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2021年，我们在不同行业20家企业、不同客户13位企业家进行深度拜访过程中发现，这些企业在经营和管理方面的痛惊人的一致。 本文大致归纳出，百亿以内的企业大概率会面临的十大共性问题：经营四大痛+管理六大痛。
经营四大痛
首先是企业经营方面的问题汇总，战略计划明明制定的非常清晰，为什么经营过程还是会出现种种问题？目标不达预期，质量不高，成本高，投诉多。 挑战一 经营结果未达预期
（1）原计划的经营目标没完成。（2）去年同比，增长未达预期。（3）没跑赢行业大盘和标杆对手。
比如，有家乔诺辅导的2C企业，经营目标有顺利完成，已达104%，过完年预计可达到110%。
表面上看，经营结果非常不错，但是打开数据横向对比，会发现这家企业增长率在24.38%，与行业标杆企业45-55%%的增长率，还是存在明显差距。完全没有跑赢大盘和竞对。
挑战二 经营质量不高
（1）营销方面。主要营收都来源于中小微客户，战略大客户占比低。
（2）产品方面。内部定位爆款的主力产品没有达到预期目标；大量中低端产品构成企业的主要营收，而且都是通过价格战达成的经营目标。
还是以上家2C企业为例，他的主打爆款产品占全公司营收的30.18%，但这款产品科技含量极低，并且售价深受市场影响，产品完全无法掌握定价权的情况下，却占据公司主要营收。
由此可以看出，这家企业低端产品集中度过高，新品和爆品的打造缺少产品梯队，暴露出这家企业品类结构不健康，高端产品缺失，低端产品身陷价格厮杀。
企业如何找出自己的差距？横向对比。
对比标杆企业占比84.52%的高端爆款，市场份额遥遥领先，产品定价权完全把握在标杆企业自己手中。经营质量形成鲜明对比和巨大差距，可见这家企业经营质量还处于比较初级的阶段，改善空间巨大。
挑战三 经营成本费用高、利润低
由于原材料的上涨，以及各种各样的费用管控效果不好，成本、费用高。哪怕经营目标达到预期，甚至跑赢了大盘和竞争对手；但打开一看，盈利在下滑。 挑战四 经营客户投诉交付事故频发，客户不满意
管理六大痛
往往所有经营问题的暴露，其根因都在于企业管理。而企业营销力、产品力、供应力、组织力等方面的薄弱，又是管理出现问题的根因，只有逐个打开，才能对着根因谈企业经营的解决方案。
挑战五 营销生产力弱
（1）营销网络布局的广度、深度不够。
对于To C的企业而言，体现在渠道终端数量不够、效率提升不够。对于To B的企业而言，体现在大客户开发的数量不够，大客户的份额占比不够。
这里以瑞幸咖啡为例，反过来看。当初遭遇财务危机时被诟病门店扩张太快，一致不被看好。但今年瑞幸的同比增长达106%，亏损持续下降，效率不断提升，在一二线城市的办公地点实现了密集的网络布局，完成了办公白领的全域覆盖。
星巴克开出5000家门店花了多久？瑞幸现在5644家全国门店帮助其度过了财务危机，这正是企业营销网络布局深度和广度达到之后，走上正增强回路的最佳案例。
（2）营销打法没有标准化、流程化。
一方面，缺少标准打法和王牌手册。如何去开拓渠道？如何开拓终端店面？如何开发大客户？由于没有标准打法和王牌飞行员手册。不同区域、不同类型的团队，不同的新老员工，百花齐放，千奇百怪，打法不齐，效率低下。
另一方面，缺少提高效率和份额的标准。如何提高渠道的效率？如何提高终端的效率？如何提高大客户的销售份额？企业里的员工在遇到这些常见问题时，每家企业是否都有一份标准打法可以学习？ 挑战六 产品竞争力不强
（1）产品上市成功率低
企业缺少有竞争力的爆品，即缺少有性能差异、质量领先、成本优势的爆款产品，更多情况下靠海量的产品和sku在凑销售。
（2）缺下一代产品的规划及布局
