者，别人听了你的表述后却压根没听懂。事实上，大多数人都停留在这个阶段，如此一来这本书就算白读了。所以首先还请确认一下，在阅读完本书后，各位能否将理解到的内容组织成自己的语言，对其他人作完整的转述。
当你确认自己懂了，就请一定要尝试多用以彻底掌握这些知识。我在研究生院和企业研修班经常说这么一句话，以逻辑思维为代表的经营学工具，与其说是知识，不如说是一项实践技能，请把它与外语视为同样的东西。由于是实践技能，不实际使用就没有任何意义。搁置不用的时间长了，它就会生锈，最后变成一堆废物。
一开始不要怕出丑，多用就对了。在使用的过程中，你会不知不觉产生例如“如果再这样改一下会更好”、“今天好像没用好，下次得想个更有效的”之类的想法，从而让能力得到提升，这个过程是很必要的。或许一开始会让人感觉痛苦万分，但要不了几周时间就能适应。
所幸全世界能被当作逻辑思维素材的事例数不胜数。如果能养成习惯，对在现实职场、报纸、电视上看到听到的题材也按逻辑来思考，能力自然而然就会得到锻炼。
如果可能的话不要一个人闷头研究，可以和同事朋友甚至网上认识的网友展开讨论，靠这种办法来检查思路，还能提升沟通能力，可谓一举两得。请各位务必抓住各种机会提升技能、培养按逻辑来思考的意识。
本书是继《金融学》（顾彼思GLOBIS、星野优著）后本系列的第二卷。之所以把逻辑思维作为第二卷的主题，仅仅是因为有太多普通商务人士正为此苦恼不堪。
市面上有大量关于逻辑思维的书籍，始终没有哪本堪称权威，这也是事实。本书也绝非权威，只是期望对那些为逻辑思维烦恼的读者、尤其是年轻读者而言，本书或许能通过与其他书籍不同的观点，帮助他们掌握逻辑思维的意义和窍门。若大家能以本书为契机，再去阅读其他书籍、接受课程讲座，并且进一步经过实践，牢牢地把这门技能归为己用，那则是再好不过的了。
在编写本书的过程中，我得到了多方的支持和协助。PHP研究所的荻原一彦先生为我的原稿提供了各种各样的评论。另外，在311地震发生那天，出版社也为我提供了很多帮助。山本启介先生在制作原稿方面给了我颇多照顾。此外，还有我的同事佐佐木一寿先生，从策划阶段就以第三方视角给我提了不少建议。本书之所以得以诞生，全都仰仗各位的出力，这里我想再次表达谢意。
如果本书能为各位年轻读者带来学会逻辑思维的契机，将是我无比的荣幸。
GLOBIS经营研究生院教授
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