【胡TRACY的回答(38票)】:
「道」的层面，清楚三个问题：
我的行业在整个经济棋局里扮演什么角色？我的公司能切下全行业的多少蛋糕？我本人在公司参与、推动甚至革新行业发展的过程中，扮演什么角色？
「术」的层面，世界上只有一种能力：get things done。
对于一个管理者，无论分管的是直接带来现金流的业务模块，还是后台支持或效率优化的职能部门，核心问题都是「如何把事儿办成」，这个过程中，对所谓的专业能力或业务技能的要求有多高，私以为是个无趣的争论，本职工作内水准之上的业务能力视作一个合格管理者的隐含条件。
区别于普通员工，一个管理者需要具备的一项技能，叫做「让渡利益」。
于公司股东或上级管理者，让渡利益的核心在于「不短视」，愿意合理范围内忽略短期现金流回报而将着眼点上移至行业地位；于其他部门平级管理者，让渡利益的核心在于「不推脱」，愿意适度承担那些交界区域的责任；于自己的下属，让渡利益的核心在于「不吝啬」，不吝啬于传道解惑，不吝啬给下属机会发声，同时代其承担风险。
最后，那些习惯于在考虑「把事做成」之前先研究「如何站队」的，个人定义为「毒瘤型」管理人员，在非万不得已的情况下尽量一票否决。这点对于初创企业尤为重要。
【古织的回答(11票)】:
泻药。上面说的都很好。
我就换个角度说说。
对人的因素是第一的企业来说，谁能干，我就用谁。比如互联网公司，人一走，公司就垮了。
对物的因素占第一的企业来说，谁听话，我就用谁。劳资就是一矿主，人跑了，煤难道也跑了不成。
所以，总的来说，没标准。老板说了算。
【李子洋的回答(1票)】:
据我观察，一般来说大公司会喜欢听话的或者说跟上司同一风格的，小公司反而能力高就够了。。
【刘翔的回答(4票)】:
谢谢联想之星的邀请，我的回答如下：
需要注意：
防止错配：用合适的人在合适的位置，防止高配、低配；
高能低德：品行不好的人，能力再高也坚决不用；
投机分子：看重眼前利益，注重短期收益，只能同甘不能共苦的人坚决不用；
【刘海的回答(6票)】:
最开始要我来回来，我的答案是玛丽苏的，就写了个完全理想化的人，比如专业强顾全大局学习好还照顾小弟，想想，bullshit，删了。
其实，以多年工作眼前所见，管理层的挑选主要就是——一把手的喜好。
具体是什么喜好呢——合boss心理，这个就因人而异了，有些boss喜欢听话的，有些喜欢提供建议的，有些喜欢察言观色的，有些喜欢主动做事的。总之，不能成天唱反调的，总之，boss觉得这个人还好用又没有反骨。
当然专业肯定需要一个门槛的，你就算是小三，直接空降一个部门也是不能服众的。做行政可能要求少些，做专业的至少也要有几年经验。
而其他的条件，基本上都是圣人标准，表彰时说说而已，实际上爱谁谁都行。特别是团队合作，一点也不重要，你下面几爷子耍成了好朋友，还想反了老板不成？？
【有石的回答(6票)】:
之前答偏了，删掉重新答。
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对问题进行进一步定义，这里的管理层指的是核心管理团队，包括高级管理人员和虽不纳入高管但负责核心业务、职能部门的人。
公司挑选的核心管理团队的原则：
1、人品，这里指职业操守，是红线。
每个个体都是有自己诉求的，这里的人品不要求无条件的忠诚，但是要符合职位的一般预期。
尽管人品不好的人，阶段性可以用，但是管理监督成本是很可怕的；另外，企业的风气很重要，上梁不正下梁歪，当企业高层人品不正的话，该条线很可能就烂成豆腐渣。
有一个老板洋洋得意对我炫耀他怎么能把那些各种各样难用的人用起来，我心里就在呵呵呵，用那些人干啥，找人品好的人用，自己不用操心，稍微给点甜头人自己就吭哧吭哧往前奔。后来那个老板被坑惨了。
智巧不足恃，坚持简单可行的原则才是王道。
2、追求卓越，不断进步，这是黄线。
这里的卓越是趋势，不一定是存量——现在水平还不够好，但是进取心很强的人也可以。如果一个人不追求卓越，水平不行的话，他的下属、下属的下属一般也不行。
企业是在发展的，跟不上发展速度的只能被边缘化，到时会导致矛盾丛生；尤其是初创企业，可能有的团队成员水平只能到这个地步，到底能不能跟上公司发展的速度，看各自的进取心和学习能力。有掉队的成员一般会比较头疼萝卜和坑的问题。
3、心态开放，可沟通，这也是黄线。
