天津医科大学代谢病医院
绩 效 管 理 体 系 设 计 研 究
学号：2041143
卫
丽
君
天津医科大学代谢病医院绩效管理体系设计研究
目 录
前 言
第一部分 绩效管理的研究综述
1.绩效评估
2.绩效管理
3.绩效管理系统组成
①目标管理法(MBO)
②关键业绩指标法(KPI)，
4.绩效实施与管理
5.绩效记录或数据收集
6.绩效评估。
7.绩效的改进
第二部分 天津医科大学代谢病医院绩效管理体系设计
一、 医院简介
二、医院员工绩效评价的特点
三、绩效评价的基本内涵
四、绩效考核指标设计
1.医院一级KPI体系设计
2.科室二级KPI体系设计
3.岗位KPI设计
4.KPI评价标准制定
5.绩效实施与管理
6.绩效评估
7.绩效反馈
8.运用绩效管理系统可能遇到的问题及注意事项
参考文献
天津医科大学代谢病医院绩效管理体系设计研究
摘 要
随着我国医院人事制度改革的不断深入，人力资源管理及绩效评价越来越受到医院管理者的重视。这种重视给医院的人力资源管理带来一系列的变化。本文以天津医科大学代谢病医院为例，尝试将先进的企业人力资源管理的绩效管理方法运用于医院管理，探索一种科学、合理、先进、有效的医院绩效管理体系。通过对医院绩效管理现状的分析，得出改善医院绩效管理方法的可能性、采纳战略导向的绩效管理方法的必要性。本文设计的绩效管理体系包括绩效指标设计、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈等五部分。该体系着眼于医院的战略目标，根据战略目标确定关键绩效指标，之后确定部门指标，最后确定关键岗位的指标，层层分解，逐步推进。使绩效评价结果与薪酬和个人发展真正地结合起来，实现医院和员工的双赢。
关键词：绩效管理、医院管理、关键业绩指标、体系设计
前 言
医院绩效是指医院的业绩和效率，是医院经营和管理状况的客观反映。医院绩效评价是通过科学、合理的评价方法，对医院的服务效率和经营效益做出客观、准确的评价。近年来，随着市场经济的发展，人们对医疗机构的选择性日益增强，“优质、适价、高效”成为病人选择医院的基本标准。尤其是我国加入WTO后，医院之间的竞争更加激烈。因此，医院绩效直接关系到医院的生存与发展。
绩效评价作为医院管理的一个重要手段，有着重要的导向作用。通过客观、公正的绩效评价，有助于引导医院引入竞争机制，强化经营意识，加强内涵建设，实施科学管理，促进两个效益的不断提高。同时，也有利于医院管理者及时准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节，从而主动调整组织结构和经营策略，实施科学管理，提高工作效率，增强医院的综合竞争力。因此，一套科学、完善、符合实际的绩效评价指标体系，对各级医院提高管理水平和效益，实现可持续发展有着重要意义。
第一部分 绩效管理的研究综述
1.绩效评估
绩效管理的理论研究和应用是从绩效评估开始并逐渐发展的。
所谓绩效评估，是指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的认识决策的过程(Stephen P.Robins, 1994)。绩效评估其实就是评估这对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合和实际评价的过程(陈捷，1997)。
2.绩效管理
绩效评估只注重与个人评价和奖励的分配过程，有许多不完善的地方，以至于受到了管理者、员工、心理学家的抵触。Spangenberg (1994)指出绩效评估作为管理员工绩效的方法存在诸多不足，并从组织的内部环境、绩效评估系统、绩效评估因素、评估结果及其应用等方面探悉其不足的根源。绩效管理不同于绩效评估，绩效评估只是绩效管理的一部分。在很大程度上，绩效管理是传统绩效评估的演进和延展。绩效管理就是以个体员工为目标、旨在指导并增进个体绩效以提高组织绩效的千预活动(或一系列干预活)(Richard, 1999)是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。
医院作为向社会提供特殊产品的机构，它的绩效不但影响医院本身的运营状况，更重要的是影响有限的卫生资源的有效利用和服务人群健康状况的提高，因此医院绩效管理也越来越受到政府及医院管理层的重视。医院管理层通过对医院的绩效管理达到绩效考核、绩效改进和绩效提升的目的，从而实现医院绩效的持续发展和员工能力不断提高。
3.绩效管理系统组成
绩效管理系统构件包括绩效计划、绩效实施与管理(或称绩效辅导)、绩效评估和绩效激励等已为国内大多数学者接受。
绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效计划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并且知道“做什么，怎么做”。
绩效目标设定方法先后出现了三种，它们分别是Peter Drucher1954年提出的目标管理法(Management by Objectives,
MBO )、关键业绩指标法(Key Performance Indicator, KPI). Robert S. Kaplan和DavidP. Norton 1992年创立的平衡记分卡法(Balanced-scored Card, BSC) 。
①目标管理法(MBO)
目标管理[1](Managing by Objective, MBO)是以重视成果的管理思想为基础，由成果的生产者(包括主管人员及下属)共同参与制定一定时间内每个人(包括上级和下级)必须达成的各项工作目标，明确相应的责任和职权，每个人朝这些目标自觉工作、自我控制，并定期进行考核评价，实行反馈，管理人员以有效实现预定目标为中心进行管理的一种体制和方法。
在目标管理系统中，下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期完成具体的目标，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。目标管理通过一种专门的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，而较低层单位的管理者也参与设定自己的目标。因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。通过目标管理，每位员工都明确知道自己的个人绩效目标，而通过绩效反馈，每个人又明确了他所在单位工作的成果。
②关键业绩指标法(KPI)，它是衡量医院的整体水平、效率和流程实现程度的目标式量化管理指标，是建立在医院战略目标的基础上分解为可运作的策略目标的工具。通常根据层级管理原则，对医院战略目标指标体系分解为医院级、科室级、职工个人级三个层次，各指标间具有严密的连续性和因果关系，构成KPI体系。实践中每个医院都有自己的战略目标和发展方向，但大部分医院的战略目标是相近的，根据战略目标(KPI)可分解为效益类KPI如：业务收入、成本百元消耗等；质量类KPI如：平均住院日、单病种费用、药品使用比率、患者满意率等；技术发展类KPI：新技术开展、学分、论文发表等。这些关键绩效指标KPI必须与战略发展目标相一致，并且具有可控性和可操作性，这些指标的设立可有效地将医院发展的远景与科室建设、职工个人理想有机地联系在一起，实现医院的奋斗目标。
③平衡记分卡（BSC）是哈佛大学罗伯特·卡普兰(Robea Kaplan)教授等开发的，从财务、客户、流程和学习／成长四个维度来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考，以确保日常业务运作与管理经营战略保持一致。
有些医院已探索应用平衡记分卡进行医院或科室绩效评价，在平衡记分卡的四个维度中，财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等；顾客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等；医院内部业务流程维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等；学习／成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力工作热情等。
4.绩效实施与管理
实施与管理环节的绩效沟通包括两方面:一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助、寻求解决办法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。在绩效实施阶段员工可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些都会影响计划的顺利完成。因此，员工应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因，必要时帮助下属排除外部障碍或提供技能上的帮助或辅导，以确保绩效目标的顺利达成。绩效沟通可以通过部门例会和定期汇报制度来进行，也可以通过类似走动式管理这样的非正式沟通来实现。
