2、原料采购：如何获得强大的议价能力
“材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，以及订下的生产时间编排，准确地将原料分配到所属生产点，然后再组装为成品。
如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。
先看百丽的原料采购。
温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高，温州制革业近年来被环保部门盯紧，当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区，并在一些“工业原料中心”设营销点，来接收订单。
百丽的采购中心，便是设在华南地区，而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心，通过这里，更快、更直接地联系各种“材料供货商”。
由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，一般的半成品采购并不多；
加上它集中造“真皮皮鞋”产品，采购种类减少，方便其整合采购作业及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。
这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。
达芙妮：原料采购集中，有强大议价能力
达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战线。
达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线，拥有三个生产基地，每年能生产2000多万双鞋。
此外，亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件，都能完全自给自足地生产。
它整合了所有原料采购，有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。
此外，还引进提前采购的概念—期货制采购：在生产淡季采购材料，再组织生产一些通行的基本鞋款。
星期六：半成品多，采购分散，议价能力较弱
星期六的主要原材料，是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品（鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龙、橡胶、胶水、钉等。
原材料主要从国内采购，大部分来自广东，小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。
此外，它亦采取向供应商外包成品鞋，或以采购半成品等方式，将部分生产环节外包。2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料，均由供应商自行采购。
2008年后，星期六将部分皮料改为自行采购，再发送给供应商委托加工。
统一采购皮料，能够保证成品色泽、质地的一致性，提高产品质量。同时大量采购，也能降低成本，但相应的代价是，增加了公司生产环节的资金占用。
大量采购半成品，使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目，也增加了采购工作的变量。
结果，星期六的采购网，相对于百丽及达芙妮来说，比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35％左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。
百丽在原料采购上，整合采购供货商、量化采购，以降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。
星期六因外购半成品，令成本升高，在这环节上不及百丽和达芙妮。
3、生产制造：20天
生产制造就是把采购的材料、配件，按设计好的细则、规格组装为成品，供下线产业链送到消费者手中。
生产制造部分的优化重点，在于整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。
百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度，因此大大增加。一款鞋从生产到上架销售，最快只须20天。
百丽一般不外购代工OEM产品。
它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25万平方米。可以年产1000万对鞋，产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”后，整合其华东的生产基地，产能倍增。
百丽完全整合了自己的生产线，能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内，减少转运时间。
加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备，以帮助缩减生产周期，实现快速小批生产，尽早上市。
百丽透过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。
达芙妮的生产制造
达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂，但40%的生产外包，以OEM生产模式为主导。
