浅析证券公司战略成本
管理 ———基于价值链分析的角度 ◆尹德凤 大连理工大学管理学院 ◆韦 伦 中央财经大学金融学院【摘 要】我国证券公司目前面临着激烈的竞争,要想获得持续的发展和核心竞争力,企业就必须贯彻和执行战略成本管理。价值链分析作为一种重要的工具,在企业战略成本管理中发挥着重要的作用,本文从证券公司自身运营特点出发,对企业内部价值链、外部价值链分析进行了针对性的讨论和研究。【关键词】成本管理 价值链 随着我国资本市场的快速发展,目前我国证券公司(又称券商)的数量已经超过100家,同业之间的竞争日趋激烈,尤其是在金融行业逐渐向境外投资者开放的背景下。战略成本管理可以为企业整体经营战略提供正确、真实、全面的成本信息,所以证券公司应贯彻战略和执行战略成本管理理念,努力提升和培育企业核心竞争力,以保障企业的可持续发展。而价值链分析作为战略成本管理的一个重要组成部分,通过对证券公司内、外部进行分析、对比,为企业决策提供重要依据,所以,在企业传略成本管理过程中,应重视对价值链分析方法的应用和研究。 一、战略成本管理及价值链分析的内涵、特点及功能 1. 战略成本管理内涵、特征、功能。战略成本管理( Strategic Cost Management, SCM)思想,最早由英国学者西蒙( Simmons, 1980 )首先提出的。该思想认为,企业应该从战略的高度对整个公司的成本进行管理,将企业短、长期成本计划决策相互结合。以实现企业长期的成本优势或成本领先战略,提升企业核心竞争力。相对传统成本管理而言,战略成本管理具有动态性、自控性、前瞻性竞争性和全面性的特点。战略成本管理是能够对企业的成本控制和资源配置提供实时、动态、全面的信息,并且能够及时修正和优化企业的成本管理,为企业的经营战略提供强有力的支持。需要强调的是,企业战略成本管理不是对传统成本管理的全盘否定,而是在传统成本管理的基础上注入战略的思想,是企业为了适应战略管理的需要,对传统成本管理的发展和完善,是成本管理思想的飞跃和发展。 2. 价值链的内涵、分类及功能。价值链(Value Chain)最早由波特 ( Porter, 1985)提出的。波特认为,企业的产品或服务是由一系列连续的作业来完成的,这些作业参与并创造了产品或服务的价值,形成了一个完整价值链。约翰·沙恩克和菲·哥芬达拉加等对价值链的概念进行了拓展, 认为企业价值链不仅应包括内部价值链,还包括企业外部价值链,如企业与上下游、竞争者的价值链等方面。由此,对企业价值链的分析就拓展为企业内部价值链分析、企业外部价值链分析两大部分,而企业外部价值链分析又分为上下游价值链分析和竞争对手价值链分析。价值链分析是战略成本管理的有效工具之一,战略决策者可以通过分析企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间的联系,区分出增值作业和非增值作业,并分析联系点对价值活动的影响, 为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。 二、证券公司如何运用价值链分析来进行战略成本管理证券公司进行价值链分析,可以确定单元价值链上的成本与效益, 根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。证券公司对企业价值链分析包括两个方面:一是企业内部价值链分析,即对企业内部创造价值的相关活动进行分析:二是企业外部价值链分析,包括对企业上下游价值活动、竞争对手乃至整个行业的价值活动进行分析。最终为企业战略成本管理提供决策依据。 1. 企业内部价值链分析。证券公司属于第三产业,公司主要的产品是为顾客提供服务,创造价值。证券公司的内部价值链是由公司内部不同的作业构成的,包括研究支持、投资产品设计、销售和交易服务及后台支持等。通过内部价值链分析,可以将各种作业进行系统分类, 找出增值作业并进行有效管理,消除和减少不增值作业,使企业内部各作业相互协调,配合企业的竞争战略提升竞争优势。内部价值链分析可大致由四个步骤构成: 1. 1区分不同的价值链作业。首先,证券公司以价值创造方式的不同作为划分标准,将相互间彼此独立的作业区分开来。这些作业具有不同的成本动因、独立的资产、涉及不同的人员。例如,经纪业务、投行业务和自营业务占据证券公司收入的大部分,而这三者基本上可以认为是相互独立的作业,可以被区分出来进行研究。其次,对已被区分的价值链作业进行分类。以经纪部门为例:
