提起华为，这已经不仅仅是一家世界500强企业，更是民族企业的代表；不仅中国人对华为耳熟能详，在世界上很多地方，华为的产品都受到认可和追捧。从1987年深圳的两间简陋屋子，到2019年的19.4万员工、8588亿人民币年营业收入，是什么让华为在短短三十年间迅速崛起？华为的核心竞争力是技术？是人才？任正非回答：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是企业的核心竞争力。”
那么，华为是如何对人才进行有效管理的呢？曾在华为任职14年的陈雨点在《华为人才管理之道》一书中系统梳理了华为在人才管理方面的底层逻辑、基本理念、管理哲学、管理战略，并详细介绍了华为的招聘方式、提拔任用、末尾淘汰、岗位调配等的具体操作方法。
作者陈雨点在华为任职的14年间，曾先后在业务变革项目组、总部人力资源管理部、北京代表处、亚太地区部、印度代表处、泰国代表处、东南亚地区部、片区联席会议等部门工作，承担过流程和组织变革项目、人力资源、市场拓展、政府关系、品牌管理、危机公关等不同类别的工作，她参与和见证了华为的多个公司级组织与业务流程的变革，也曾参与过多个海外市场的拓展。香港城市大学工商管理硕士毕业的陈雨点，现在担任深圳变革咨询顾问有限公司的首席顾问、组织变革专家，多家上市公司常年咨询顾问及国内多家高校EMBA、MBA课程特聘教授。作者本人的经历与资历为《华为人才管理之道》这本书的理论性与真实性做了很好的背书。
《华为人才管理之道》虽然只有200多页，但整本书的信息量很大，干货满满，本文仅从华为需要什么样的人以及华为如何管理人才的角度进行概述。
0101 华为人才管理哲学基于两大底层逻辑
华为的“行军床文化”广为人知，据说每位华为人的工位下面都放着一张行军床。这种企业文化正是华为核心价值观的体现。
华为的企业管理一直秉承着两大底层逻辑，一个是商业逻辑：以客户为中心；另一个是人性逻辑：以奋斗者为本。这两大逻辑都与人才的选聘和提拔密切相关。
“以客户为中心”指的是能否更好地满足客户的需求，这一商业逻辑是决定企业成败的关键。任正非曾经有一个“茶壶里煮饺子”的比喻，他认为，茶壶虽可以煮饺子，但倒不出来、吃不到，那就不算能煮饺子。同样的，一个人的能力再强，若是发挥不出来，他也还是庸人一个。而评价一个人能力强弱的最好方法，就是交给市场、客户和实战来检验。
“以奋斗者为本”指的是理解人性本身的贪婪、懒惰与自私，但通过合理的管理机制来激发人的主观能动性、提高员工的内驱力。华为的“行军床文化”是奋斗精神的生动体现，也许会被人认为是反人性的，但正如书中所言，“华为承认并尊重人有追求安逸和享受的权力。由于形势不允许两者兼得，因此，对华为的管理者而言，追求安逸和享受应该是在退出管理岗位、不再承担管理责任之后。”换言之，在其位需要谋其政，每一个岗位都有着自身的定位，不想奋斗就需要让出需要奋斗的位置及其相关的权益。
这两大底层逻辑共同决定了华为对于人才的基本需求：有奋斗精神、成就导向、高度自律。
0202 华为在不同的发展阶段需求不同的人才
在基本需求之外，华为对于人才的定位曾经发生过若干次的变化，这与华为本身的发展阶段密不可分。之前有看到知乎里有人提问，为什么学习了华为的管理模式，在自己的公司却行不通？很显然，每一套管理模式都与企业本身的发展阶段、发展目标和企业文化息息相关，只是借用某些做法必然很难达到同样的成效。
自1987年发展至今，华为经历了4个重要的发展阶段：
第一阶段是1987-1991年的创业初期，当时的员工不足百人，主要实现由代理销售到自主研发的转型。
第二阶段是1992-1999年的快速增长期，华为“聚焦农村”的发展战略初显成效，实现了企业产值的快速增长。
第三阶段是2000-2010年的全球扩张阶段，华为在100多个国家和地区设立办事处，海外研发中心接连成立，海外销售额开始超过国内销售额。
第四阶段是2011年至今，华为开始重新进行产业布局，将手机、平板电脑作为新的经济增长点，并成为全球最大的通讯设备供应商。
在不同的阶段里，华为对于人才的需求存在明显的差异：
在创业初期，华为需要的是具有狼性的人才，要有敏锐的商业嗅觉以及奋不顾身的进攻精神；