沟通问题始终是弥漫在企业经营各个角落的问题，不可沟通，防御心过强，都会导致决策效率、内部团结等各方面问题。
这里的可沟通，站在挑选人的角度来看，并不意味着一定服从——可能沟通之后，老板或总裁反而自己被说服了。
【杨毅的回答(2票)】:
谢邀。不知道题主所说的“管理层成员”，指的是高级管理层，还是部门主管、经理级这样的处于中间层级的中层管理者？
1）、如果是高级管理层
要想保证这个团队未来不散，或者不出内讧，必须有三个原则不能破：一是共同的价值观（年前澎湃上有一篇徐子沛加盟阿里的报道，其经过反复思考，最终从国外回来加盟阿里，其最终影响因素就是共同的价值观）；二是团队成员之间能力的互补性；三是各自权力及利益之间的明确性，必须明确谁是老大，谁有决策权，如何去制定一个决策，不能出现多头领导，或者谁都不服谁的现象。
2）、如果是中层管理者
这里需要额外强调一下这个问题。中层管理问题，是95%的企业都面临的一个非常严重的问题。中层上接战略，下接执行，中层要是出问题，整个公司即使不垮，也基本上是半死不活的状态。
目前企业在选拔中层时，多半是看其在基层岗位上的业绩表现，唯KPI是论，谁表现好我就晋升谁，提拔谁。但实际上，好的业务员/技术员与好的管理者之间完全是两码事。有些优秀的业务员/技术员被提拔以后，会出现极度的不适应情况，其虽然拥有“命令”的权力，但若不能从心底里征服员工，底下的员工依然会对其“命令”权阳奉阴为。不仅团队管理者本身感到乏力、倦怠，甚至有想退回到业务员/技术员位置上的想法，而且整个团队也会缺乏战斗力。
所以，一定要不把优秀的业务员/技术员同优秀的管理者等同起来，这是在选拔中层管理者一定要注意的问题。在我们以往的咨询中，发现不止一例员工离职是因为一个糟糕的上司而离开，盖洛普的调研也证明了这一点。在咨询中我们发现，优秀的管理者也拥有在管理方面的独特才干。举两个例子来说。第一个例子，是我身边一个非常熟悉的朋友，典型的高情商型性格，前两年第一次带团队。那是一个地产开发商的企划团队，领导换了好几任，员工也换了好几茬，但企划部在公司依然处于边缘部门，不受重视。地产商日子越来越不好过，公司也开始企划的位置，但苦于找不到合适的人。我那位朋友以前从无带团队的经验，所以此次出任，公司领导皆没有抱什么期望。但半年过去了，我的朋友把企划部门管理得非常出色，企划部门的重要性，也逐渐成为了公司的核心部门，企划部成为整个公司的优秀部门。甚至以前非常受重视的销售部，也对企划部刮目相看。能够取得这一切成绩的原因，都得益于我这位朋友的得力管理，激发了团队的积极性，把团队的业绩一步一步展现出来。我一开始还以为是因为她的高情商的缘故，在DISC测评中属于典型的高I型性格，善于团队和激励人。但年前咨询的一个客户，却让我否定了自己的看法。她的性格却是DISC测评中的C－完美型。严格意义上来说，这种性格是最不适合做管理的，消极，不会授权，做事吹毛求呲，爱批评人，无论从哪个角度看，都不是一个优秀的管理者的性格。但事实证明，她的确是一个天生的优秀管理者。她管理的团队，每一名员工都能够积极工作，尽最大努力为公司创造价值。
我对比了下优秀管理者所具备的才干。我那位朋友的盖洛普优势测评的5大主题：个别、包容、搜集、取悦、沟通。其中，影响其成为优秀管理者的两大才干：个别、包容。我那位客户的盖洛普优势测评的5大主题：思维、搜集、学习、交往、伯乐。影响其成为管理管理者的才干主题：交往、伯乐。
【陈Peter的回答(1票)】:
首先要做管理的人必须有管理的能力，管理就是通过他人来完成任务，好的管理就是能够促成他人心甘情愿地，全面地努力发挥来高效完成所交托的事项。
因此管理者必须既懂事也懂人，既会做事也会做人的人。 他的工作能力与经验必须能够让部下尊重，更重要是他的风格必须获得部下放心服从，对上级他必须全面负责所交托的任务，赏罚严明。 必须既会鼓励会激励，也会提示，督导，评论，说服甚至警告或处罚。
我曾经管理一家小型学校，将一位才华过人，深得人心的好老师提升为校长后不到两年，不得已只好批准他的辞职。因为他不敢管以前的同僚，不敢批评，不敢处罚，宁可自己辞职。
【邓文彩的回答(1票)】:
若“管理层”是指“中层以上”
若不分国有私营无论行业专业
最核心的有两条:
1. 内圈用德，外圈用才
2. 性格相谐，能力互补
