给股东的信中，在罗列数字之前，大都这样开始，“1 9 9 6年是公司走过的最好的一年”，“您的公司在1 9 9 5年表现得非常出色”，或是“通用度过了一个辉煌的1 9 9 4年”。简短总结之后，韦尔奇举出一些数字来支持他的结论，说明通用为什么和如何取得这些成就的。
但是，韦尔奇会很快切入他最喜欢的部分，用9 5％的篇幅来阐述公司的经营理念。这儿有一个例子，在1 9 9 0年的报告中他讲道：“以上是令我们高兴的数据。接下来，我们将共同分享这一过程，我们不断地将8 0年代的蓝图变成现实。去年我们又超越了公司为9 0年代设定的蓝图”。换句话说，让我们认清重要东西。
同样引人注目的是，当通用的经理理念被编撰成册时，从未直接提到业务数字问题。通用所期望的领导应具有的品质是：能够制定一个清晰的、简洁的、现实的、以顾客为中心的蓝图，具有追求完美的热情，喜欢并鼓励变革，具有旺盛的精力。韦尔奇虽然没有明说，但显而易见的是，追随这些信条的员工都应自觉地尽其所能，为通用创造更好的业绩。
最能体现韦尔奇管理原则的是：以人为本，而非数字。
韦尔奇促使雇员面对现实；去领导而不是管理；在困难来临之前预先改变策略；自由交流；追求简洁；高度自信。他不会说让你的数字好起来，也不相信那样做会有效。他清楚每年都要求属下达到优秀的业绩是不现实的。即使他们日夜不停的工作，仍会有许多外部因素影响着最终结果，—竞争对手生产出一种意想不到的新产品、突发性通货膨胀、恶劣的天气，诸如此类—都会使预定的数字遥不可及。
我们能清楚的看到：韦尔奇的确关心数字，深切关注公司的财务运行状况。他或许会否认这一点。他说，他从不满足于公司在他领导下所取得的成绩，但是不要认为他从不关心结果。这只是他强调公司文化的一种方式。
韦尔奇相信，假如他能让下属接受这些正确的经营信条，并将其运用到日常工作中，通用的财务结果自然会是好的。
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