供应链竞争的本质--精准对接上下游

用富人思维革新企业的采购管理

企业的采购战略，不是采购人员拍脑袋决定的，而是企业为了适应日益激烈的市场竞争，以需求为导向来制定的整个产业链的供应战略。采购战略必须支撑供应链战略，供应链战略的好坏往往体现在争夺客户需求的竞争优势上。要制定好的供应链战略我们必须首先考虑下面几个问题，不可急于照搬照抄，每个企业能够生存到现在，都是有着独特属性的，所以供应链管理和思维、工具也需要深刻剖析后才可试行，否则将会陷于试错危机之中，很多时候，市场是不会给企业预留充分时间进行自我调整的，成败往往就在一个决策，一个转折。

一、供应链管理的目标—客户满意和降本增效

供应链管理的目标，主要有两个：一是客户要满意；二是降本增效。客户满意，交付就要及时，质量要有保证。降本增效，就要求我们的技术要更优，库存及各种成本要更低。于是形成了两对互相制衡的指标：交付与库存之间的矛盾、质量与成本之间的矛盾。

需要注意的是，我们的目标虽然是降本增效，但不能局限在眼前的短期效益，不能一味地追求持续降低成本，而不顾质量、交期和服务，在一定的生产力和生产关系组合下，成本降低是有极限的，我们应该做的是长期稳定地保持相对低成本，使公司在市场竞争中保持领先地位。

二、供应链竞争的本质—精准对接上下游

各个企业在前端销售环节的竞争压力，传递到研发、设计、生产、施工直至传递到采购，再由采购传递到供应商的过程，实际到最后是多家企业带领各自的供应商团队展开的一场竞争，谁能够更低成本更高效地把各自的供应商队伍组合在一起，集中力量，共同战斗，谁就能在未来的竞争中保持不败，要想赢得客户（需求），需要团队成员之间面向客户，达成共识，高效协作，哪家的质量、成本、交期与服务体验综合指标更让客户满意，哪家就能在供应链竞赛中胜出。

三、采购革新的驱动力—市场导向

由于现在传统行业供过于求，产能过剩，很多企业关注焦点从内部专业化转向满足客户需求，所以供应链的准确定义翻译过来应是供需链，应以客户需求为驱动，引导供应链的变革方向。随着专业化细分，企业越来越依赖于外部的供应商资源，比如现在的整车厂如果离开配套供方的协助，无法生产出一台完整的汽车。从这个意义上来说，我们的生产厂房就是我们的一个供应商，而我们的这些供应商也可以把它理解成是我们的外部生产车间。如果某个供方出了交期问题或质量问题，就意味着我们的整个供需链都会受到影响，直接会体现在客户满意度上，所以随着专业化分工的加深，我们的供需链管理会越来越复杂，这就迫使我们越来越需要借助更充满智慧的管理思维和管理工具，以及更专业化的供应链管理团队。

四、采购革新的分类—管理思维和采购工具

企业的持续发展，需要供需关系平衡，即是说采购的管理水平、策略和工具应与企业内部其他部门的管理水平、策略和工具相对平衡。企业想要摆脱传统采购模式，实现采购效率高，成本可控，产品质量和供应链稳定这几个方面，必须要具备革新力量驱动。

人类社会组织中每一个重大革新的产生，都至少依靠两类事物的革新才会产生变革：

一是思维模式的革新。二是软件和硬件工具革新。所以我们想要改进，必须做好两个方面的工作：1.要有与公司规模相匹配的管理思维模式，2.必须借助适合的采购管理模式工具和适合的IT信息化采购执行工具。

值得强调的是，采购管理模式和IT信息化系统都属于采购执行工具，一个是我们的工作流程线条，一个是辅助高效、高质量工作的软件系统，具体如下：

（一）在管理思维方面革新

1.执行思维和管理思维的区别。一般来说，做任何事的基本方式就只有两种。一种是执行思维，就是来了任务，我们去执行。管理思维则相反，就是在做任何事情的时候，先考虑目的。想不明白但却执行任务，容易给任务带来风险，想明白了再做，反而会直奔目标事半功倍。所以管理者的管理思维如果不改进，那么任何工作都将会按照过去的惯性而运动，这种惯性运动的方向是否正确是没有参考系去对比判断的，风险也相对较大。

