第三方物流市场竞争

第三方物流作为甲方物流战略的具体执行者，即各项KPI任务指标；同时他又是一个独立的经营体，有着作为企业经营追求利润的发展目标，承受着外部行业政策环境、市场竞争、内部管理、下游合作资源管控等风险与压力。

第三方物流市场竞争激烈，在市场知名度方面不乏有那些起步较早的大型第三方，在价格竞争方面更有一些想加速业务规模布局的同行对手。正是在这样的竞争环境下，一些专业化的第三方物流通过细分行业领域，迅速崛起并成为受行业关注的后起之秀。

是什么因素推动了第三方物流服务出现细分化的趋势？

为什么细分化的产品服务更能满足市场的物流需求？

是什么关键因素决定了第三方物流产品服务的成败？

第三方物流的核心竞争力应该是什么？

顺丰德邦涉足新业务是否违背产品细分化定位？

不管你是来自甲方还是乙方，无论你已身在物流行业还是即将投身到物流事业当中，此文都值得您细阅：

一、【第三方物流与经营定位】

1、第三方物流的定义：

在发达国家“第三方物流公司”是物流市场的主流企业，市场占有率一半以上。在国内一些零担快运、快递公司、甚至炒货专业户对外介绍自己都是“第三方物流”，我们重点不是讨论怎么定义第三方，只是为了明确本文中所说的第三方物流，是指核心业务为企业客户提供仓储管理、运输配送，报关报检、并包括物流方案或供应链管理咨询等一系列的物流服务。亦称合同物流业务，目前在国内份额不足20%，较西方国家趋势来看可以说发展潜力巨大。

2、第三方物流的经营定位：

根据国内的第三方物流企业规模、性质、服务内容的不同，可以分出很多级别和种类。我们根据第三方物流企业经营业务的覆盖客户方向范围不同，大致分出两大类：

一是跨行业经营，涉足较多行业领域的物流服务。如：宝供、安得等。

二是专注在细分行业（领域）服务的物流企业，他们走专业化路线。如：专注精细物流的益邦物流、专注冷链的双汇、专注移动通信行业的鸿迅、包括后来的专注电商物流的五洲在线、以及大量专注落地配的企业等。

这些专注在细分领域的物流企业，发展迅猛，有的甚至短短两年多时间便迅速抢占了市场一席之地，并得到资本青睐。并且这样的细分趋势在第三方行业愈演愈烈，催生了一批又一批的专业化第三方品牌。是什么原因让他们获得了生存机会并迅速发展？

二、【是市场客户需求催生了物流服务的行业细分】

1、企业客户外包物流提出了更高要求

企业客户是为了集中资源与精力做主业，把物流服务外包给专业的第三方物流，也可以说企业是为了提高自身的市场竞争力而选择外包物流。因此，第三方物流的一切服务归根结底的价值是帮助客户提高市场竞争力。

正如管理大师德鲁克所说，企业与企业之间的竞争归根结底是供应链与供应链之间的竞争。物流服务是供应链管理中重要一环，当企业规模达到一定程度时，物流服务更显得尤为重要。因为，物流服务直接决定了该企业的市场响应速度、库存管理水平决定了企业现金流与成本、企业与客户方的资金周转率等关键指标。这些指标决定了企业能不能生存，能不能发展的更好。

因此，物流服务绝不是企业控制成本的服务部门，而是通过物流服务提升自身市场竞争力的供应链部门。  

当然，客户对物流的服务不是无限度的最好。他必须也有成本的控制，追求服务水平与成本之间的平衡。在此我们可以得出结论，企业客户甄选物流供应商的关键因素“更专业、更好的服务，更高的性价比”。

2、客户需求导致了第三方物流服务行业细分

综合上述的市场客户需求分析，我们可以明确一个观点：谁能为客户提供更好更专业的服务，体现更高的性价比，谁就能赢得更多的市场机会。正是基于这样的市场需求，催生了第三方物流行业的细分化服务。为什么细分化才更能满足市场的需求？

