领导力是每个中高层管理者都想具备的能力，在企业管理实践过程中，领导力强的管理层
一般来说，可以将企业中有的管理者分为三类：有些会主动反思自我，一旦发现问题就采取改善的行动；有些管理者在获得支持时会采取行动；还有一些则相信经验，永远不做改变。如果相信领导力的改善是一个体验和学习的过程，显然前两种更有机会成就卓越，造成这三类管理者的原因在于，在领导力发展过程中，他们止步于不同的阶段。那么对于企业而言，更有效的做法是：准确评估管理者当前表现，引发他们对现状的反思，牵引他们走出舒适区，促进领导思维与行动的变革。
根据领导力发展的障碍和阶段，希望领导力发展的3C模型——即领导力的发展必须经历认知、挑战、改变的三个阶段。在管理者的不同发展角色中切换时，这三个阶段也是循环往复的，不断帮助管理者向更高的阶梯发展。
领导力发展3C模型
☆认知——收集多角度反馈信息，帮助管理者对目标与现状形成更客观准确的认知。
☆挑战——当反馈信息与管理者自我认识形成冲突，使用必要的挑战，使管理者认识到改变的必要性以及需要做出哪些改变。
☆改变——在一个支持性环境中，管理者完成思维方式和行动模式的转变，“进化”到更高一阶的领导者。
下面我们详细解析领导力发展3C的具体涵义：
在领导力发展3C模型中，认知是第一环节。管理人员只有清晰了解自己的真实表现，对他人造成的影响形成更客观准确的认识，是进行领导力改善和提升的基础。一是明确管理者当下具备的与公司要求的有哪些差距，另一方面是要通过多角度信息收集，让管理人员了解当前表现，看到别人眼中的自己。当管理者对这两项进行比较，就能够系统的梳理自己领导行为的有效性，了解组织的期望，看到自己距离理想状态有多远，看到需要改善的方面。
领导力GAP图
但是，在实际工作中管理者获得反馈的机会并不多，尤其是来自下级和同事的反馈更容易被忽略。危险的是管理层级越高，获得有效反馈的机会越少！这显然对他们领导力的发展不利——他们对自己的表现缺乏客观准确的认识，对目标和当前情况的了解主观而模糊。
关键点：设计聚焦领导力评估的问卷
在设计聚焦领导力评估的问卷可以参考以下三个方面：
自我管理能力：有效觉察和控制自己的思想、情感、态度和行为的能力，这种能力使管理者能够发展一种积极和信任的关系并具有主动性。自我管理能力包括自我认知、平衡冲突、学习能力以及领导价值观。
社会能力：因为领导者发挥作用的角色和过程本身就是社会性的——发生于人与人之间的各种各样的联系，所以能够与他人一起有效地开展工作是领导者必须具备的基本能力。包括：建立和维持关系，建立有效团队，沟通技能和发展他人的能力。
工作促进能力：衡量管理者能否发挥有效领导力的一个关键在于，他有没有通过自己的能力促进工作任务的完成。在整个工作的推进过程中，管理者需要有效的促进、协调和整合各项工作，这就需要管理者具备以下能力：管理技能（设定目标、监督执行等）、战略性思考和执行的能力、创造性思考的能力、主动发起并贯彻变革的能力等。
在促进认知之后，管理者采取改进行动并不是自然而然就发生的，这中间需要让管理者认识到自己面临的挑战，引发对自我表现的反思，并加强改善自我的动力。这个过程尤其需要将结果用正确的方式呈现给管理者。
财富杂志中曾经提过：“老板、同事和下属对你的真实看法可能会刺痛到你，但面对事实则能使你成为优秀的管理者”。所以必须促使管理者关注别人对自己的看法，认真审视自己的优缺点、发展机会、盲区；这个自省的过程会引起不安，从而促使人们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控，使得经验学习模型（行动-观察-反思）有效运转起来。
在我们接触到的管理者中，还没见到完全达到理想状态的，所以这样的挑战是激励管理者发展领导力的有效因素。尽管挑战看起来无所不能，但毕竟面对管理者，这种“挑战”需要建立在“信任”的基础之上，否则只会让管理者处于防御的状态，而无法真正的投入到变化之中。
经验学习模型
关键点：利用好“多视角”
领导是一个广泛施加影响过程，管理者的上（上级）下（下属）左右（同事及客户）均在领导力发挥作用的范围内，他们的反馈各有特点，为管理者发展领导力提供相互补充的视角：
上级/间接上级。优势在于他们非常清楚评价对象的工作产出，包括领导效果以及对组织的贡献；不足之处在于上级的反馈有时较为严厉，其次就是在上级面前往往展现最佳的一面，如果不与其他角色的评价比较，会留下很多死角。
下属。优势在于下属能够观察到“无防范”状态下管理者的领导力表现。不足之处在于是否敢于评判，另外一方面是夸大上级的负面表现。
同事。同事的评价一般比较中性，偏见较少，他们也能观察到评价对象在工作中的表现，比如项目执行、跨部门讨论等，这些场合是表现领导力的绝佳机会。不利之处在于同事观察到的都是片段。
客户。客户的评价一般都能保持客户，他们对于评价对象是否关注他们、能否洞悉他们的问题和期待等有着切身感受，这都是判断评价对象同理心、社会交往能力的典型场景。对于相信领导者成功与否的关键在于“智力+情绪智力”的人来说，客户的评价尤其重要。
挑战的最佳结果是促进领导力改善行动，然而实际上，将管理者置于挑战的情形下也有风险：他们可能过度否定自我而消沉，可能因为太在乎别人的看法而畏首畏尾，也可能因为他人不公的评价而愤愤不平。这些反映有害无益，为了保证挑战转化为改善行动，对管理者进行引导是非常有必要的，那么关键之一就是让管理者关注可采取的行动而不是评价中可能的偏见。
行为改变过程一般分为三个阶段：改变启动期，重复练习期，行为固化期。
第一阶段：改变启动期。特征：刻意，不自然。管理者需要十分刻意提醒自己改变，肯定会觉得不自然不舒服。
第二阶段：重复练习期。不要放弃第一阶段的努力，继续重复，此阶段的特征是“刻意、自然”。管理者已经觉得比较自然、比较舒服了。
第三阶段：行为固化期。特征是“不经意、自然”，其实这个阶段就已经开始内化为管理者自己的行为了。一旦进入此阶段，他们就已经完成了自我改造，这项行为习惯就已经成为管理者生命中的一个有机组成部分。
关键点：制定发展计划，将反馈“进行到底”
如果想看到他人评价随时间推移而提高，除了通过反馈来增强管理者的自我认识，还必须帮助管理者形成一套发展计划，并致力于发展计划的实施。并将整个过程形成一种常态。
联系客服