2.管理思维的选择方向。企业的管理思维应该是按照市场的选择而随时调整方向前进。我们应该时刻提醒自己我们的目的是什么，然后拿什么样的手段去实现这个目的。用思维模型来说，执行思维就是Have-Do-Be，有什么，做什么，变成什么。而管理思维则是Be-Do-Have。我想要什么，怎么做，然后再拥有它。这两种思维模型在管理学上也被称为穷人思维和富人思维。如果我们已经有这种管理思维了，其实就已经有了目标管理的能力，至于达到这个目标，用什么手段去实现，也就只是一个锦上添花的东西。管理思维是目标管理的本质。管理学中其他类似的说法还有：成果导向、价值导向、目标导向、产品导向等等。

我们身边有钱人的想法总是和没钱人的想法不一样，有钱人不说，却默默地践行着富人思维，企业也是如此，有些企业不说，但他们却在默默执行，这就导致弱的企业越来越弱，强的企业越来越强，比如华为。一旦你本人和你的企业具备了富人思维，将迅速助你和你的企业跳出“穷人阶层”。

（二）在采购工具方面革新

1.集中采购模式的革新

（1）集中采购的本质。集中采购本质上分为4个价值增值点，分别为：“需求集中、采购集中、管理集中、供应商资源集中”。很多人认为集中采购是中国企业所特有的采购方式，其实不然，集中采购不是中国企业的专利，而是国际通行的管理方式。很多央企、国企、外企、民企例如中石油、壳牌、特斯拉、华为、海尔、小米、东风日产、长城汽车等大型集团化公司很早就实施由总部主导的大宗物资集中采购，由总部出面与重要合作伙伴签订全球战略合作协议，子公司只是执行协议。

在调研其他集团化公司的采购模式后，可以发现集中采购重点在于“集中”某些环节，我们在研究集中采购的时候，必须要搞清楚集中的本质是什么？如果不了解自己的现状认清自己、不调研外部优秀企业的采购模式，我们就只能继续维持原状，想集中却不知道要集中什么，不想集中，或不适合集中，但想要改变现状却无从下手，而这些都会增加企业的运营成本。

（2）创建具有涉及产业和项目特色的采购模式。比如企业的本部事业部、设计研发部门以及分子公司的采购任务都集中到采购部统一操作，但在集团层面还并未进行有机融合，是否可以融合，如何融合，就是要求我们既要坚持集团层面决策部署，又要结合各子企业实际，创建科学、实用、高效的采购管理模式。

（3）集中采购本质的具体定义。集中需求、集中采购执行一定会遇到成本与效率的矛盾，对于采购来说项目是随机的，需求也是随机的，这是有客观矛盾存在的。所以，结合我们自己的情况以及外部企业的情况，我们需要注意到的是很多企业只能满足其中1点或2点，很少有企业能将这4个价值点组合起来。这4点若同时运用到实际工作中，则可能引发执行效率低下及运营成本增加的问题，所以我们还是要结合本公司供应链的敏感性来决策如何组合价值增值点，例如公司供应链若对响应速度敏感，则不适合全部物料都采购集中，应该将采购分级执行。如何将这4个价值增值点合理的组合，让公司采购达到降本提效的目的，还需要结合本公司具体情况，了解了“集中”的具体定义后，再分析适合我们的组合方式：

1）需求集中。需求集中即是企业把采购需求进行集中、把需求品类进行集中。品类集中指的是尽可能缩减品类，首先要实施标准化、通用化的采购目录，创建标准化的物料编码库，由专人负责需求计划管理和编码管理，控制计划上报和创建编码的规范性；其次是集团本部按照采购目录，将集中采购的物资按历年或近年度的数据汇总，将某一大类采购需求集中起来，对品类进行优化，每一类产品只选少数几个规格，对品类进行集中管理，签订一次带量或一次不带量采购框架协议，从而获得更优惠的价格。所以，这里的需求不一定是带量的，可以是结合公司年度经营计划对未来采购量的预期。