5.绩效记录或数据收集工作为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供有力依据，也有助于诊断员工绩效。在数据收集过程中，管理人员除了本人亲力亲为跟踪员工计划进展外，还应当注意让相关人员提供相关信息，必要时该范围可扩大到供应商、客户等。绩效记录必须是以绩效为核心的，应当注意收集能够反映员工绩效优秀或较差、又与目标和计划密切相关的事实依据。
6.绩效评估是依据绩效计划阶段建立的绩效标准和绩效目标对员工在考核期内的绩效进行评价的过程。
从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种:上级对下级的评估、下级对上级的评估、外部顾客服务对象的评价法、 综合评价。对绩效的评估从不同的角度有不同的标准，其结果也是不同的。无论采取那种角度，重要的是评估指标要尽量客观和量化，这是保证评估的全面公正以及数据的连续可比性的基础所在。
7.绩效的改进
评估的目的是为了了解绩效状况并最终达到改进绩效的目的。改进过程包括以下几个步骤。
反馈 绩效评估的信息不能只为管理者专门拥有，应及时地反馈给员工本人。要充分地肯定并鼓励员工的优
点和成绩，对不足之处也要明确地指出，要在此基础上帮助员工实现自我认识、自我评价和自我总结。
改进 要帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划。对于绩效不理想的员工和团队要在找原因、作分析的基础上，采取相应措施再次辅导和帮助，对一些员工还要进行一些必要的培训，以达到改进行为、提高绩效的目的。对确实无法胜任工作或不努力的员工应该及时给予调换岗位或做其他处理。
第二部分 天津医科大学代谢病医院绩效管理体系设计
二、 医院简介
医院是以病人和一定社会人群为主要服务对象，是以医学技术为基本服务手段，从而决定了医院工作的特点为:必须以医疗工作为中心，一切为了病人，发扬救死扶伤、人道主义精神，强调医疗效果;科学性、技术性强;显著的随机性与规范性;时间性和连续性强；具有社会性与群众性;要以社会效益为首位，使社会效益与经济效益有机统一。
天津医科大学代谢病医院是中日两国政府的合作项目，于1998年7月正式开诊。隶属于天津医科大学，医院的主要医疗设备由日本政府无偿提供(约计5.04亿日元)，天津市政府投资近4000万元人民币用于基础建设。开放病床156张，日接待门诊量500余人，是全国首家以防治糖尿病及其并发症为主的现代化综合性专科医院。
医院集医疗、科研、教学为一体的医科大学附属专科医院。院所职工228人，其中专业技术人员140人。拥有博土学位者6名，硕士学位者29人，副高级以上专家教授24名，博士生导师4名，硕士生导师13名。
医院以防治糖尿病及其并发症为主，设糖尿病心血管科、心脏监护、糖尿病神经内科、糖尿病内分泌科、糖尿病足科、糖尿病肾科、急诊医学科、外科、内分泌外科及康复科、营养科和高级病房。
主要诊治疾病：1型和2型糖尿病、糖尿病性肾病、神经病变、心脏病、白内障、眼底出血及脑梗塞、脂防肝、高血脂症、高粘血症、甲亢、甲低、甲状腺炎、甲状腺肿瘤、肥胖症、骨质疏松、高血压，下丘脑、垂体及肾上腺等内分泌疾病。
二、医院员工绩效评价的特点
正是由于医院自身存在上述的特殊社会属性和工作特点，才决定了医院在选择经营、人力资源管理以及绩效评价上具有特殊性。在进行医务人员的绩效评价方式方法的选择和指标内容、权重的设计上既不能像企业那样单纯地追求经济效益最大化，也不能千篇一律地照搬行政事业单位的评价内容，要在企事业单位绩效评价的基础上，开发、设计出一套符合医院自身运营特点、科学、合理、高效的绩效评价方式和绩效指标，兼顾经济效益和社会效益。
三、绩效评价的基本内涵
绩效评价是:针对组织(单位、部门)中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对组织(单位、部门)的贡献或价值进行考核和评价[2]。它实际上是一系列相关概念的总和，它包括以下几个要点:
1.工作要项。即“要做什么”，是指工作中最重要的部分。所有的考核要项都应当由考核者和被考核者事先协商一致，通常情况下，这两者是工作的承担者和他的上级。只有在双方共同接受的前提下，方可在考评中执行。如果组织尚未建立工作说明系统或工作职位说明书，则需要主管和下属共同讨论。
2.绩效标准。评价标准说明工作该“如何做”，指的是员工完成工作达到可接受的程度。该标准是评价绩效的基础和依据。
3.绩效评估。指衡量与判断工作完成情况的质蚤和数量，一般由直接主管或特定的评估小组执行。在评估过程，被考评者也往往进行“自我评估”，一方面，是其自身的反省检查过程，另一方面为考评面谈做好准备，利于绩效考评工作的有效进行。
4.评估面谈。指发生在主考人和被考人之间就评价结果所做的讨论。