经济部门的成本价值链作业可以分为辅助性活动作业和基本活动作业。辅助性活动作业包括基础设施建设、风险控制、人力资源管理,物资采购, 产品的设计等;基本活动作业包括部门产品营销、交易服务、顾客咨询服务等活动。这两类作业在经纪部门创造价值过程中,都发挥了直接或间接的作用。最后,对企业的各项作业进行成本统计。统计人员可以通过部门上报、审查等方式对各项作业的成本分类、统计。需要强调的是,各个作业成本绝对值和相对值的大小并不绝对代表作业效率的高低。如企业当前正处于规模扩张之中,基础设计和人员管理方面的费用会上升比较快;而经纪部门为了追究营销费用率的下降,却导致经纪收入下降很多,也是得不偿失。所以,对各项作业的成本的分析结论还要视其在企业发展战略中的作用和地位,以及与同行业比较来最终确定。 1. 2确定战略性价值链作业。证券公司的不同服务需要在市场上获得顾客的认可,才可以实现企业的价值增值,而实现服务获得认可背后的各项活动,才是代表了证券公司最重要的活动,也即是证券公司战略性价值链活动。例如某家证券公司的投行业务在市场中具有很强优势,也许是因为在项目挖掘能力很强,或者是公司拥有优秀的保荐代表人,或者是在与企业和监管机构沟通上比较具有优势,这是这些独到之处,构成了改证券公司投行业务的优势所在,也成为公司战略性价值链的作业。所以,证券公司应该确定自身的战略性价值链相关作业,并对改作业进行重点发展。 1. 3追踪价值链作业成本。不同的价值链作业将占用不同的资源、耗费的成本量和取得的收入也不进行同,所以,证券公司应准确追踪各项作业的成本,尽量获取准确、实时的数据,才能更加合理的对各项作业进行评估。这就需要证券公司针对各项作业自身特点,设计相应的成本预算管理系统,对各项作业的成本进行追踪。例如,研究所对于证券公司的支持是非常重要的,但是研究所的成本和费用与经纪、投行等部门不尽相同,研究所的资源耗用、费用成本是明显的,但是研究所的价值产生往往是间接、无形的(当然,也有部分证券公司的(上转150页) 152 经营管理 8. 行政管理。首先要精简管理机构, 合理设置工作岗位职责减少不必要的工资性支出, 控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用品, 一律登卡使用, 防止损坏和流失。 五、电力施工项目成本的动态控制 1. 落实施工项目成本计划责任制。在工程开工前, 施工企业应根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结。首先确定成本计划, 成本计划确定后。按计划的要求, 采用目标分解方法, 由项目经理部将目标分配到各职能部门及人员、施工队和施工班组, 签订成本承包责任状(或合同) ; 然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。 2. 加强成本计划执行情况的检查与协调。项目部应定期检查成本计划的执行情况, 并在检查后及时分析、采取措施。控制成本支出, 保证目标成本计划的实现。项目部根据预算成本和计划成本, 在成本计划实施过程中, 按月在该图上打点, 形成实际成本折线。该图不但可以看出成本发展动态, 还可以分析成本偏差, 每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差,成本偏差有3种: 实际偏差= 预算成本- 实际成本; 计划偏差 = 计划成本- 预算成本; 目标偏差= 计划成本- 实际成本。应尽量减少目标偏差, 目标偏差越小, 说明成本的控制效果越好,目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大, 应进一步分析产生的原因。 六、电力建设施工项目成本的信息化管理当前电力建设企业对施工项目成本管理仍相对粗放, 有些企业虽然引进了管理软件。但管理人员的思想意识、施工现场的规范化管理还未完善等原因。造成未真正实现成本信息化管理。为应对激烈的市场竞争, 节约成本, 应当重视项目成本信息化管理, 结合本企业及行业的施工特点开发专用成本管理软件, 提高成本控制手段并对施工现场进行规范化管理。施工项目成本信息化管理, 就是应用先进的管理理念, 借助先进的
