绩效管理是各级管理者的共同责任——这句话已是老生常谈，但往往也是绩效管理无法落地的“借口”。
管理者们不能、不愿对绩效管理负责，原因之一是：缺乏对绩效管理过程的深度参与。对此，HR们一定会大吐苦水：道理大家都懂，但体现在部门分工上，推行绩效管理的责任仍由人力资源部承担；各部门的老大们根本不重视人力资源部的工作，总说“我们都快忙死了，人力资源部还来添乱”！绩效管理当然需要各级管理者的共同参与，但是，怎么做呢？
答案很简单：开会！
推进绩效管理，需要多方沟通、持续沟通，会议是最高效的的沟通载体。但由于诸多干扰因素，如目标不明、缺乏必要信息、议事规则不健全、与会者情绪失控等，会议很容易陷入“议而不决、决而不行、行而未果”的恶性循环。所以经理们不愿开会，尤其是与绩效管理相关的会议，内容大多“重要但不紧急”，就更难引起重视。
像“结构化面试”一样，会议也有“结构化”的操作流程与原则。本文将介绍绩效管理的“最高权力机构”——绩效管理委员会的组建与运行，从“计划、资源、制度”三个层面，为绩效管理的推进打下坚实基础，下面先谈谈绩效管理委员会的职责。
就像全国人民代表大会，绩效管理委员会既是一个组织，也是一个议事机制。绩效管理委员会需要回答以下问题：
企业的战略是什么？
这里的战略，主要指竞争战略，即：进入哪个市场？面向哪些客户？提供哪些产品或服务？发展哪些差异化优势？
很多快速发展的企业，仍处于“机会导向”或“竞争导向”的状态中，企业的发展过程就是一个一个实现目标的过程。对于这样的企业来说，所谓战略，就是将“散点式”的目标整合成清晰的目标体系，即：在每一个发展阶段，要达成哪些市场目标、销售目标、利润目标。绩效管理就是各级管理者就目标及如何实现目标达成共识、推进目标完成的管理过程。清晰的目标体系，是推行绩效管理的前提。
企业当前的经营重点是什么？
企业在不同的发展阶段，由于资源、组织能力、经营环境的变化，会有不同的经营重点，体现在经营计划中，即：当前工作的突破点、改进点。例如：一家企业所处的市场成长空间较大，自身产品质量与生产能力都处于领先地位，那么企业当前经营重点就可能是“跑马圈地”，抢占市场份额、扩大客户基础；但如果企业所处市场趋于饱和、价格战频发，企业的经营重点则可能会转向产品创新、产业链整合、提高现有客户忠诚度等方面。
管理为经营服务，经营重点决定了绩效管理的导向。例如，对销售工作的考核：销售额、利润率、回款周期，三项指标往往不可兼得，如何取舍？取决于企业的市场目标、利润目标、财务状况。再例如：对采购工作的考核：质量、成本、供货及时率，侧重哪项指标？取决于企业的产品定位（高端还是低价）、生产计划（批量生产还是定制？生产预测是否准确？）
由于长期形成的部门本位意识，经理们在思考工作时，习惯于“向内看”，选择考核指标的原则往往是“忙得最多、容易量化、容易管理”等与企业经营目标无关的因素。绩效管理委员会的职责，就是将各级经理的关注点引导到对实现经营目标影响最大的工作上。
企业计划投入多少资源？
通俗地讲，竞争战略即“企业去哪儿赚钱、怎么赚钱”；经营重点即“为了按计划赚到钱，要做好哪些事情”；资源计划则是：根据竞争战略与经营重点，预测企业能赚多少钱；并决策：为此要花多少钱。资源计划的制定，即企业的全面预算管理。
以制造型企业为例，全面预算的编制步骤：
第一步，编制基本业务预算，包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等；
第二步，编制投资预算，主要指购置固定资产、无形资产、企业技术改造等活动以及股票投资、债券投资等投资项目，包括：投资及收益预算、其它业务收支预算、营业外收支预算等；
第三步，编制财务预算，包括：现金流量预算、预计损益表和预计资产负债表。财务预算以基本业务预算和投资预算为基础，是企业各项业务经营成果的综合反映，也称总预算或综合预算。
财务指标是其它各项绩效指标的起点和终点，结合财务预算执行情况和其它绩效指标的变化，绩效管理委员会可以全面监控经营活动、调整经营计划。对于各级经理而言，没有预算责任，就谈不上对绩效负责，在既定时间内，用既定预算，完成既定任务，对时间、成本、工作质量的平衡能力体现了管理者的水平。
（未完待续）
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