5.在职辅导。是针对双方协定的改进计划进行的。在工作过程中，两方加强沟通，员工表现突出时，既是给予肯定和鼓励。而出现偏差时，则加以指正和辅导。
因此，根据绩效评价的概念和基本内容，有效的绩效评价程序应该如下:
(1)绩效评价的基础工作
① 制定工作要项。工作要项是根据各职位的工作要求(包括工作内容及职责)，列出有代表性的项目，如果组织尚未建立工作说明系统，则需要主管和下属做共同讨论。
② 确定绩效标准。绩效标准说明的是工作要达到的程度，只有将工作要项和标准相结合起来才能完整解释工作的要求情况。
③ 绩效标准的特征。标准是针对工作而不是针对工作者确定的;标准是可以达到的;标准是为人所知的;标准是执行者和主管协商而定的;标准要尽可能具体明确，而且可以进行衡量，尽量避免歧义性的产生;标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍然适用:标准要记录在案，随时提醒各方按标准执行任务;
标准可以改变。
(2)绩效评价的过程
①搜集资料。收集和绩效标准有关的资料，使得考评过程有据有依。这里包括收集工作表现的纪录、经由其他与被评价者有来往的人、关键时间的纪录等等。
②设计考评的指标体系。绩效考评结果客观与否的首要问题是要建立和考核项目相适应的评价指标体系和相应的权重体系，正确反映工作的要求以及各项工作的相对重要性。
③绩效的综合评价。把收集的有关资料，通过指标体系加以综合的分析，得到综合评价的结果，进一步寻找实际成果和标准的差距和被考评者作进一步的讨论，即面谈。
(3)评价面谈讨论过程。面谈是绩效评价结果的反馈手段。主管将考评结果和下属进行讨论，在讨论过程中，需正确掌握谈话技巧，巧用一些心理学原理，则能使得考评工作起到激励作用。
四、绩效考核指标设计
1.医院一级KPI体系设计
任何战略的实施，最终都要落实到人的行为。如果医院内各级员工的行为失去医院整体目标的牵引，而仅仅是按照职位的专业内容开展工作，其结果必然会发生“战略稀释”现象。因此，必须通过绩效目标的制定使医院的战略层层传递和分解，使医院中每个职位都被赋予战略责任。
设计KPI体系一般有三种方法:标杆基准法、成功关键分析法和采用平衡记分卡思想的策略目标分解法。
表1: 代谢病医院KPI体系
指标类型
指标侧重
指标名称
财务指标
资金筹集状况
资金满足率，筹资成本率
资产运营状况
总资产周转率，流动资产周转率，药品存货周转率，医疗设备回报率
财务效益状况
医疗收入利润率，医疗收入增长率，人均收入增长率，净资产收益率，
客户指标
服务状况
患者满意度，受表扬次数，受投诉次数，投诉处理及时率
品牌状况
市场知名度，品牌忠诚度
内部运营指标
安全状况
医疗事故例数，无菌手术切口感染率
质量状况
入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率，治愈率，急诊危重病人抢救成功率，病案甲级率，处方书写合格率，辅助检查阳性率，诊断符合率，诊断报告合格率，发药准确率
效率状况
病床利用率，手术室利用率，平均住院日，接待门诊饱和度
成本状况
采购成本节约率，管理费用节约率，医疗设各维修率
学习与发展指标
学习指标
培训覆盖率，发表文章，职称晋级率
发展指标
引进中高级人才比率，中高级人员比率，新医疗项目数量，
员工满意度
以上指标是循着人力资源、资金资源、物资资源和信息资源方面展开。
在医院经营管理过程中，在四方面存在不同程度的信息不对称问题:第一，政府与医院之间信息不对称，政府政策透明度与执行弹性医院无从把握，医院真实情况政府有关部门并不完全了解:第二，医院所有者与管理者信息不对称，管理者有选择的将有利于自身利益的信息展现给所有者，妨碍所有者了解真相;第三，医护人员与医院之间信息不对称，医护人员不了解医院全貌和部分经营内情，而医院对医护人员的真正医技水平并不完全了解，对其行医方式、出发点也较难把握;第四，病人与医护人员之间信息不对称，病人无法将病情丝毫不差的告诉医护人员，而医护人员诊疗方法病人毫不知晓，很难判断疗效。
绩效管理是测度组织中每个人朝着医院发展战略目标方向努力程度的过程;而在组织战略实施过程中，往往因信息不对称会给绩效对的正确认知带来困难。因此，在设计绩效指标时要尽可能排除信息不对称对绩效认知的影响。在此提供的KPI体系，一定程度上能比较好的实现信息相对明朗化，尤其是有利于医院获取更多信息。所有财务指标、客户指标的品牌状况，内部运营指标中的成本状况，以及核心人才流失率、引进中高级人才比率和员工满意度等都可以促进所有者对管理者管理状况的了解;内部运营指标中的安全状况、质量状况和效率状况，以及发表文章、职称晋级率和新医疗项目数量等有利于院方对医护人员医疗、医技水平的全面认识。如果把内部运营中的质量状况公之于众，那病人对医护人员也会认识更为透彻。