【武豆的回答(1票)】:
对于不同发展阶段的公司来说，管理者的选拔有不同要求。
1.初始阶段，一般来说都是中小型企业，公司刚刚起步，规模较小。企业的管理层趋向于资金型、营销型等。其中资金型是指企业原始资金的投资者，即股东，或者是股东委派代表。营销型指企业急于扩大市场份额，增加企业发展规模的要求，故管理层为销售服务，营销型管理者出现。
2.高速发展阶段，随着企业规模的急剧扩大，原来的管理架构已经制约企业发展，故企业会按照正规中型企业进行改制，一般来说，企业改制方法有两种:一种依靠引进优秀经理人，按照经理人成熟的管理方式进行企业改制，这个时候，企业的管理层选拔会大量引进外部人才，尤其是通过猎头公司挖来的营销人才和管理者，原来的老员工受到一定程度压制；
另外一种方案就是通过培训企业自身员工接受新型管理方式，或者选拔人才进入学校进行系统培训，或者通过与其他管理完善公司合资，进而潜移默化员工接受新型管理。这种情况下，企业管理层的选拔重视企业老员工，提高员工的上升空间。
3.成熟阶段，一般来说这个阶段的公司规模较大，管理层多，管理结构呈现扁平式综合管理，即分公司经理分散企业权利，各个分公司形成规模进而管理企业运转。企业的管理层选拔以高学历，经验丰富者为主，而且企业用人讲究制衡原则。
【齐小白的回答(1票)】:
管理有效的结果是执行的艺术，红线就是阻碍执行的人或行为。
选择管理人员还是根据公司的实际情况和需求综合考虑，需要注意的指标很多，但没有一定之规，还是不要用经验之谈束缚你的判断和发挥。如果需要更直接的建议需要分享更具体的公司情况。
【知乎用户的回答(0票)】:
抽点时间回答一下。一些基本的技能就不说了，抽点重要的说
1.硬实力
对公司业务的了解，对业务和行业的发展有着自己独特的理解，能够看到别人看不到的地方（业务与应聘的管理职位有关）
2.软实力（最重要）
什么是管理？并不是说他个人能力很强，而是能够将散乱的沙子聚合成一栋楼，这就是管理。
【黄芳的回答(0票)】:
理论层面就不说了，讲一些实际的：
1.你必须有一方面出色。
2.你必须获得一部分同事的支持。
3.你必须获得上层的认可。
【王子玦的回答(0票)】:
请定义问题里的“公司”和“管理层”。
【亓玉的回答(0票)】:
企业在不同的发展阶段对管理层的要求不尽相同。
【杨青青的回答(0票)】:
默认“管理层”是指核心管理团队，企业中各个专业领域的第一负责人。挑选管理层成员从技术性维度和社会性维度有2大原则：
首先看企业的需要，因事聘人，企业在当下和大致可预见的3年内，需要什么样的人来做什么样的事情，例如开拓新市场、研发新产品、向下一代交班等等。
其次，再看现在手下有没有胜任的、并且值得信任的人，如果没有、再考虑找空降兵。
也就是说，用人前一定要先想好用他做什么事情、希望他为企业创造什么价值、为什么是他而不是别人。
为了满足这2大原则，相应的企业应该具备较清晰的战略思路、人才规划与储备、业绩与胜任力测评等。
但是在现实中，绝大部分企业不具备这样的管理基础，管理层成员大多是跟随企业一路自主成长起来的，时至今日这个位子非他莫属，或者除了他也没有别人可用了，个人的努力、贡献、和企业主长年累月的信任关系，足以把周遭可能的竞争者一一甩开。
企业主偏好将人品、能力、经验挂在嘴上，且顺序不能变，言下之意是自己如何正直理性、如何克除论资排辈，但实际上呢，大多数老板、尤其是传统老国企的一把手和二三线私企业主，选人的三要素就是：听话、听话、听话。
至于被选拔的管理层成员，是否得到同级的认可和下属的支持，在此先不赘述了，完全和另外一码子事。关键，同级看同级、下属评上级，和老板选左膀右臂站的角度不同，出发点和关注点可以说天差地别。
【党苗的回答(0票)】:
挑选管理层成员的原则：
1.能否真的可以胜任该岗位的工作；
2.对工作的态度如何，消极情绪次数多不多；
3.和同事的关系处理的怎样，免得即使做了管理层，也会不受其他人的认可
【文壕的回答(0票)】:
仅是个人观点：管理层的核心就是人（不是其他“术”层面的能力），人就是资源，公司是资源交换平台，那么问题来了---你有什么资源？你要什么资源？你能放弃什么？--目标一致--才能回答你的问题
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