计算机网络及相关软件技术去整合项目部现有的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源。计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一管理平台, 及时为项目管理者提供准确而有效的数据信息, 以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应。创建项目成本管理的统一操作平台, 项目部各业务科室在统一的操作平台上进行项目成本管理操作, 实现资源优化、信息共享, 日常业务单据、报表都在计算机网络上流转,及时进行数据的信息统计,及时进行盈亏分析。 七、结语总之,电力项目成本控制是一项复杂的系统工程, 以上讲到的施工项目成本控制, 在使用时需要灵活运用, 实际操作应因地制宜。不同的工程规模、不同工程特点、不同的电力建设企业、不同的管理体制都有差别。但不管怎样都是电力建设企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约, 增收节支”是每一个电力建设企业公司的共同点, 这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法, 以保证项目成本目标的实现。 (下接152页)研究所能够获得显性收入) ,比如为高端客户提供投资建议,为证券公司未来经济形势判断提供支持等,所以会计系统要设计一套成本计算系统来报告和分析研究开发作业有关的成本信息,同时为这些作业设计绩效考评指标。 1. 4利用作业成本信息对战略性价值链作业进行更有效地管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,证券公司可以实现其竞争优势。企业的战略性价值链作业创造了吸引顾客的产品和服务,通过提供这些产品和服务,企业在为顾客创造价值的同时实现了自身的利益。有效地管理战略性价值链作业,企业的竞争优势就可以得到不断地巩固与加强。需要注意的一点是:管理价值链作业是为了实现持续的成本优势和成本领先,并不意味着成本绝对量或成本比例的下降,而是要服务于成本价值的提高战略,并且,各项作业之间是相互联系的,对某项作业进行成本管理会对其他作业造成影响,所以,应该从整体的角度出发来进行综合成本管理。 2. 企业外部价值链分析。 2. 1产业价值链分析,实现合理地位。与一般的生产性行业不同, 服务行业通常处于产业价值链的末端,或形成单独的产业链,证券行业也是如此,所以,对证券公司的产业价值链分析更多的是评估企业在行业价值链的地位及其相对强处,包括将本企业各个环节的利润率和资产报酬率与同行业进行比较,找出哪个环节的盈利能力最强。最后综合考虑盈利能力、行业壁垒、竞争程度等因素,评估企业在行业中地位及其相对强处,为企业进行战略选择提供依据 2. 2对上、下游价值链进行分析,实现双赢策略。证券公司可以通过对供应商(上游)价值链的分析,帮助企业降低成本,实现成本领先战略,提高产品质量,实现产品差异化战略。如企业的电子设备软、硬件系统的构建,与资讯数据供应商协商提供针对性的服务等。证券公司可以通过对客户(下游)价值链的分析,改善和加强同客户之间的关系,通过增加客户的价值,满足客户的需求,实现企业与客户的双赢。例如,对重点客户提供个性化的服务,在客户投资分析、资金运用方面提供增值服务,以吸引更多的客户。 2. 3分析竞争对手价值链,为企业提供借鉴。证券公司需要通过对竞争对手的价值链进行分析,明确企业自身优劣势和竞争对手的优劣势,并分析导致这些优劣势的根源所在,如是源于企业与竞争对手在战略上的差异,还是由于各自所处的环境的差别,亦或是企业管理架构、技术水平等一系列的原因。在此基础上,就可以扬长避短,制定企业自己的市场竞争战略。虽然都从事相同的业务,但是,由于各个证券公司的经营架构、管理模式不同,所以,价值链的各个环节所产生的成本和价值也不一样, 有些企业通过管理或业务创新,可以极大的节约中间成本,或在成本增长不大的情况下,提高了收入,从而使企业在相关业务中处于同行业领先水平。所以,对于竞争对手的价值链识别显得非常重要。通常,我们可以通过公开数据分析、与竞争对手的供应商和顾客、从竞争对手公司跳槽过来的员工进行沟通的方式,来获取相关的信息。在此基础上,通过估测竞争对手的成本形态,模拟建立竞争对手的价值链模型。进而, 证券公司可以通过学习优秀对手的长处,规避自身短板,优化成本结构,使企业在互相竞争中获得发展、壮大。最后,需要强调的是,以上的几种价值链分析,并非单独的