2）采购集中。采购集中指企业把凡是花钱的活动，放在一个篮子里进行统一集中管理。如将原来分散在销售部门的广告采购、HR的培训采购、行政类用品采购等统一集中到采购部门，改变多头采购模式，规范采购作业过程。当然，如果为了提高采购效率，也可以将小金额，市场竞争激烈的物资采购授权给事业部等生产部门，进行分级采购，重要物资由采购部采购，小金额，零星物资授权事业部等采购。授权出去的项目，责任主体部门依然是采购部门，因为还要集中管理。

3）管理集中。管理集中我们一般理解为集团型公司对子公司的采购进行管控，结合统筹，从而发挥集团型公司的采购优势。管理集中的优势在于能大大地降低管理成本，各个子公司管理的产品不再需要多次单独寻源，集团对同一品类只需要进行一次寻源、一次谈判，合同一经签订，各分公司只需按需下单，可以节约大量时间和管理成本。集团型公司的采购管理集中实践中主要有6种形式：总部指导、总部集中招标、总部集采、总部服务平台、总部采购管控、总部供应商集中管理。

（4）供应商资源集中。供应商资源集中，主要表现形式是精简供应商数量、集成供应商业务，使每家合作供应商的采购数量增加，从而获得采购价格优势。很多企业的供应商资源并未进行有效规划，而是随着企业发展野蛮生长。集中采购则要求企业对供应商采购金额等数据做科学的统计分析，对原有供应商进行整合，减少供应商数目，增加少数优质供应商采购额，在降低企业与供应商双方管理成本的同时，提升企业的采购博弈力，促进供应商直接的良性竞争。

除了供应商数量集中，还可以将供应商业务集中，即将多个采购项目汇总集成到一家供应商手里。举个简单的例子，一家供应商原本只做其中一种物料，现在将其他物料也交给这个供方，或者将一些采购额小、复杂程度低的产品交给一家供方代为采购。扩大需方对供方的影响力，实现管理成本和采购价格的双重降低。

2.选择适用的采购工具

理解了上述概念，我们即可尝试进行部分价值增值点的组合，结合企业所涉及的行业的特点，为了平衡低成本和高效率这两个矛盾点，我们可以将不带量的需求、管理、供应商进行集中，把采购执行分为两级采购，也即按照“集中资源、集中需求、集中管理、分级采购”的模式执行具体采购工作，具体做法如下：

分析企业近三年来的采购数据，按照帕累托法则，将重要的、金额大的物资类别备注为集中采购物资，将不重要的或金额较低的物资备注为授权采购物资，采购目录按年度调整，也即“在公司本部层面将80%以上的资金集中到20%以内的重要供应商中，在事业部和分、子公司层面将余下20%以内的资金分散到余下80%以上的供应商中”实现增加谈判筹码，成本降低和提高效率。在这里，如果近5年采购数据进行分析，可以得到初步的采购目录，从数据分析过程中，我们也可以得到公司历史供应商资源库，这些都将与集团层面的标准库一同做为初始数据，随后将按照新模式不断动态更新，优胜劣汰。实施集中资源后，供应商管理将按照更加严格的模式实行供应商开发、准入、评价和退出管理机制，做到有进有退，实现少量优秀，达到降本增效。

3.采购IT系统工具的革新

未来的竞争不仅是企业和企业之间的竞争，更是企业所依赖的供应链之间的竞争，站在供应链的高度系统思考，制定战略，是每个采购人未来必备的素质，在信息化快速发展的当今社会，传统的采购管理模式已经开始出现不适用。先进的采购管理工具和管理思维的支撑，进一步促进了各大企业采购管理工作的革新。企业不但要向销售要收入，而且要向采购要利润，更要向采购要供应链的竞争优势，需尽快把采购系统从保证供应升级到成本管控中心，从成本中心升级到利润中心。采购工作管理着企业最重要的合作伙伴、决定公司明天的竞争优势的外部资源。如果我们不重视，不升级、不革新采购管理，那我们就会被竞争对手甩在身后，直至被市场淘汰。