第一点：管理集中化

从上至下、管理层与部门全员都在围绕一块市场领域的业务做决策与执行；且公司组织架构与管理机制完全按照这样的市场定位进行针对性设置（下面内容细讲），同时也包括资金投入方面等。

第二点：资源规模化

本来物流服务的资源不可能做好百分百极致利用率，要么一时不足影响产能，要么富于浪费。如果服务多个行业，且需求偏差大的客户群，要么是单独重新组织资源（资源成本高），要么协调共用资源，但协调可共用的资源及效率均有限。

因此，可以说不管规模大小，任何一家第三方物流企业的资源均有限，只有服务需求相似的行业，才能更好利用资源的最大价值，同时通过规模效应降低成本，提高管控力度和服务水平。理所当然，客户也能因此得到更好的服务。

第三点：团队专业化

企业与企业之间的竞争也是人才的竞争，除了通过招聘吸引更多优秀的专业人才，团队人才更是来自于该企业的培养。专注细分领域定位的第三方通过服务众多同类需求的行业客户，积累丰富的行业服务经验，逐步培养起自己的人才梯队，使自己的服务更具专业化。这之间的关系也是相辅相成的。

三、【是什么决定了第三方物流企业产品服务的成败】

1、是匹配的管理体系决定了产品服务的成败

众所周知海底捞的服务好的不得了，是餐饮服务行业的楷模。海底捞成功的根本原因不是因为他们的员工比其他餐饮的员工更懂得贴心的服务，而是因为海底捞有套匹配的管理体系，得以生产出了这样的产品服务，并让这样的服务持续存在。

物流与餐饮都属于服务行业，我们瞄准一块市场，根据这类客户的需求设计自己的产品服务。但怎样才能保障这个产品服务能成功呢？至关重要的是我们必须建立一套支撑这个产品服务运营的管理体系，否则就一定失败。

2、第三方物流的案例剖析注：不大熟悉别的公司，就拿益邦举例

【产品服务定位】：益邦定位专注为“小批量、多批次”属性的订单客户提供精细物流服务。

【客户群类分析】：此类特色的订单多见在“直销、服装、保健品、3C等行业”，一般这样的客户又有着“高货值”甚至“多配送点”的特色。是他们的销售模式与高货值决定了“小批量、多批次”，他们的销售网络还决定了“多配送点”。

【物流需求分析】：这类客户外包物流对仓储和配送商都有严格的要求，例如：“小批量、多批次”决定了仓储需求有大量的拆单捡零作业；货值极高决定了库存与批次管理有更高要求；销售模式决定了配送服务有较高的时效要求，甚至配合他们销售策略在终端送货有更高要求（定时送货、送货上楼、开箱验货、铺货上架等）；如果该客户的配送深度在县级渠道，整个环节服务的难度不言而喻，可以说要比传统的批量进出形式的物流要求精细很多。

因此，对于物流企业，必须具备快速反应的项目运营管理机制，才能管控好整个物流链条服务。【扁平组织架构】图：

 

扁平化组织架构的优势--第三方物流与快运、快递这样标准化产品的物流企业不同，他是为企业客户做定制化服务，需要更加灵活与敏捷。扁平化的组织架构利于决策灵敏，无论在项目洽谈环节的合同价格洽谈、方案商议、还是在运营前后的准备与协调，反应都更迅速。

【管理机制创新】：益邦市场部负责全国业务的开拓，集团项目经理负责每个项目的整体运营与毛利指标（项目经理管理制）；而各地的分支机构就不再有市场业绩指标，也不涉及独立财务核算。这意味着什么？也就是说不考核分支机构的业绩与利润，运营项目的分部团队考核重心是项目运营质量，所有项目KPI指标。因此，不会出现像传统第三方企业，由于非当地所属业绩的项目，在各分支合作中内部协调审批等带来的繁琐事宜，影响项目服务质量。