眼下的产品项目一个接一个，爆品不多的情况下，也缺乏提前规划和布局未来的意识，企业未来的产品竞争力如何不得而知？
挑战七 供应保障力不强
（1）销售打拼回来的订单，由于供应力不足导致交付不上。
（2）即使当时顺利交付，但供应保障力不足导致后期出现批量质量事故。
（3）或者完成所有交付后，核算发现成本没有竞争力，并未产生可观利润。 挑战八 企业内部协同困难
当谈到内部协同问题时，各部门纷纷诉苦。整体缺乏端到端拉通的全局组织与机制。
（1）销售说，在内部搞定产品研发和供应链比外部搞定客户还要难；宁愿通过降价和商务去拿订单。
（2）产品研发说，搞定采购和供应链以及营销都很难。
（3）采购供应链说，跟产品研发和营销的计划协同困难。
（4）职能平台部门说，跟业务部门沟通协同困难，都是临时需求，需要紧急响应。
挑战九 组织活力不强
（1）干部很多，但大都不承重。
公司的整体经营要求和压力，只有企业家一人承担，并没有传递到干部。
比如有些企业，负责区域营销的干部，只对财务结果负责，不对战略区域、战略渠道和战略客户负责，或者不对一些主力和战略产品销量负责。
再比如，产品研发的干部，只对项目进度、做出产品负责，不对产品的竞争力负责，不对做好产品负责，不对产品的商业成功负责，不对产品的端到端客户满意负责。
（2）缺干部，无人可用，干部成了制约发展的关键因素
大多企业都觉得无人可用：现有干部不给力，但是放眼望去，其他人更差；公司业务转型，内部没有合适干部担当，外聘成本和风险又很高。
比如有家企业，常年面临人才数量和质量短缺问题：干部缺乏危机感，从上往下对竞争对手不重视，产品技术竞争优势没有转化为市场占有率的胜势。
业务人员缺乏拓展能力和经营意识，错失市场机会。
干部人才老化，能力单一，业务思维同质化，难培养商业领袖型人才。干部标准不清晰，没有轮岗和干部成长路径，干部烟囱式，不流动，山头主义严重。
挑战十 考核激励的导向不清晰
以营销团队为例，很多企业还是一刀切的提成制，容易导向三个结果：
（1）公司和主管对一线销售团队和员工失去掌控力。
（2）公司的战略几乎无法落地。比如说公司想打战略客户，想推战略产品，但由于提成导向不匹配，基本上在一线都落不下去。
（3）销售提成制导致躺赢和板结。
老销售躺在老客户、老产品上吃提成，公司战略导向的新客户、盐碱地无人开拓奖金跟目标强相关，存在挑战高目标反而吃亏的现象，导致目标博弈；目标难完成则迅速踩刹车，做低今年销量也就是做低明年考核基数，导致公司当期增长业绩受损。
奖金只与销售回款和利润关联，员工只看眼前，不看长远，公司中长期战略目标无人承接。
研发只考核项目完成率，产品的商业成果无人负责。
缺乏利出一孔的激励机制设计，导致后台支撑部门隔岸观火。
考核方式和战略目标脱钩，公司发展南辕北辙。
所有管理方面的痛点，如营销没有生产，产品没有竞争力，供应没有保障力，内部协同困难，组织活力不足等等，全都指向同一个根因。 ——治理架构不清晰。
一方面，没有清晰的决策机制、流程和原则，几乎都是老板或者少数高管做决策。
另一方面，没有分层、分部门，没有清晰的授权、预算及管控的机制，权责利不对等。 往往，治理结构不清晰背后，都有一个“身兼数职”的老板。
这类火车头类型的企业家，每天都有处理不完的问题，焦头烂额，忙得不可开交，最后却发现业绩和利润并不好看。 最后在反思复盘时，他们直观感受到，似乎只有自己努力，大家都不担责，不解决问题。殊不知，他的忙碌只在解决眼下业务问题，却没有去思考整个公司的治理结构。
多数经营问题，最终都可以归因于内。治理架构不清晰，导致出现各种管理问题，而这些管理问题，又导致了经营问题。 因此，一家企业，应该将能力建在组织管理上，而不是个人英雄身上。
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