2.科室二级KPI体系设计
任何一个医院都由若干个发挥不同职能的部门组成。因而绩效管理的指标设计环节在完成一级KPI体系后，还需要根据部门不同的职责定位确定部门二级KPI体系。
下面以医务科和部分临床科室为例，阐述部门二级KPI体系设计问题。
医务科的主要工作内容是:根据医院制定的工作计划，对医院的医疗、医技进行组织和实施。定期总结医院医疗现状和对策并报告院领导。督促、检查医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准的评价和检查落实情况，组织对医疗事故进行调查、组织、讨论，提出初步意见。了解临床科室开展的新技术和业务，组织协调急、危重病人的抢救等，督促、检查药品、医疗器械的供应和管理;组织医院医疗技术人员的培训和考核;做好医疗技术的档案管理。总之，医务科是医院医疗质量和医护人员医德医风的把关部门。
目前在代谢病医院临床科室包括糖尿病心血管科、糖尿病肾科、糖尿病足科、糖尿病脑系科等，这里仅就糖尿病肾科展开论述。
基于以上部门的工作职能和医院一级KPI体系，医务科和糖尿病肾科的二级KPI体系可以为:
表2: 医务科二级KPI体系
指标类型
指标侧重
指标名称
财务指标
资产运营状况
药品存货周转率，医疗设备回报率
财务效益状况
医疗收入增长率，人均收入增长率
客户指标
服务状况
服务状况患者满意度，投诉处理及时率
品牌状况
市场知名度，品牌忠诚度
内部运营指标
安全状况
医疗事故例数
质量状况
入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率，治愈率，危重病人抢救成功率，病案甲级率，处方书写合格率，辅助检查阳性率:诊断符合率，诊断报告合格率，发药准确率
效率状况
门诊量增长率，病床利用率，平均住院日
成本状况
管理费用节约率，医疗设备维修率
学习与发展指标
学习指标
培训覆盖率，发表文章，职称晋级率
发展指标
引进中高级人才比率，新医疗项目数量，员工满意度
表3: 临床科室(糖尿病肾病科)二级KPI体系
指标类型
指标侧重
指标名称
财务指标
资产运营状况
医疗设备回报率
财务效益状况
医疗收入增长率，人均收入增长率
客户指标
服务状况
患者满意度，受表扬次数，受投诉次数
内部运营指标
安全状况
医疗事故例数
质量状况
门诊诊断与出院诊断符合率，入院诊断与出院诊断符合率，三日诊断率，治愈率，病案甲级率，处方书写合格率，辅助检查阳性率
效率状况
门诊饱和度，门诊量增长率，病床利用率，平均住院日
成本状况
管理费用节约率
学习与发展指标
学习指标
培训覆盖率，发表文章，职称晋级率
发展指标
新医疗项目数量，员工满意度
患者满意度包含两层含义，一层是对医院满意度，另一层是对某科室或专家满意度。员工满意度包括两层含义，一层是员工对医院满意度，另一层是对某科室满意度。医务科二级KPI体系中的质量状况指标与一级KPI体系完全一样，这充分体现医务科对医院医疗护理质量全面把关的地位。市场知名度和品牌忠诚度都是受多重因素影响的综合性指标，医务科的作用不可缺少。平均住院日的直接责任者是临床科室，但医务科有监控、指导的作用。
3.岗位KPI设计
战略目标层层分解以确定绩效考核目标的最后一层就是岗位KPI。与科室二级KPI体系建立相似，岗位KPI的基础是科室二级KPI体系和岗位职责。因此，在确定具体的岗位KPI之前，需要明确岗位的工作内容和基本职责，也就是需要做岗位分析，完成职务规范工作。
(1)职务规范
开展绩效管理需要一定的基础管理工作，包括规范职务和开展目标管理工作。代谢病医院现有岗位根据其工作特性可以划分为行政后勤岗位和医疗护理岗位。完整的岗位说明书能提供完成每一项工作的规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求，也是衡量工作人员工作质的好坏与量的多寡的一个标准。
表4: 代谢病医院医院部分岗位的主要工作内容
序号
职务
主要工作目标
1
医务科主任
组织对医疗事故进行调查、讨论，提出初步意见。组织医院医疗技术人员的培训;组织管理医疗技术的档案:组织对患者回访。
2
医务科干事
督促、检查医疗工作制度贯彻执行情况及医疗质量管理方案、标准和评价检查办法;督促、检查药品、医疗器械的供应和管理;管理病例
3
临床科室主任
全科医疗、科研、技术培养和行政管理工作，做好传、帮、带。亲自指导急、重、疑、难病例的抢救处理与特殊疑难和死亡病例讨论会诊。不断开展新技术、新项目，严把质量关。
4
门诊医师
遵循首诊医生负责制，对病人认真负责，检查耐心细致，做好病历记录。保护病人隐私。与门诊护士做好合作。
5
住院医师
负责一定数量住院病人治疗工作，保证巡诊。及时完成病例的书写、病程记录和出院病案小结。对病人生命安全负责。
