打开APP
userphoto
未登录

开通VIP,畅享免费电子书等14项超值服

开通VIP
2021中国企业十大挑战
▪ 专业支持:周雷,乔诺合伙人,培训业务部总裁; 王栎童,战略产品线咨询总监;常英琪,组织产品线项目总监▪ 关注乔诺之声,做行业领导者(ID:geonol)
2021年,我们在不同行业20家企业、不同客户13位企业家进行深度拜访过程中发现,这些企业在经营和管理方面的痛惊人的一致。 本文大致归纳出,百亿以内的企业大概率会面临的十大共性问题:经营四大痛+管理六大痛。
经营四大痛
首先是企业经营方面的问题汇总,战略计划明明制定的非常清晰,为什么经营过程还是会出现种种问题?目标不达预期,质量不高,成本高,投诉多。     挑战一  经营结果未达预期
(1)原计划的经营目标没完成。(2)去年同比,增长未达预期。(3)没跑赢行业大盘和标杆对手。
比如,有家乔诺辅导的2C企业,经营目标有顺利完成,已达104%,过完年预计可达到110%。
表面上看,经营结果非常不错,但是打开数据横向对比,会发现这家企业增长率在24.38%,与行业标杆企业45-55%%的增长率,还是存在明显差距。完全没有跑赢大盘和竞对。
挑战二  经营质量不高
(1)营销方面。主要营收都来源于中小微客户,战略大客户占比低。
(2)产品方面。内部定位爆款的主力产品没有达到预期目标;大量中低端产品构成企业的主要营收,而且都是通过价格战达成的经营目标。
还是以上家2C企业为例,他的主打爆款产品占全公司营收的30.18%,但这款产品科技含量极低,并且售价深受市场影响,产品完全无法掌握定价权的情况下,却占据公司主要营收。
由此可以看出,这家企业低端产品集中度过高,新品和爆品的打造缺少产品梯队,暴露出这家企业品类结构不健康,高端产品缺失,低端产品身陷价格厮杀。
企业如何找出自己的差距?横向对比。
对比标杆企业占比84.52%的高端爆款,市场份额遥遥领先,产品定价权完全把握在标杆企业自己手中。经营质量形成鲜明对比和巨大差距,可见这家企业经营质量还处于比较初级的阶段,改善空间巨大。
挑战三  经营成本费用高、利润低
由于原材料的上涨,以及各种各样的费用管控效果不好,成本、费用高。哪怕经营目标达到预期,甚至跑赢了大盘和竞争对手;但打开一看,盈利在下滑。     挑战四  经营客户投诉交付事故频发,客户不满意
管理六大痛
往往所有经营问题的暴露,其根因都在于企业管理。而企业营销力、产品力、供应力、组织力等方面的薄弱,又是管理出现问题的根因,只有逐个打开,才能对着根因谈企业经营的解决方案。
挑战五  营销生产力弱
(1)营销网络布局的广度、深度不够。
对于To C的企业而言,体现在渠道终端数量不够、效率提升不够。对于To B的企业而言,体现在大客户开发的数量不够,大客户的份额占比不够。
这里以瑞幸咖啡为例,反过来看。当初遭遇财务危机时被诟病门店扩张太快,一致不被看好。但今年瑞幸的同比增长达106%,亏损持续下降,效率不断提升,在一二线城市的办公地点实现了密集的网络布局,完成了办公白领的全域覆盖。
星巴克开出5000家门店花了多久?瑞幸现在5644家全国门店帮助其度过了财务危机,这正是企业营销网络布局深度和广度达到之后,走上正增强回路的最佳案例。
(2)营销打法没有标准化、流程化。
一方面,缺少标准打法和王牌手册。如何去开拓渠道?如何开拓终端店面?如何开发大客户?由于没有标准打法和王牌飞行员手册。不同区域、不同类型的团队,不同的新老员工,百花齐放,千奇百怪,打法不齐,效率低下。
另一方面,缺少提高效率和份额的标准。如何提高渠道的效率?如何提高终端的效率?如何提高大客户的销售份额?企业里的员工在遇到这些常见问题时,每家企业是否都有一份标准打法可以学习?     挑战六  产品竞争力不强
(1)产品上市成功率低
企业缺少有竞争力的爆品,即缺少有性能差异、质量领先、成本优势的爆款产品,更多情况下靠海量的产品和sku在凑销售。
(2)缺下一代产品的规划及布局
眼下的产品项目一个接一个,爆品不多的情况下,也缺乏提前规划和布局未来的意识,企业未来的产品竞争力如何不得而知? 
挑战七 供应保障力不强
(1)销售打拼回来的订单,由于供应力不足导致交付不上。