在扩张阶段，华为开始选拔实战经验丰富、能持续奋斗、能打胜仗并且能够自我约束的人才；
到了行业领先地位之后，华为开始进入“无人区”探索，此时的人才必须是有创新精神、敢于探索、能够应对不确定性和失败挑战的人。
在上述三个阶段里，华为对人才的需求侧重点发生了变化，但仍然围绕着两大底层逻辑——“以客户为中心”和“以奋斗者为本”，无论在什么发展时期，华为都希望自己的人才充满斗志与责任感，能够不断在不同的岗位上创造新的价值。
0303 华为对人才的有效管理在于敢任、善任
要激励人才不断奋斗，就要有相应的激励机制。华为除了广为人知的高薪、高福利之外，还有一套完善的培养与选拔机制，进入华为的每一名员工都有机会发挥自身所长、实现岗位与薪酬的晋升并体现自我价值。
华为内部既有横向的人才流动渠道，也要多种纵向的晋升机制，这为员工提供了多种探索的途径，同时也创造了不断挑战自我的机会。作者本身是一个很好的例子，如前文所言，她曾经在不同地区的不同部分承担过差异性很大的工作，她坦言，“每调动到一个新的部门或一个新的国家，我最深刻的感受就是又变成新员工了。每次岗位变动，我都要从头开始学习，但我的体会是，工作变动刚开始的几个月充满了压力和挑战，但越到后面就越轻松。人才流动机制让我的潜能得到激发，体现了公司这样的大平台给员工的能力带来了巨大增值。”
对于员工而言，尤其对于那些本身高度自律的员工而言，怕的并不是要奋斗，而是缺乏奋斗的机会。因此，华为提供了大量内部流动的机会，并且这种内部流动的门槛和成本较低，这也是打破大组织内部拉帮结派、小团伙的重要措施。另一方面，华为的纵向晋升机制完备，打破了人才金字塔的“天花板”，人才可以选择向商业管理者的方向发展，也可以选择向业务专家的方向发展，而这种晋升不是论资排辈靠年限的，凭的是每个人的实际业绩。
华为在干部选拔中有一条重要的导向是“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，任正非还有一句著名的话是“打下山头的人里中就有一个人可以做连长。”这指的是“出成果就要出干部”的人才选拔理念，充分体现了华为“敢任良才”的气魄。但在人才选拔的过程中，有两个重要问题是不能忽视的。
第一个问题是，选拔人到什么样的岗位上？
对于这一点，华为内部对于不同职级的干部设定了不同的能力要求，分别从决断力、执行力、理解力和人际连接力等方面做了细化。例如，对于正职干部，必须要有决断力和洞察力，要敢于进攻，同时不能太过于“事无巨细”；但对于副职干部，要求则是能够精细管理、精耕细作，具有正确的执行力。可见，华为对于不同岗位的定位非常清晰具体，有一整套内在的逻辑。
第二个问题是，新选拔的人才如何快速适应岗位要求？
对于这一点，华为内部制定了一整套“干部90天转身机制”，即在三个月的时间里，通过角色认知培训、转身教练指导以及任前管理答辩等一系列活动，帮助新干部度过过渡期、适应新岗位的要求、提高管理效率、厘清问题分析和解决思路，以快速“华丽转身”。这一设定又充分彰显了华为“知人善任”的体贴。
0404 结语
读完《华为人才管理之道》，深刻理解了华为为何能够在短短三十年时间里发展为全球第一大通信设备供应商，也理解了为何将近20万华为人对这家狼性文化十足的公司如此的认可。一家企业想要发展、想要凝聚人才，光靠薪酬、情怀是很难建设一支持续奋斗的队伍；一家企业想要克服员工人性中的懒惰、贪婪与自私，不能只凭监管机制和空喊口号，必须要有一整套的人才管理体制，通过激发员工的内驱力来实现人才的自我激励。
任正非在《致新员工书》中提到：
我们呼唤英雄，不让“雷锋”吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奋斗和奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
鼓励英雄和雷锋“倍”出的，正是华为对于人才管理的底层逻辑和制度设计，是华为“不拘一格降人才”的人才管理思路，以及遵循人性理论的人才管理办法。
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