日本连续20年通货紧缩，优衣库却逆市而上，营业额增长160倍，利润增长1500倍，堪称亚洲最会卖衣服的企业。优衣库（专题阅读）（拓展选址信息）是如何做到的？
让信息产生巨大利润
优衣库社长柳井正很早就提出第三代服装零售企业。所谓的第三代服装零售企业，就是不光要制造、销售商品，还要通过持续性的企业活动发送信息，创造新价值，并进一步唤起顾客的购买欲。就是说第三代服装零售企业已不再是单纯的零售业了。
提出这一概念基于柳井正对现代消费的认识。他认为决定购买的关键反而是商品的形象或各种信息的价值，而不认为商品本身有多大吸引力，“不断向外主动发送信息”才是今后服装零售企业的要点。
何为最强商品？就是向顾客展示购买的理由。柳井正说，在现代日本这样消费成熟度极高的国家，推动消费的最终手段只能是信息。在零售业界，信息才是最大的收益源。
要提高质量，自然需要耗费相应的成本，但成本结构一般是可视的，所以商品很难定出高于成本的价格。信息则不然，只要方法得当，完全可以在几乎不耗费成本的情况下创造出巨大的利润。
1998、1999年优衣库摇粒绒系列商品大卖时，优衣库乘机有意识地向电视台、报社、各类杂志媒体提供兼具话题性与原创性的高质量新闻稿，这让优衣库的品牌知名度有了质的飞跃。
重视销售现场
因为重视“信息”，柳井正最关注与顾客直接接触的店铺销售现场，以及负责管理店铺各项工作的店长一职。他解释说“店铺的销售员们比总部的人更了解顾客，所以所有正确答案都在店铺的销售第一线中。”
柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店理论。在物资不足时代，这种体系能用最低廉的价格与最快的速度将商品提供给消费者，创造了零售业神话。
但在供大于求时代，这种模式越来越低效，原因是“整齐统一的商品，大量供给”难以应付供大于求时代“个人”的多样化需求，而且这种体系还会产生总部中央集权制的最大弊端——大企业病和官僚化，而零售业最为讲究的应变力和灵活性会遭到埋没。
传统的经营方法是经营者发出指示，销售现场的人只要服从命令即可。而优衣库采取的并不是这种单方向的方式，而是让销售现场的员工自主思考，自主行动，而经营者要善于倾听他们的意见和要求。如此一来，判断就成了双向的。
传统连锁店中销售第一线会有很多不满，比如第一线无法根据地区习惯、特征陈列商品，也无法根据顾客实际动向引进新商品；被不够人性化的工作指南束缚，无法灵活应对顾客需求，等等。
而优衣库重视销售现场的态度，能充分发挥每家分店的力量，提高员工和顾客的满意度。所以企业必须将权力下放分店，尊重在分店工作的员工并予以重用，而不只是只将他们当打工族。
为实施这项改革，把优衣库从“总部主导”切换到“店铺主导”，产生强烈危机感的柳井正进行了极为激烈的高层大换血。大换血的结果是柳井正替换了7位董事中的5位，“第一成长期”的幕后功臣几乎全部离开了优衣库。
之后，柳井正公布了具体措施：包括从柳井正独裁体制转为新董事们组成的经营专家小组体制；包括重组供应链，确立更加灵活、可在销售期间追加生产、更为细致的可调整型生产体制；执行店铺单品管理，在一部分店铺实行店铺下单制度等。
同时，柳井正倡导全员经营理念，店长自不必说，就连普通员工都争当“知识工作者”。知识工作者是经营管理学泰斗德鲁克提出的概念，是指“根据信息与知识，自行思考，主动做工作指南里没有写的、上司没有交代的工作，并能良好完成的工作者。”
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