(2)岗位KPI设计
从表4可以看出，规范的医务科除主任全面负责科室工作外，还有若干个分管某一项或几项工作的干事。现代谢病医院医务科设置了两名干事，甲负责病案管理、督促检查医疗(医技)工作制度执行情况和患者回访，乙负责医疗质量具体管理工作，并统计和掌握相关医疗质量指标的原始资料。所以，医务科岗位KPI清况如表5所示:
表5:医务科岗位KPI
岗位名称
序号
指标名称
指标权重
备 注
医务科主任
1
患者满意度
20
1:指患者对医院
3:指一级指标体系里内部运营指标的质量状况中所有指标达标情况〔按三级甲等医院标准衡量〕
2
医疗事故例数
15
3
医疗质量指标综合达标率
40
4
培训覆盖率
15
5
员工满意度
10
甲干事
1
病案问题及时处理率
25
=100%一未及时处理率
2
投诉及时处理率
25
=100%一未及时处理率
3
员工满意度
20
上级，同事对自己
4
职称晋级情况
15
未到晋级期限的，看发表文章情况
5
医疗设备维修率
15
乙干事
1
医疗质量指标综合达标率
40
同医务科主任
2
医疗设备回报率
15
3
医疗治疗指标统计质量
20
4
员工满意度
20
同甲干事
5
职称晋级情况
15
同甲干事
表6:糖尿病肾病科岗位KPI
岗位名称
序号
指标名称
指标权重
备注
科主任
1
医疗质量指标综合达标率
30
注①
2
患者满意度
20
注②
3
医疗事故例数
15
4
日均门诊量增长率
15
5
人均收入增长率
10
6
员工满意度
10
注③
门诊医师
I
医疗质量指标综合达标率
40
注④
2
患者满意度
20
患者对其本人
3
门诊饱和度
15
4
员工满意度
10
指上级和同事对自己
5
职称晋级情况
15
注⑤
病房医师
1
医疗质量指标综合达标率
40
注①
2
患者满意度
20
患者对其本人
3
工作饱和度
15
注⑥
4
员工满意度
10
指上级和同事对自己
5
职称晋级情况
15
同⑤
注①:医疗质量指标综合达标率包括:入院诊断与出院诊断符合率、三日诊断率、治愈率、病案甲级率、处方书写合格率、辅助检查阳性率和平均住院日等
②:包括患者对主任和该科室两项内容。
③:包括上级对其本人、科室和下级及同事对其本人的满意度。
④:包括入院诊断与出院诊断符合率、治愈率、病案甲级率、处方书写合格率、辅助检查阳性率等项目的综合。
⑤:晋级有年限的规定，因此没有达到晋级年限要求的，看其发表文章情况。
⑥:卫生部对病房医师工作负荷方面有相应的参照指标，此处工作饱和度根据病房医师实际负责病人数与参照指标对比获得。
4.KPI评价标准制定
关键业绩考核指标只是说明了考核的内容，并未指出如何衡量的问题，所以还需要明确指标计算方法和评价标准。通过查阅有关资料，并与部分专家的座谈研究，进一步确定了这些指标评价标准。如表7. 8所示:
表7:医务科和临床科室有关指标计算方法
指标名称
计算方法
患者满意度
(1一不满意患者二被调查总患者)X100%
培训覆盖率
接受培训人次/医院总人数X100%
员工满意度
(1一不满意员工一总员工数)X 100%
病案问题及时处理率
(1一未及时处理的病案令总病案数)x 100%
投诉及时处理率
及时处理投诉次数一总投诉次数X 100%
职称晋级情况
晋级成功否(年度公开发表专业文章篇数X刊物等级基数)
医疗设备维修率
月维修费二医疗设备购置成本X100%
工作饱和度
平均接待门诊人次(住院病人)/参考值100%
医疗质量指标统计质量
及时、准确统计的指标数/总指标数X100%
日均门诊量增长率
当期门诊量/去年同期门诊量x 100%一1
人均收入增长率
当期人均收入额/去年同期人均收入额X 100%一1
入院与出院诊断符合率
入院诊断与出院诊断一致患者人次/总出院患者人次x 100%
三日诊断率
三日内做出正确诊断人次/总住院人次X100%
治愈率
治愈出院病人总人次/当期住院总人次X100%
危重病人抢救成功率
抢救成功危重病人人次/送抢救危重病人总人次X100%
病案甲级率
甲级病例份数/总病例份数X 100%
处方书写合格率
合格处方份数/总处方份数X 100%
诊断报告合格率
诊断报告合格份数/总报告份数X100%
发药准确率
1一发错药引起经济损失/当期药品收入x 100%
病床利用率
年住院病人总数/（病床总数X365) X100%
平均住院日
住院总天数/住院总人数
注:①工作饱和度:根据卫生部的标准，内科每小时5人。
②入院与出院诊断符合率:三级医院要求该指标不低于95%。
③三日诊断率:三级医院要求该指标不低于95%。
④治愈率:因不同病种治愈率差异较大，故该指标在统计时需要划分不同病种，具体数额参照有关医疗质量管理标准。