四、第三方物流的核心竞争力应该是什么？

1、“硬实力”永远不是核心竞争力

有无数的巨无霸企业衰退案例说明，一个企业的核心竞争力一定不是它拥有多少车辆设备、分支机构规模等靠资金打造的“硬实力”。甚至不是他的市场份额与知名度。比如物流界老大“中远”的衰落更是验证了这个说法。

2、“软实力”才是企业的核心竞争力

我们赞成“软实力”才是企业的核心竞争力，“软实力”包括企业的团队人才、针对性的组织架构、匹配的管理机制、深厚的服务经验，完善的信息系统等。这些都不是资金可以买来的，同样也是跨不过时间的门槛，绕不开因为创新走过的弯路和犯错的代价。还有成熟的供应商资源与管控体系，从灌输统一的服务理念，不断的培训再改善最后达到理想水平、形成合作默契，真正实现整合成为竞争力的合作资源，也非是一朝一日炼成的。

总结：物流属于服务性产品，“规模实力”不能与服务划等号。只有具备这些“软实力”，才会在市场竞争方面会转化成价值，才有可能做出出色的物流解决方案；因此，我们认为第三方物流只有锻造出自己的“软实力”，才是真正具备了核心竞争力。

五、探讨“细分化的专业物流”与“综合性物流巨头”

@棋盘投资马宏有条微博谈到的大概意思是：在“中国CEO俱乐部物流分部2013＂专题研讨会上，面对近百位物流CEO，我问： 中国物流，将被日益庞大的综合性物流雄霸，还是细分化的专业性物流？结果各半。

按照西方发达国家的物流市场，20%的物流企业垄断了80%的市场份额，照这个趋势结果来看，中国的物流或许将来也是成为综合性物流巨头的天下。然而西方的市场又与中国目前的市场环境不同：他们的物流市场已经相当成熟规范，企业有理由选择外包给一家物流，也完全可以满足自己的物流需求。再看我们国内，不管企业大小，多数企业是拥有多个物流供应商。这也是因为我们国内的物流行业还不规范，也没有一家物流能提供既全面、又具竞争力的综合物流服务。显然专注细分领域的物流服务更具竞争力。

到底该选择怎样的发展思路才能有未来？实际这个问题观点也影响着中国的物流企业是选择跨行业多领域的经营，获得更大的市场空间？还是专注在细分领域精耕细作，做强自己的市场品牌？

我认为这两个观点是不冲突的，因为两个观点的最终目标是将企业做大做强。细分化服务的物流是选择了先做强后做大，而另外一种则是先做大后做强。个人结合当下市场所需，认为先做强后做大更有把握成功。

再举谈下行业都在热度关注【顺丰与德邦】，借此说明下“先做强后做大”这个观点：

顺丰先后启动了电商、与服装手机行业的第三方物流服务，接着传出德邦涉足快递业务的消息。他们都在逐步拓展行业新领域的新业务。然而你会发现他们不同于本身就定位服务多行业要走向规模化的物流企业。他们最初都是从专注在细分领域，如当顺丰把高端商务快递做精、德邦把零担快运业务做精、他们都是把该市场的份额做大，品牌做强之后，在这样相对成熟的背景前提下涉足了新业务。

因此，我们更有理由相信，他们的未来前景是良好的。另外，个人也认为他们在初期一定要结合新业务调整自己新事业部的组织架构，建立针对性的管理体系，接下来再慢慢锻造“软实力”，会更早迎来成功。

只有先把品牌做强后才有机会去做大，开始什么都做的话，结果可能是做成了“四不像”，最好的结果也是品牌“大而不强”（同时涉足多个行业会弱化品牌力）。

因此，最终的观点是物流企业要想获得生存空间，发展的更好，必须要将自己的业务做精，当下物流服务行业细分化这一趋势还会加剧，他们与当前的大佬企业是殊途同归：最终将自己做强做大！

注：以上观点仅站在个人职业角度，与企业无关。抛砖引玉，欢迎行业人士拍砖探讨！

转载请注明作者：@陈军伟-物流与营销