(2)即使当时顺利交付,但供应保障力不足导致后期出现批量质量事故。
(3)或者完成所有交付后,核算发现成本没有竞争力,并未产生可观利润。     挑战八  企业内部协同困难
当谈到内部协同问题时,各部门纷纷诉苦。整体缺乏端到端拉通的全局组织与机制。
(1)销售说,在内部搞定产品研发和供应链比外部搞定客户还要难;宁愿通过降价和商务去拿订单。
(2)产品研发说,搞定采购和供应链以及营销都很难。
(3)采购供应链说,跟产品研发和营销的计划协同困难。
(4)职能平台部门说,跟业务部门沟通协同困难,都是临时需求,需要紧急响应。 
挑战九  组织活力不强
(1)干部很多,但大都不承重。
公司的整体经营要求和压力,只有企业家一人承担,并没有传递到干部。
比如有些企业,负责区域营销的干部,只对财务结果负责,不对战略区域、战略渠道和战略客户负责,或者不对一些主力和战略产品销量负责。
再比如,产品研发的干部,只对项目进度、做出产品负责,不对产品的竞争力负责,不对做好产品负责,不对产品的商业成功负责,不对产品的端到端客户满意负责。
(2)缺干部,无人可用,干部成了制约发展的关键因素
大多企业都觉得无人可用:现有干部不给力,但是放眼望去,其他人更差;公司业务转型,内部没有合适干部担当,外聘成本和风险又很高。
比如有家企业,常年面临人才数量和质量短缺问题:干部缺乏危机感,从上往下对竞争对手不重视,产品技术竞争优势没有转化为市场占有率的胜势。
业务人员缺乏拓展能力和经营意识,错失市场机会。
干部人才老化,能力单一,业务思维同质化,难培养商业领袖型人才。干部标准不清晰,没有轮岗和干部成长路径,干部烟囱式,不流动,山头主义严重。 
挑战十  考核激励的导向不清晰
以营销团队为例,很多企业还是一刀切的提成制,容易导向三个结果:
(1)公司和主管对一线销售团队和员工失去掌控力。
(2)公司的战略几乎无法落地。比如说公司想打战略客户,想推战略产品,但由于提成导向不匹配,基本上在一线都落不下去。
(3)销售提成制导致躺赢和板结。
老销售躺在老客户、老产品上吃提成,公司战略导向的新客户、盐碱地无人开拓奖金跟目标强相关,存在挑战高目标反而吃亏的现象,导致目标博弈;目标难完成则迅速踩刹车,做低今年销量也就是做低明年考核基数,导致公司当期增长业绩受损。
奖金只与销售回款和利润关联,员工只看眼前,不看长远,公司中长期战略目标无人承接。
研发只考核项目完成率,产品的商业成果无人负责。
缺乏利出一孔的激励机制设计,导致后台支撑部门隔岸观火。
考核方式和战略目标脱钩,公司发展南辕北辙。
所有管理方面的痛点,如营销没有生产,产品没有竞争力,供应没有保障力,内部协同困难,组织活力不足等等,全都指向同一个根因。 ——治理架构不清晰。
一方面,没有清晰的决策机制、流程和原则,几乎都是老板或者少数高管做决策。
另一方面,没有分层、分部门,没有清晰的授权、预算及管控的机制,权责利不对等。 往往,治理结构不清晰背后,都有一个“身兼数职”的老板。 
这类火车头类型的企业家,每天都有处理不完的问题,焦头烂额,忙得不可开交,最后却发现业绩和利润并不好看。 最后在反思复盘时,他们直观感受到,似乎只有自己努力,大家都不担责,不解决问题。殊不知,他的忙碌只在解决眼下业务问题,却没有去思考整个公司的治理结构。
多数经营问题,最终都可以归因于内。治理架构不清晰,导致出现各种管理问题,而这些管理问题,又导致了经营问题。 因此,一家企业,应该将能力建在组织管理上,而不是个人英雄身上。
04:25
本站仅提供存储服务,所有内容均由用户发布,如发现有害或侵权内容,请点击举报
打开APP,阅读全文并永久保存 查看更多类似文章
猜你喜欢
类似文章
【热】打开小程序,算一算2024你的财运
《企业营销系统战略》
企业经营管理的核心
关于打造农村信用社核心竞争力的思考
工业品营销教练的三个红利
原创|“营销价值”与“价值营销”(文:黎彬)
群脉和时趣之战:是一场产品与营销的较量
更多类似文章 >>
生活服务
热点新闻
分享 收藏 导长图 关注 下载文章
绑定账号成功
后续可登录账号畅享VIP特权!
如果VIP功能使用有故障,
可点击这里联系客服!

联系客服