⑤危重病人抢救成功率:卫生部规定，三级医院病房危重病人和急诊危重病人抢救成功率必须达到84%和80%。
⑥病案甲级率:三级医院要求该指标不低于90%，且无丙级病历。
⑦处方书写合格率:三级医院要求该指标不低于98%。
⑧病床利用率:三级医院要求该指标不低于85%。
⑨平均住院日:卫生部规定，三级医院平均住院日应不超过13天。
表8:岗位KPI评价标准
指标名称
指标权重
数据来源
优秀
良好
合格
不合格
医疗质量指标综合达标率
≥98%
(95%,98%)
(90%,95%]
≤70%
医务科
患者满意度
≥80%
(70%,80%)
(60%,70%)
≤60%
办公室
医疗事故例数
无
参见注解⑤
医务科
培训覆盖率
≥70%
(60%,70%)
(45%,60%)
≤45%
办公室
员工满意度
≥90%
(80%,90%)
(70%,80%)
≤70%
办公室
病案问题及时处理率
≥95%
(85%,95%)
(80%,85%)
≤80%
医务科
投诉及时处理率
≥95%
(85%,95%)
(80%,85%)
≤80%
办公室
职称晋级情况
≥12
(6, 12)
(4,6)
≤4
医务科
医疗设备维修率
<O. 3%n
(0.3‰, 0.4‰)
(0.4‰,0.5‰)
≥0.5‰
财务科
工作饱和度
≥95%
(90%,95%)
(80%,90%)
≤80%
医务科
医疗治疗指标统计质量
≥98%
(90%,98%)
(85%,90%)
≤85%
办公室
日均门诊量增长率
≥35%
(28%,35%)
(20%,28%)
≤20%
医务科
人均收入增长率
≥30%
（25%，30%）
（15%，25%）
≤15%
财务科
注:①评价标准分四档，优秀为满分，良好为80%，合格为60%，不合格为0%。特殊情况特别说明。
②最后各项指标得分相加即为该岗位人员考核得分。
③为表达方便，评价标准中采用代数中“区间”的表示法
④数据来源为该项指标由哪个部门提供。即这个部门需要提前做好调查和记录。
⑤如果衡量发表专业文章时，刊物等级系数为:本行业核心期刊10,国家级刊物8，省级刊物6，其他有正式刊号公开发表4，本医院内部刊物2。
5.绩效实施与管理
绩效计划实施与管理也就是绩效辅导阶段。
（1）.绩效管理培训
培训过程可分为三步:第一步，对科主任及骨干力量进行培训;第二步，科主任培训科室成员，为其宣讲方案;第三步，面向全体员工开答疑大会。通过以上三步，让医院各层次员工形成现代化的医院绩效管理的概念，在思想上有所认识:让科主任及医院骨干力量认识到开展绩效管理的重要性，并了解提高绩效应如何努力。
（2）.绩效辅导
绩效辅导阶段正是运用目标管理理念指导实践的最佳时机。医院的医护人员在为实现绩效目标而努力的过程中不可避免的会出现各种预料之外或处理起来相对棘手的问题，或者对绩效的某些环节产生疑惑，这都需要有关管理人员的排疑解难。而管理人员，尤其是院长和医务科主任在绩效考核期内，必须时刻关注医护人员的工作情况，做到在第一时间发现问题，及时解决问题。
（3）.搜集和记录数据
绩效实施与管理阶段一个重要的工作是完成有关数据的搜集和记录工作，以确保考核结果完全建立在事实的基础之上。在岗位KPI与评价标准系列表中提供了相应指标应由哪个部门提供，这也是数据搜集和记录工作分工的依据。
数据采集部门除了必须搜集和记录绩效计划中要求的数据外，还需要主动将与绩效有关的其他信息一并记录在案，以备日后之需。这也是调整绩效管理方案尤其是设计绩效考核指标、指标评价标准的事实依据。
6.绩效评估
（1）评估方法与评估主体
从前文绩效指标设计可以看出本绩效管理方案在考核时将采用量表考核法。如果在绩效实施与管理过程中认真对待，那么在考核阶段基本上只是完成在考核量表上填充数据、简单运算的工作。
这些数据结果是定量的，但个别指标是通过调查和定性分析得出来的，所以这也涉及到评估主体的问题。这些指标主要有市场知名度、市场忠诚度、患者满意度和员工满意度。前三个指标主要通过问卷、电话回访患者等形式获取，第四个指标则需要全员上上下下所有员工的参与。因此，本绩效考核主体包括除供应商外的所有主体，有顾客(患者)、潜在顾客和内部员工，内部员工又可划分为上级、下级、平级和自己。
(2)评估结果核查
核查的对象是随机选择的，主要是审核数据统计工作的准确程度，是不是因有关负责人祠私舞弊或者工作失误而产生差错。经过核查后的考核数据应该是与现实情况非常一致了，也就是当期的绩效考核结果。
7、绩效反馈
考核结果出来后，需要对结果进行分析，在院委会取得共识的基础上将考核结果予以反馈。分析考核结果是医院高层领导人从对个人的绩效考核结果中了解医院的整体运作状况，明确工作成果，人事工作不足，也掌握全院员工(尤其骨干力量)的工作表现。同时，院委会经过协商确定反馈方案，明确绩效反馈的工作步骤和任务分工。