当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时，达芙妮会整合资源，与强者联手，把别人的生产工厂资源借为己用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。
达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否具有良好的产品设计开发能力，产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，并设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。
这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外包款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。
达芙妮采用的是OBM (Original BrandManufacturer)，即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。
每季新品开发之前，达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。
不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。
达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主要厂商开放，为生产商提供准确的市场信息，及时制定对策和调整方向。
达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从“零售价”倒推流通各环节的利润，倒推“生产采购成本”。
达芙妮虽已整合各生产部分，唯以降低成本为方向，产品不能快速上市。
星期六的生产制造
在吸收合并“力元鞋业”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工厂进行加工生产。
“外包”这种生产模式，主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由代工厂家组织具体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标，由星期六独家采购后销售。
吸收合并“力元鞋业”后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式，实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产)，以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。
其中OEM订单价格，主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取“成本加成”的方式确定价格。
大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，又因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。
三大女鞋企业在生产制造环节的比较：
百丽在生产制造领域，大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早把产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。
4、仓储运输
仓储运输环节就是把成品从生产中心配送到销售点。重点是在要求的时限内，以最低的成本交付产品。
一般运输操作，货车运费包括每一斗车加油费，以及搬运工人的搬运费（按每个地点及时薪计算）。
百丽取消了“产品成品仓库”，省去了成品仓库拿货、提货的环节，降低库存成本，加快了发货速度。
产品从工厂直接装箱，发送到10大销售区域的配送中心，并汇集所有的品牌（包括各代理品牌和运动类产品）都在同一的仓库存放。
每个区域内，通过第三方物流公司，分发各店所订货品。小批量、多次发货，用多店铺的货量增加配送率及精度，实现大规模配送，降低成本和缩短时间。
百丽因为店铺多集中在商场内，一程车一次可去多个店，运输和搬运费成本都相对较低，并且实时快速。
达芙妮：OEM模式，大批出货，储存在仓库，成本高
达芙妮的物流配送体系包括：三个全国性物流配送中心、五个大区域物流配送中心、28个区域物流配送中心，覆盖全国30个省区及直辖市。
在物流体系建成后，总体库存周转率由之前的平均每年三次，提高到八次。配送系统可以做到今天卖掉的鞋，24小时之内补齐。
此外，还在二级城市设立零码鞋处理中心。
由于二级城市对鞋子的式样不如一级城市流行，因此卖不好的鞋子，可移往二级城市去卖，避免库存过多，资金周转产生压力。
但达芙妮依赖OEM生产模式，大批出货，制成品大批储存在仓库，成本比较高。加之销售点又多是较分散的街头单店，配送成本也高。
这使达芙妮的仓储、运输成本是三家中最高的，总分销成本占毛利超过70%。
星期六：商场店中店模式，配货成本较低
星期六将所有产品集中在广东生产，完成后存入生产基地内的“中央仓库”。
产品从仓库到全国各地配送中心的运输，主要委托第三方物流完成。从各区域配送中心到各营销网点，主要由公司配备的车辆运输。
它投资4000多万元，对物流配送系统进行重新规划、整合和扩建，加快存货周转，增强总部物流配送能力，重组区域配送中心，建设物流信息管理系统。
现有仓库面积为1.4万平方米，产能为450万双；建设中的“物流配送中心”及其相关募投项目建成后，将形成仓库面积2.9万平方米，产能1050万双。在营销网点较密集的北京、沈阳、上海、武汉、成都等五处，新建“区域配送中心”，配置大型仓库。
