咨询顾问理解业务的步骤
新人理解业务的步骤
一,业务模式
理解业务,从理解业务模式开始。
简单来说,就是一个核心问题:企业挣的是什么钱?挣钱模式的差异,决定了一系列业务模式差异。
挣现金的公司最关注的是利润。利润形成的逻辑:
圈资金的公司更关注的是增长:
圈资金的公司也会有经营业务,但其目的不在于经营业务所得。他们所谓的利润形成逻辑(画饼)是:
最关注的指标:
用这些数据来证明自身的未来。
互联网企业烧钱如此之快,一方面是因为不在乎当下的利润,另一方面是因为,不烧钱其他指标就上不去。
砸下的资源多,使得数据分析多了各种主题。
骗钱的形式可能很多种,但核心只有一个:
我很有钱!
你成为我的下线,你也能很有钱!你拉更多人成为你的下线,大家都有钱!!!啥?你问我卖的是啥?你问这个就说眀你还没看懂这个社会的趋势!你要看看现在社会上有钱的人在干什么!
说这些即是传销!不管他的名字叫什么!不管他有什么理由!
既然要骗钱,核心就是人头。虽然这些人也会提产品功效,但绕来绕去都是要拉人头,发展下线。
炫富也好、讲产品卖的好也好,都是在等你问出“我能做这个吗”的那一刻。
总结
理解这种商业模式的关键,在于聚焦部门的任务。比如先去了解部门的KPI,具体到这种细节,才能展开进一步讨论。而不是关注马云/马化腾/张小龙怎么说。再如抖音:
二,四大角色
四大角色支撑业务模式的运转。
为什么要理解四大角色?1深入理解业务
除了少数草台班子,大部分企业都是由众多部门联合运转的,越大的企业,分工越细,只笼统的说“腾讯”,“阿里”,毫无意义。不搞清任务和分工,无法真正深入业务。2细致分析的基础
我们看到一个顾客很开心地购物,然而到底是什么因素让她那么开心?为什么同样环境有些人就不满?多因素混合的时候,先搞清楚哪些影响到用户才能深入。3提建议的前提
“我们一要加强品牌,二要加强产品,三要提升服务......”这种假大空的建议背后,是因为对企业match部门的不了解。具体的工作得有负责的人干,搞清谁干什么,才能针对性地分析提建议。
产品
产品价值观的演变:
产品做事特点:
产品往往会做大量的数据洞察,只改一点点东西。
设计前要做大量的数据洞察,还有市场调查;设计中做A/B test;设计后做跟踪。
这里实际上有三类数据:
产品标签是辅助分析的素材。在了解产品数据时,除了销量外,还可以提取产品背后的标签数据,进行更多分析。
渠道
本质上是销售。
互联网习惯上把网络广告、应用商店等渠道算作网络推广,但实际上这些推广、广告起的作用和传统企业的门店的作用是一样的,并且互联网公司也支付了类似渠道佣金的巨额推广费。
唯独没有:设计策略。销售不需要舞文弄墨,而是行动。
除了销售数据,渠道还能提供标签数据和其他行为数据,作为深入销售分析的基础。所有销售分析不是简单地分析销量,转化等,在用各种数据标签丰富了销售过程后,销售分析就有了很多维度可以去思考,改进。
标签多到一定程度,还可制作复合标签,作为更多分析的素材。
业绩。
关注销售业绩的同时,会关注很多细业绩指标:
销售分析,输出一个核心结论:
业绩是做出来的,销售渠道分析报告中不要找理由。
用户
产品与服务的最终使用者。
当然,这些是在产品、渠道、运营综合影响下的共同结果。
但是,采集用户信息的难度非常大:
传统企业较难收集用户行为,互联网企业理论上可以对网站全埋点,然而潜在的问题是:大部分网站,APP不是微信这种超级应用,我们的用户可能一开始就是 有偏 的。如果根据有偏的数据做活动拉新,很可能弄脏数据池。
不要迷信所谓“大数据”,合规合法的数据都是运作出来的。
对数据分析的启示
认识用户时四大忌讳
运营
运作和经营
运作什么?经营什么?多了去了......
互联网公司的事事都能运营
传统企业,一般是市场部和营运部分担职责
看起来复杂,实际上就三件事:
比如客服,既能沟通客户,又能服务客户,还能忽悠客户买单。所以,这些部门之间干活有交叉,职责有交集。
有些部门职责清晰,有些就很混乱,所以一定要看关键任务:
而且,这些部门的老板们抱着各自的野心,往往喜欢干跨过界的事。但运营不同于销售在前线冲锋,运营实际上做的是策划的事情。要做好策划,就需要考虑许多因素:
3 有什么:直接采集用户信息的机会
同时,运营部门还可以贴大量的分类标签:
4 看什么
要达成目标,就需要动用各种手段。
具体方法之多,每一样都能再开一门课。
复杂业务活动背后,是复杂的数据支持。太多因素相互交织在一起,很难分析客户是为什么付这一笔。
和运营有关的分析:看的因素最多,得到结论最少。开局一堆数,结论靠嘴吹。
运营类的策略部门,总有千奇百怪的想法想要分析下。然而实际上虚虚实实,相互纠缠,想理清东西很困难。因此,对他们的业务流程,了解的越细越好。分析的时候,需要花更多时间清晰目标,梳理逻辑。
三,组织架构与KPI
组织架构决定了在企业里,谁来承担这些角色:产品、渠道、用户、运营。
对在岗的人来说,认识组织架构非常容易。走一遍OA也能摸清楚。
难就难在处在中间一层的架构,不知道这些人在干什么,不知道干了有什么用。但是,在前面建立了基本认识后,不管他们名字怎么变,找到他们对应的角色:产品、渠道、用户、运营,了解他们需要什么数据,就能明确自己的工作。
以上业务梳理仅仅到部门层面,为的是理解业务部门在干什么。想要真正指导分析,得细致到具体业务动作的梳理。
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