8.运用绩效管理系统可能遇到的问题及注意事项
在运用KPI法进行绩效评价的初期，可能会遇到这样或那样的问题，概括起来大概有以下几种:
(1)绩效评价指标过多难以量化。由于医院员工的绩效评价受到其自身专业性的限制比较多，评价内容涉及思想态度、医德医风、技术水平等很多方面，因此在设计指标的时候，难免会“丢三落四”或者“添枝加叶”。为了有效的避免这种情况的发生，要充分运用头脑风暴法和鱼骨分析法对医院的战略日标和主营业务进行分析，把医院的战略目标进行逐一分解到各个科室，每个人身上。
（2）数据统计工作马虎对待、敷衍了事。尽管考核指标绝大部分是量化指标，但仍有关工作人员思想认识不高，应付差事，充当老好人。
（3)“保密”主义影响评价后的双向沟通。要建立透明的评价机制和制度，使员工通过有效的绩效评价真正地了解掌握自己的工作表现。
（4）实施医院员工绩效评价的注意事项
绩效考评与人力资源管理的其他方面相结合绩效考评是人力资源工作的重要环节.正是由于绩效评价的重要性和复杂性，才使得医院的人力资源经理为绩效考核感到头痛，有时加上其它部门不予配合，使绩效评价的推行愈加困难。因此，在实施绩效评价时还要把握以下几点:
(1)绩效评价的结果一定要和员工的薪酬、职称评定、个人的发展紧密联系在一起。绩效评价与薪酬是孪生姐妹，评价的结果往往直接与薪酬挂钩。但是，薪酬是一把“双刃剑”，对于表现优秀的员工起加速催化的作用，对于评价结果较差的员工是致命的打击，失去了绩效评价“持续改进”的良好愿望。因此，应事先设计绩效评价的奖惩规则，通过评价过程的客观公正，保证结果的公正，帮助医务人员确立合理的薪酬期望，实现激励的目的。
(2)考核指标的适用性。在确定评价指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。只要针对岗位特点突出了要点，能够起到改普员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。
(3)人力资源部门的局限性。在实施绩效评价时，一定要清醒地认识到，绩效评价不仅仅是人力资源一个部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效评价为解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题，绩效评价必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相互应合，配套推进才能起到应有的作用。
(4)注重双向沟通，通过绩效面谈，建立考评伙伴关系。过去，我们往往在实施绩效评价时搞得轰轰烈烈，评价结束后相安无事，对评价结果的利用，也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样考核必然导致员工的反感，因此，在评价过程中和结束后必须注重双向沟通。
KPI强调用工作结果来证实工作能力，通过被考评者在自然状态下稳定的工作表现证明其实际能力，在医院管理过程中，要求员工具有一定的能力，实质上是期望员工有预期的工作表现，能达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对医院有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花费大量时间和精力去研究应付评价或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄虚作假，而不为了提高能力和改进绩效。KPI标准的考评则采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工达到绩效标准的证据，或者找出与绩效标准的差距，这是一种非常客观、公正、有效的办法。
其它诸如绩效评价周期的确定、绩效评价沟通方式的选择、评价结果的公布方式、评价体系的修正与完善等都需要结合医院、岗位以及员工的实际与特点来制定，只有把绩效评价的方方面面都考虑到了，才能真正发挥出绩效评价在人力资源管理中的重要作用。
绩效评价指标体系的建立，将对医院的评估管理起到重要的指导作用 从评估角度看，它能够客观、公正地反映出医院的经营状况，为卫生行政部门评价医院提供有益的借鉴；从医院管理角度看，它既可以横向比较各医院同期的绩效水平，也可以纵向比较某医院不同时期的差别，同时还能够发现医院管理中存在的薄弱环节，从而有针对性地改进管理措施，提高医院的绩效。
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