星期六也是以OEM模式大批出货，仓储成本较高，但因为出货量较小，总成本较达芙妮低。如百丽一样，它以商场店中店模式营运，配货成本也较低。
总分销成本占毛利62%。
三大女鞋企业在仓储运输环节的比较：
从搬运工人费用角度看，一般小铺每次送货都要付一次搬运费。
百丽和星期六在同一商场有多个品牌，多间店分担一次搬运费。达芙妮设置街铺，令运输仓储成本升高。
5、订单处理、销售及推广
“订单处理”部分就是按销售点需求、市场情况，发出成品订单到“生产点”或“货品储存点”，以便相关环节作出生产或配货编排。
这部分是下线供销运作的大脑，其重点在于如何配合销售部分的营销策略及其具体编排，以最有效的手段，达成配货计划。
“销售部分”最后把产品推出及将其相关讯息传递出去，让客人能以有效便捷的途径，接收产品信息，付出合理的价格购入产品。当中包含了制定价格、推广、展销、接收客人反馈等工作。
百丽的订单处理、销售及推广
百丽以分段下单及配货到销售点，先制造50%的货送到市场去测试反应，之后依据市场反应，以补货方式调节供货量，借此减低错估时尚潮流的风险。
销售点内的POS系统连接中央ERP系统，实时反映各店销售情况。由总部安排、按季发放新款及下货编排，各店以POS系统补货。
此外，百丽亦开发了Topshoes.cn门户网站，供电子渠道分销商下单。
百丽能够同商场实现“按照每月销售收入的百分比来计算租金”的模式，降低了资金链断裂的风险。
它97%以上的产品在国内销售，其遍布200多个城市、9000多个店面的自营网络，使得国际市场需求萎缩对其几乎没有影响。大城市多开店，小城市开大店。百丽做到快速落订单、及早上市和灵活补货。
分析百丽“先配50%订单”的策略
假设生产商有两种产品：一种为成功产品（所有货品都会售出），另一种为失败产品（只能售出20％）。
按传统方式，生产商会生产出100％的货品代销。当然如果产品成功，会完全售光；但产品失败，只会售出20％—这样就会有80％的滞销品。
而百丽的先生产出50％货品，虽然成功产品因为补货问题只能售出90％（假设），但可大大减少滞销带来的存货—失败产品的存货为30％（即50％－20％）。
这样，如果产品失败，百丽“50％的订单策略”就能比传统订单方法少了50％（即80％－30％）的存货。
假设生产商的产品，出现成功或失败的可能性各占50％，那么，总的来看，百丽可达预期销售额的73%—即（90% +20%）/（100% + 50%），这比传统方式的60％—即（100% + 20%） / （100% +100%），高出13个百分点。
另外，百丽采取“50％订单策略”，因为只是生产订单的一半，在20天内即可完成生产并出货。而此时，对手还在生产过程中（对于50%策略的分析，编辑曾有疑问，作者的答复非常好，详见创富志网站mycfz.com）。
百丽产品提早上市，抢先得到市场份额和定价权。等对手同类产品上市开售不久，百丽就开始促销。而且通过及时补货，使新货仍能赶上畅销品的销售高峰期。
达芙妮的订单处理、销售及推广
达芙妮较重视按市场特点，配发重点设计货品。例如，分别按合适性，配货到华北、东北。
比如北方人脚大、南方人脚小；一样的马靴，北京女人要穿真牛皮、内衬毛绒重保暖，上海女人则强调造型好看、后跟要高，等等。
达芙妮也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个作法，令它保持一定灵活性。
区域仓储，都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，则以二次配货到其它区域的方式出售，最后才把滞销货品促销。
但这样令配运成本高涨。
因为产品以OEM方式大批大批的生产，故上市较迟，时尚系列产品销售情况易受百丽影响。化解方法，就是以特有品牌设计及形象，来吸引市场注目。
达芙妮曾夺得德国iF设计奖金奖，这为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时亦为其品牌的其他产品制造不少曝光率。
此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块─专注低价市场，以量取胜。它有70%的店铺，开在中低阶市场领域（二线以下的城市），其主力销售点，非一线城市，而是二至六线区域的销售点。
星期六的订单处理、销售及推广
星期六的“区域仓储”太小太少，配货主要由“中央仓储”完成，因成本太高，放弃了一个款式、多次配货的方法。
它每年举办两次内部订购大会，配发新款；然后按季节，每隔两个星期，让新货上市，以控制成本。
但这未能实时、准确掌握并配合市场的变化。
星期六模仿百丽，集中在一线城市的百货商场中开店中店，这十分容易被百丽的品牌网封锁，影响销情。
它亦开设以低价产品为目标的新品牌，但缺乏全国性网络去覆盖要求量多的低价市场，对市场的反应亦较慢。总之，没有清晰的营销路线，处于被动位置。
三大女鞋企业在订单处理、销售及推广环节比较：百丽平均每店营业额及净利，比达芙妮及星期六都高，市场渗透能力更胜一筹！
总结
纵观中国内陆的女鞋零售业务的发展，百丽是唯一能做到满足女鞋本质的企业。它充分满足了女性对鞋柜内的鞋子既求变、求多、求新的需求，以此在整个产业链上，从产品设计、生产、仓储运输至零售推广，都加以贯彻，领先同行，故能“做大做强”。
即使后起的星期六以不断的模仿、抄袭，处处进逼，唯其已经失去做大、成为行业引领者的先机，只有跟尾跑的份儿，无法攻破百丽早已建立的稳固市场地位。
达芙妮虽然尝试用另一途径，借独有产品设计开辟市场份额，但因其设计及生产费用成本高、仓储要求大、开店数量不足、品牌的定位单靠明星效应、两个产品系列未能符合多变的女鞋诉求等等，这些因素，使它未能充分覆盖女鞋业的市场需要。
总之，百丽一支独秀，成为女鞋零售业的第一。■
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