无论你正在开展什么样的业务，总有自己要服务的客户，我们必须用新的思想、新的技术去服务他们，利用先进技术进行服务创新就是企业活力的源泉。我们应立即按照本方案着手启动电子采购平台EPS建设项目，确保采购工作与公司事业部已经开始使用的PM系统同步，PM是项目管理信息化软件，有助于提高公司对项目管理的工作水平，但其中涉及到的采购工作很大程度上仍然会依赖现有传统模式操作。所以，PM系统的上线，未来工程项目管理会越来越规范，进度控制更加清晰，这将导致销售CRM、生产PM和采购工作水平的不对称的弊端会更加突显，未来，采购将陷于更大的被动之中。我们现在应立即开始推进“互联网+采购”的高效结合，通过提高采购效率质量水平，扩大未来公司应对更多项目的承载能力。

目前国内仍有不少企业的采购业务以手工为主，效率低下。随着企业信息管理系统逐渐普及，部分企业开始使用电子采购系统，但是系统间的数据往往难以兼容和共享，阻碍企业快速、科学制定业务决策，导致采购成本始终居高不下，这是因为各系统在设计之初没有运用管理思维进行评估，没有考虑清楚各个系统之间的逻辑关系，导致信息化工具只能在单一环节产生作用，组合到一起反而降低效率，也就是1+1＜2的情况在此时发生了。所以我们在改进采购工具前，有必要分析一下各种系统工具的使用环境、特点和关系，具体如下：

（1）PM--项目管理。对于工程施工类的项目型企业，PM系统可更高效的管理项目细节进度，可以更好的把握项目WBS细节进度；

（2）PLM--产品生命周期管理。PLM是产品解决方案，这个系统里强调的产品生命周期指的不是一个产品在使用过程中的寿命，而是从市场角度来看，一个产品从设计研发到淘汰的周期，主要用于解决产品研发制造中的各项分析，产品的项目管理，产品的成本预测，还能充当产品从开始到报废的记录过程，所以PLM主要面对中大型制造业居多，而支撑PLM运行还是主要靠PDM（产品数据管理），来提供的产品bom物料和各类数据，让企业对产品在投入生产之前有个详细的分析与预测。

比较现实的运用比如一些制造业在产品投入市场后发现产品的缺陷或不够美观等问题导致产品无法大量畅销，而利用PDM让研发部门对产品加强优点的集合，缺点的改良，然后在PLM中进行各种分析，是否符合大量生产和市场率的审核，产品的更新换代信息数据，包括产品优点缺点所有信息方案都会记录在PLM以便调研利用，所以PLM系统更适合电子产品生产研发。

（3）ERP--企业资源计划。利用SAP系统的先天链式优势，可将车间的持续来料二次加工生产过程变得更加具有计划链条属性，没有流水线作业的车间生产制造性的企业不一定适用ERP系统；

（4）EPS--电子采购系统。对于采购工作，如果能够借鉴并应用国内优秀民营企业所用的EPS等电子化采购系统，则可补足PM、PLM、ERP等系统工具对采购过程管理的先天不足，打通PM、PLM、ERP等对采购过程对接的最后一公里。

除了要有先进的管理模式外，还需要借助EPS电子采购系统工具，覆盖在线采购、供应商开发、询比价、电子竞价、招投标、采购物料质检和验收、采购物料质量跟踪、采购合同、核算成本、供应商绩效考核等方面，通过科学的流程化管理来严格控制采购的每一个环节，从采购的准入机制、采购的流程跟进、采购的绩效评估等多个维度出发，全方位把控、约束、促进、保障采购产品质优价廉以及供应商群体的优秀、稳定，利用培育出来的供应商团队，帮扶公司改进工艺、配合项目施工，达到合作双赢、共同发展的目的。也有助于企业对外整体形象的提升，营造公平公开公正的采购氛围，减少灰色环节，最终实现企业以行业内极具竞争力的采购成本，促进企业利润率的提高。

成长君长期研究供应链管理工作，希望今后的文章可以激发供应链从业者“思想中心”思考能力。上述内容为成长君十多年经验总结材料之一，为原创素材，供有需要的朋友参考研究，也可以在评论区互动留言。